價(jià)值創(chuàng)新：高速增長的戰(zhàn)略理念

1、價(jià)值創(chuàng)新：高速增長的戰(zhàn)略理念,1997年，兩位歐洲工商管理學(xué)院的教授花了5年時(shí)間研究了全球30多家在利潤和收入方面同時(shí)高速增長的公司，以及一些業(yè)績相對較差的公司。 從可能是公司增長潛力的各個(gè)方面對上述兩類公司進(jìn)行比較：1、非上市公司是否比上市公司增長更快？2、所在行業(yè)對公司總體增長的影響有多大？3、新創(chuàng)企業(yè)是否比老企業(yè)更有優(yōu)勢？4、具有創(chuàng)造力的年輕經(jīng)理是否比老經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的公司增長得更快？,研究發(fā)現(xiàn),在所有各種因素中，沒有一

2、種因素能夠起到系統(tǒng)性的作用。一直起作用的是各類公司關(guān)于戰(zhàn)略的思想。高速增長的公司與其不太成功的競爭者之間的區(qū)別，在于各自對戰(zhàn)略的設(shè)想不同。高速增長的公司，不管其來自于什么行業(yè)，都依據(jù)的是價(jià)值創(chuàng)新的邏輯，而不太成功的公司經(jīng)理們依據(jù)的是傳統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯,研究推論,高速增長的公司的經(jīng)理們可以將其戰(zhàn)略思想在市場上應(yīng)用于業(yè)務(wù)方案對100多家公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展的定量研究發(fā)現(xiàn)，86%的業(yè)務(wù)擴(kuò)展是量的擴(kuò)張，它們產(chǎn)生了62%的總收入和39%的總利潤；14%

3、的價(jià)值創(chuàng)新型業(yè)務(wù)擴(kuò)展產(chǎn)生了38%的收入和61%的利潤,戰(zhàn)略邏輯的定義：傳統(tǒng)的與價(jià)值創(chuàng)新的,傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯：其思想就是在競爭中居于優(yōu)先地位、打敗競爭對手價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯不關(guān)心如何打敗競爭對手，而是力求使其競爭者不再成為競爭者各自戰(zhàn)略思想的不同導(dǎo)致了結(jié)果的不同：前者不太成功，后者高速增長,比利時(shí)一家電影院公司的故事,20世紀(jì)60-80年代，比利時(shí)電影放映業(yè)逐步衰退：觀眾去電影院的次數(shù)由每年8次下降到每年2次伯特克雷茲電影院公司發(fā)現(xiàn)競

4、爭者都在一個(gè)不斷縮小的市場上采取相同的行為進(jìn)行競爭伯特克雷茲電影院公司在1988年創(chuàng)建金寶利斯，一個(gè)擁有25個(gè)屏幕和7600個(gè)座位的超級電影院。,金寶利斯的價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略,——傳統(tǒng)電影院：7*5米屏幕，35毫米放映機(jī)；金寶利斯：29*10大的屏幕，70毫米的放映設(shè)備和現(xiàn)代化的音響系統(tǒng)——傳統(tǒng)電影院：僅僅100個(gè)座位；金寶利斯：每個(gè)區(qū)域700個(gè)座位，觀眾出入時(shí)無需有人移動，座位之間空間很大——金寶利斯還將地面設(shè)計(jì)成一個(gè)大斜坡，保證每個(gè)

5、人的視線不被擋住——傳統(tǒng)電影院：強(qiáng)調(diào)區(qū)位和市中心房地產(chǎn)的重要性；金寶利斯：建在離市中心有15分鐘的環(huán)市公路上，放棄步行的的顧客,價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略的結(jié)果,——帶來了行業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)，裝一個(gè)座位的平均成本比布魯塞爾影院少一半多——在布魯塞爾第一年就贏得了市場份額的50%，并且擴(kuò)大了40%的市場份額——與打敗競爭對手、爭奪市場份額的做法不同的是，伯特雷茨擺脫了競爭：比利時(shí)的觀眾經(jīng)常去影院，連從未去過影院的人也被吸引來了,價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略背后

6、的邏輯,大多數(shù)經(jīng)營者都在或明或暗地沿著這樣一種思路思考：對正在萎縮的行業(yè)，不應(yīng)該再作大的投資，尤其是在固定資產(chǎn)上。比利時(shí)的其他影院就是按此思路思考而沒有抓住這個(gè)機(jī)會的如果在競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上給用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值——使用戶的感受超過競爭者、得到完全不同的和不可抗拒的感受、提供用戶自己評價(jià)也很高的服務(wù)，同時(shí)降低成本，就能在避開競爭者的同時(shí)，使行業(yè)出現(xiàn)新的轉(zhuǎn)機(jī),傳統(tǒng)邏輯和價(jià)值創(chuàng)新的比較,區(qū)別在于下面5個(gè)基本方面1、產(chǎn)業(yè)設(shè)想；2、戰(zhàn)略重點(diǎn)；3

7、、顧客；4、資產(chǎn)與能力；5、提供的產(chǎn)品與服務(wù)這5個(gè)方面的區(qū)別決定了經(jīng)營者提出什么的問題，他們追尋什么樣的機(jī)會，以及如何理解風(fēng)險(xiǎn),1、產(chǎn)業(yè)設(shè)想,傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯：認(rèn)為產(chǎn)業(yè)條件已經(jīng)給定創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯：產(chǎn)業(yè)條件可以改變?nèi)绮乜死灼澒荆绻?dāng)時(shí)認(rèn)為它們企業(yè)的條件是天生的，就會采取結(jié)束游戲的策略，縮小其事業(yè)或是實(shí)施零增長戰(zhàn)略；相反，其通過組建金寶利斯，公司超越了行業(yè)的條件,2、戰(zhàn)略的焦點(diǎn),傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯：認(rèn)為一個(gè)公司應(yīng)該培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，其目標(biāo)是在競

8、爭中獲勝創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯：競爭不是基準(zhǔn)。一個(gè)公司應(yīng)該在價(jià)值上追求領(lǐng)先，以主導(dǎo)市場和領(lǐng)導(dǎo)市場的發(fā)展，而不是適應(yīng)市場和追隨市場,CNN價(jià)值創(chuàng)新的案例,CNN將所有資源用于創(chuàng)建每天24小時(shí)的全世界實(shí)時(shí)新聞播報(bào)模式，來代替美國80年代之前的新聞播報(bào)模式以前的播報(bào)模式是：所有新聞節(jié)目都在同一時(shí)段播出；同時(shí)在對事件的分析、新聞的專業(yè)水準(zhǔn)、節(jié)目主播的受歡迎程度方面進(jìn)行競爭。CNN成了全世界新聞廣播的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)造了新的需求；可用普通電視網(wǎng)1/5的成本

9、來制作24小時(shí)的實(shí)時(shí)新聞節(jié)目,案例評述,不對競爭者所做的事情進(jìn)行反擊，如高價(jià)吸收大牌節(jié)目主播密切關(guān)注競爭對手，但是從來不把它當(dāng)作自己行為的基準(zhǔn)（航空公司紛紛降價(jià)、招收美麗的空中小姐，進(jìn)行惡性競爭是一件反例）將其資源用以發(fā)現(xiàn)和提供全新的價(jià)值來源，不關(guān)心競爭而關(guān)注怎樣為用戶創(chuàng)造價(jià)值不為贏得競爭而刻意建立優(yōu)勢，但是最終卻取得了最大的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了對市場的控制,3、顧客,傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯：公司應(yīng)該通過進(jìn)一步的市場細(xì)分和營銷手段，來保持和擴(kuò)大其客

10、戶群。它應(yīng)該關(guān)注顧客評價(jià)的差異價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯：經(jīng)營目標(biāo)是贏得大多數(shù)顧客，并愿意為此放棄一些原有的顧客。它注重顧客評價(jià)中的共性而不是差異只關(guān)注顧客之間的差異會使你難以看清什么是最重要的事情——后面的法國Accer旅館的案例，會對此作詳細(xì)的說明,4、資產(chǎn)與能力,傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯：應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力來評價(jià)商業(yè)機(jī)會，因此公司應(yīng)該調(diào)節(jié)其現(xiàn)有的資產(chǎn)和負(fù)債。他會問自己：在我們現(xiàn)有的條件下，什么是我們最適合做的？價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯：公司一定不能

11、受過去經(jīng)驗(yàn)的約束。它必須問自己：如果要開始創(chuàng)新，應(yīng)該怎么辦？英國Virgin公司:我們不能讓今天我們所做的成為我們明天制勝想法的條件，我們要采取的是一種抹煞過去的做法,5、提供的產(chǎn)品和服務(wù),傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯：競爭發(fā)生在確定邊界的產(chǎn)品和服務(wù)范圍內(nèi)，產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限決定了一個(gè)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)。價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯：根據(jù)顧客的要求提供產(chǎn)品和服務(wù)，要克服企業(yè)強(qiáng)迫顧客所作的各種妥協(xié)，即是這樣做可能會使公司超越其產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限,法國阿高旅館的案例,案

12、例的背景：80年代中期，法國廉價(jià)旅館業(yè)非常不景氣，能力過剩。但是在廉價(jià)旅館業(yè)中存在兩個(gè)不同的市場層次：——無星級和一星級旅館，價(jià)格60-90法郎/夜，顧客完全沖著低價(jià)來住——二星級旅館，價(jià)格在200法郎左右，住宿環(huán)境比第一層次好 這種行業(yè)慣例提供給顧客的選擇是：要么多花錢得到一個(gè)夜晚的舒適睡眠，要么少付錢而忍受劣質(zhì)的的床和噪音。,法國阿高旅館的案例,阿高旅館制定的I號價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃是：——要求公司管理層忘記他們

13、所熟悉的旅館業(yè)規(guī)則、慣例和行業(yè)傳統(tǒng)，從確定所有廉價(jià)旅館顧客的共同需要開始：以低廉的價(jià)格獲得一夜良好的睡眠——為了克服行業(yè)強(qiáng)迫顧客作出讓步的慣例，他們向自己問了4個(gè)問題：,法國阿高旅館的案例,本行業(yè)被賦予的要素中，哪些要素是應(yīng)該取消的？——該問題使管理者思考公司所提供的競爭要素是否確實(shí)能為顧客創(chuàng)造價(jià)值哪些要素應(yīng)該削減到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？——使管理者確定自己的產(chǎn)品和服務(wù)在功能設(shè)計(jì)方面是否過剩哪些要素應(yīng)該提升到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？——使管理者發(fā)現(xiàn)

14、并取消本行業(yè)強(qiáng)迫顧客作出的妥協(xié)哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？——幫助管理者打破現(xiàn)有的行業(yè)界限，去發(fā)現(xiàn)全新的、能給顧客帶來價(jià)值的源泉,阿高I號計(jì)劃的價(jià)值曲線,,阿高價(jià)值創(chuàng)新的結(jié)果,成本優(yōu)勢：建造一間房間的平均成本下降了一半；人力資源成本從行業(yè)平均的占銷售收入的25-35%，下降到20%左右服務(wù)遠(yuǎn)運(yùn)超過法國一般的二星級旅館的水平，其價(jià)格僅比一星級旅館高一些吸引了法國廉價(jià)旅館的大部分顧客，擴(kuò)大了市場，從卡車司機(jī)到僅需幾小時(shí)休息

15、的商人。I號計(jì)劃擺脫了衰退行業(yè)的惡性競爭，其市場份額比排在其后的5個(gè)旅館所占市場份額的總和還要多,案例評述,價(jià)值創(chuàng)新曲線描述了一個(gè)公司相對于該行業(yè)關(guān)鍵性成功要素的業(yè)績表現(xiàn)高速增長的公司，基本上都創(chuàng)造了新的非同尋常的價(jià)值曲線：通過淘汰某些要素、創(chuàng)建某些要素、將某些要素減少或提高到行業(yè)前所未有的水平的組合應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)價(jià)值曲線的突破傳統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯在企業(yè)價(jià)值曲線上，遵循的是基本形狀，往往通過比對手提供更多的服務(wù)和性能來提高企業(yè)的價(jià)值，但是一

16、般不會改變曲線的形態(tài),競爭者模仿自己的價(jià)值曲線怎么辦？,模仿無處不在。公司可能會重新回歸傳統(tǒng)戰(zhàn)略的邏輯。正確的做法應(yīng)該是重復(fù)價(jià)值創(chuàng)新的過程，避免陷入惡性競爭的陷阱。例如康柏電腦在1983年推出第一臺PC機(jī)時(shí)，不僅在技術(shù)上是一流的，而且價(jià)格也要比IBM的產(chǎn)品低15%。隨著IBM與其對抗，決定保護(hù)自己的康柏也開始致力于打敗IBM。不斷致力于增強(qiáng)電腦性能的競爭，使康柏電腦過于工程化和價(jià)格過高。而這時(shí)絕大部分用戶更為關(guān)注電腦的價(jià)格和對人的操

17、作友好程度,監(jiān)控行業(yè)的價(jià)值曲線,可以在很早之前就發(fā)現(xiàn)別人的價(jià)值曲線是否與本企業(yè)趨同，及早進(jìn)行新的創(chuàng)新可以在現(xiàn)有產(chǎn)品仍然具有巨大利潤空間時(shí)，就盯住創(chuàng)新可以阻止競爭者的模仿，提高其模仿成本金寶利斯、I號計(jì)劃和CNN已經(jīng)享有很長時(shí)間無人挑戰(zhàn)的統(tǒng)治地位，其中CNN的價(jià)值曲線在10多年內(nèi)都沒有遇到挑戰(zhàn),盡快復(fù)制價(jià)值模式,如果公司已經(jīng)建立一條與同行業(yè)競爭者有本質(zhì)不同的價(jià)值曲線，經(jīng)理應(yīng)該抵制新的創(chuàng)新，而致力于區(qū)域擴(kuò)大和管理的改善，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

18、和市場覆蓋率的最大化——即盡快復(fù)制價(jià)值模式伯特克雷走出布魯塞爾在歐洲、亞洲等國進(jìn)一步完善和推廣金寶利斯的超級影院概念阿高在歐洲、非洲、澳大利亞和亞洲建立了300多家I號計(jì)劃旅店,重復(fù)價(jià)值創(chuàng)新的三個(gè)平臺,產(chǎn)品平臺：指物理意義上的產(chǎn)品服務(wù)平臺：維護(hù)、顧客服務(wù)、質(zhì)量保證以及對分銷商和零售商培訓(xùn)方面的各種支持交貨平臺：后勤和交貨給顧客的渠道通常人們只關(guān)注產(chǎn)品平臺而忽視其他兩個(gè)平臺。好的價(jià)值創(chuàng)新者會對其價(jià)值平臺進(jìn)行輪換，就像農(nóng)民對其土

19、地進(jìn)行輪作一樣，尋求多次的價(jià)值創(chuàng)新機(jī)會,交替使用價(jià)值創(chuàng)新平臺：康柏服務(wù)器業(yè)務(wù)的案例,１、基于產(chǎn)品平臺的創(chuàng)新1989年，康柏生產(chǎn)第一臺服務(wù)器Systempro，可以運(yùn)行６個(gè)網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)及許多應(yīng)用程序。但是它發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)用戶只運(yùn)行該服務(wù)器的一小部分功能根據(jù)絕大部分顧客的實(shí)際需要，１９９２年，康柏推出Ｐrosignia服務(wù)器，其文件處理和打印速度兩倍于Systempro，但是價(jià)格只有其１/3,交替使用價(jià)值創(chuàng)新平臺：康柏服務(wù)器業(yè)務(wù)的案例,２

20、、基于服務(wù)平臺的創(chuàng)新 康柏發(fā)現(xiàn)用戶成本的９０％被用于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，只有１０％被用于服務(wù)器硬件上?？蛋睾推渌麖S商最關(guān)心的服務(wù)器的性價(jià)比，卻是用戶投入最少的部分 于是康柏重新部署資源生產(chǎn)一種綜合了兩種新穎軟件的服務(wù)器ProLiant1000，使那些缺乏信息技術(shù)專家的公司也可以具備配置和管理一臺網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的能力 康柏的ProLiant1000成為競爭的勝利者,交替使用價(jià)值創(chuàng)新平臺：

21、康柏服務(wù)器業(yè)務(wù)的案例,當(dāng)越來越多的公司擁有服務(wù)器時(shí)，康柏發(fā)現(xiàn)其用戶通常缺乏合理安置設(shè)備的空間通過研究需求而不是對手，康柏發(fā)明了可以安裝在支架上的ProLiant1000服務(wù)器，有效地利用了空間，并確保了對機(jī)器的保護(hù)，易于監(jiān)控、修理和升級該產(chǎn)品的創(chuàng)新引來了許多的模仿者,交替使用價(jià)值創(chuàng)新平臺：康柏服務(wù)器業(yè)務(wù)的案例,３、基于交貨平臺的創(chuàng)新 具體是根據(jù)客戶要求組裝產(chǎn)品，并在收到訂單的４８小時(shí)內(nèi)送貨

22、 它將大大地縮短從用戶訂貨到收到設(shè)備的時(shí)間 康柏的價(jià)值創(chuàng)新保持了它與其他公司在價(jià)值曲線上的差異，使其維持了全球第一大服務(wù)器制造商的地位,規(guī)劃公司現(xiàn)在與未來業(yè)務(wù)組合,一種可行的方法是分析公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：“開拓者”、“定居者”和“游牧者”的組合情況。開拓者：代表價(jià)值創(chuàng)新的業(yè)務(wù)游牧者：代表價(jià)值改進(jìn)的業(yè)務(wù)，主要由其構(gòu)成就說明公司沒有發(fā)現(xiàn)它的增長潛力定居者：代表仿制產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)務(wù)。主要由其構(gòu)成就迫切要進(jìn)行