2011-2015年洽洽食品公司海外戰(zhàn)略規(guī)劃（ppt 37頁）

1、,,2011-2015年洽洽海外戰(zhàn)略規(guī)劃,目 錄,第一章 戰(zhàn)略回顧第二章 戰(zhàn)略分析第三章 戰(zhàn)略定位第四章 戰(zhàn)略目標(biāo)第五章 戰(zhàn)略實(shí)施舉措第六章 2011年十件大事,第一章 戰(zhàn)略回顧,2010年主要成功之處 (思維模式重大轉(zhuǎn)變）1、市場(chǎng)分級(jí)管理，核心市場(chǎng)營(yíng)銷互動(dòng)與客戶配合升級(jí)，銷售目標(biāo)突破1100萬美金2、印尼采用 “12+3”產(chǎn)品營(yíng)銷策略，傳統(tǒng)市場(chǎng) 銷售及市場(chǎng) 占有率得到進(jìn)一步提高3、越南業(yè)績(jī)及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)有突破性

2、進(jìn)展，首次實(shí)現(xiàn)盈利4、兩次危機(jī)公關(guān)的及時(shí)處理5、對(duì)駐外機(jī)構(gòu)指導(dǎo)頻率增加，外貿(mào)人員的選拔及培訓(xùn)比原先有更大進(jìn)步6、日本、中東、印尼泗水、雅加達(dá)周邊市場(chǎng) 開發(fā)并開始啟動(dòng),第一章 戰(zhàn)略回顧,2010年需要改進(jìn)之處：思維模式的隱影還存在1、海外品牌標(biāo)識(shí)及包裝整合要設(shè)時(shí)間段有計(jì)劃推動(dòng)2、培育及開發(fā)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品較慢，市場(chǎng)分級(jí)管理還沒有達(dá)到有效執(zhí)行3、海外業(yè)務(wù)激勵(lì)及薪資標(biāo)準(zhǔn)沒有找到一個(gè)合適的方案4、海外模式創(chuàng)新還沒有，單一不規(guī)

3、范的出口線，抗 風(fēng)險(xiǎn) 能力較弱5、各項(xiàng)管理制度隨著海外業(yè)務(wù)的拓展需適時(shí)調(diào)整,第二章 戰(zhàn)略分析 之SWOT分析,1、傳統(tǒng)的堅(jiān)果類產(chǎn)品在海外深受眾多消費(fèi)者青睞，市場(chǎng)空間巨大2、東盟10+1自由貿(mào)易區(qū)的建立3、國(guó)家對(duì)出口企業(yè)及境外投資各項(xiàng)撫助政策4、堅(jiān)果類區(qū)域性品牌眾多但領(lǐng)導(dǎo)性品牌沒有5、像喀吱脆、蘭花豆新產(chǎn)品現(xiàn)有部分海外客戶非常感興趣6、oem業(yè)務(wù)還有非常廣闊的前景,外部機(jī)會(huì),1、潛在的竟?fàn)幷咴诓煌瑖?guó)家都已出現(xiàn)，他們對(duì)當(dāng)?shù)?/p>

4、文化、消費(fèi)習(xí)慣及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)較為熟悉2、新的替代品，像高堅(jiān)在不同國(guó)家和區(qū)域都已出現(xiàn)，而且品牌力很強(qiáng)3、匯率波動(dòng)影響公司和客戶的利益4、與國(guó)外客戶文化及營(yíng)銷理念上的差異，溝通存在瓶頸5、本土化經(jīng)營(yíng)占盡天時(shí)地利6、反傾銷、反補(bǔ)貼貿(mào)易及技術(shù)壁壘,外部威脅,1、現(xiàn)有海外客戶經(jīng)銷我司產(chǎn)品的信心及積極性較高，包括推陳出新的新產(chǎn)品2、洽洽品牌在國(guó)外華人中有很多忠誠(chéng)的消費(fèi)者，一些地區(qū)像馬來、印尼當(dāng)?shù)赝林酥泻芏喽际俏覀冎覍?shí)的消費(fèi)者3、馬來權(quán)威

5、HALAL清真和美 KOSHER認(rèn)證的通過，對(duì)我們產(chǎn)品品質(zhì)在當(dāng)?shù)赝林诵哪恐械纳?jí)起到重要作用4、洽洽海外戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，一個(gè)充滿陽光和激情、有思想、有組織、有責(zé)任感和戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)雛形開始顯現(xiàn)5、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)海外業(yè)務(wù)拓展的高度觀注6、營(yíng)銷與海外客戶互動(dòng)升級(jí)，特別是臺(tái)灣、印尼、馬來、越南等地,內(nèi)部劣勢(shì),內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì),1、原材料及各種包輔材及勞動(dòng)生產(chǎn)力成本的波動(dòng)2、出口線品質(zhì)管理不穩(wěn)定，單一不規(guī)范出口工廠3、海外的薪資及激勵(lì)還沒有一個(gè)

6、好的方案，團(tuán)隊(duì)成員的積極性和主動(dòng)性急需改變4、人力資源對(duì)海外人才培養(yǎng)的觀注度很底，很多事情跟部門很難達(dá)成共識(shí)5、財(cái)務(wù)對(duì)國(guó)家進(jìn)出口政策及核算、商貿(mào)政策、海關(guān)政策、外匯政策缺少專業(yè)性，基本上是被動(dòng)服務(wù)，需要有專業(yè)人員服務(wù)6、研發(fā)人員對(duì)海外專注度很底，主動(dòng)服務(wù)較少7、海外業(yè)務(wù)人員的營(yíng)銷理念依然很弱，基本上都存在執(zhí)行層面，能主動(dòng)思考營(yíng)銷的很少,第二章 戰(zhàn)略分析之 SWOT分析,第二章 戰(zhàn)略分析之本職能部門能力分析,第三章

7、本職能部門戰(zhàn)略定位,,戰(zhàn)略定位：1、市場(chǎng)細(xì)分并進(jìn)行分級(jí)管理：立足核心市場(chǎng)，打造本土化銷售團(tuán)隊(duì)，配合客戶深入服務(wù)終端，將洽洽產(chǎn)品及品牌形象深入至核心區(qū)域每個(gè)角落。用全球化視野，積極開發(fā)新市場(chǎng)，配合貿(mào)易型區(qū)域代理商，完成洽 洽品牌及產(chǎn)品形象在當(dāng)?shù)厝A人區(qū)域的全滲透2、洽 洽 產(chǎn)品采用橫向一體化策略，除國(guó)葵類品項(xiàng)外，集中精力聚焦兩支新產(chǎn)品開發(fā)3、利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，積極發(fā)展OEM業(yè)務(wù)，在海外推進(jìn)集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略實(shí)施4、采用縱向一體化策略，組建

8、本部獨(dú)立出口工廠，并完成海外第一個(gè)基地建設(shè)，實(shí)現(xiàn)海外真正產(chǎn)供銷布局雛形5、打造一支專業(yè)的海外團(tuán)隊(duì)雛形,第四章 本職能部門五年戰(zhàn)略目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10000,8000,6000,4500,3000,1500,0,2011,2012,2013,2014,2015,單位：萬美金,單位：萬美金,,,,,,,,,分級(jí)管理…,銷售管理本土化,OEM業(yè)務(wù)及模式創(chuàng)新,組織建設(shè)（系統(tǒng)工程）,出口工廠建設(shè)（

9、內(nèi)外）,產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略,海外戰(zhàn)略,第五章 保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)框架 (6步驟）,1、分級(jí)管理,3、市場(chǎng)分級(jí)及鎖定區(qū)域如下：每年會(huì)做相應(yīng)調(diào)整,1、目的： 加強(qiáng)海外市場(chǎng)過程化管理，使促銷資源更有效的利用，明確對(duì)各市場(chǎng)的目標(biāo)方向以提高整個(gè)市場(chǎng)占有率,2、分級(jí)架構(gòu)：市場(chǎng)分級(jí)、通路界定、SKU上架鎖定、城市分級(jí)及考核指標(biāo),4、通路界定： 五種通路形態(tài)：賣場(chǎng)、超市、零點(diǎn)、特通及批市。,5、海外市場(chǎng)SKU上架標(biāo)準(zhǔn)： （備注：

10、首批選擇司辦區(qū)域）,6、 海外ABC城市鎖定如下：,7、 市場(chǎng)城市管理標(biāo)準(zhǔn)：,備注：越南波古來特通（咖啡店系統(tǒng)）鋪貨率及陳列比率考核指標(biāo)調(diào)整至90%和50%；,2、海外銷售組織工程（本土化細(xì)節(jié)）,,開發(fā)客戶需要的產(chǎn)品口味及包裝,洽洽,國(guó)葵系列,薯脆系列,椰香瓜子,豆類系列,香瓜子,原香口味,椒鹽口味,喀吱脆,脆脆熊,米脆條,其它產(chǎn)品,香辣蠶豆,青豆系列,蓮花豆,,3、海外產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃（2011-2015）,OEM系列,其它口味,3.1

11、、海外產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃進(jìn)度表,4、基地建設(shè)（內(nèi)外工廠+并購海外公司）4.1 海外基地建設(shè)時(shí)間表,4.2 國(guó)內(nèi)出口工廠（廠區(qū)已在規(guī)劃）4.3 海外并購，升級(jí)版,5、海外OEM項(xiàng)目產(chǎn)品線規(guī)劃,初期開發(fā)產(chǎn)品,中期開發(fā)產(chǎn)品,洽洽,南瓜子,花生,白瓜子,傳統(tǒng)食品,茶瓜子,果仁糖,咖啡花生,脆皮花生,咸干花生,小魚花生,豆腐干,調(diào)味醬,進(jìn)口代理,果肉脯,,,茶瓜子OEM項(xiàng)目初期時(shí)間表,,,一個(gè)OEM產(chǎn)品順利開發(fā)需要三個(gè)月以上時(shí)間！,花生米和果仁

12、糖合理安排時(shí)間和資源，進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃一起開發(fā)！,海外OEM可行性結(jié)論,目前OEM發(fā)展藍(lán)圖已經(jīng)相對(duì)清晰，我司已經(jīng)具備了海外品牌的知名度，海外市場(chǎng)的穩(wěn)定銷售，良好合作的經(jīng)銷商，還有一個(gè)精神抖擻的海外團(tuán)隊(duì)。海外OEM發(fā)展流程基本成型，OEM發(fā)展計(jì)劃明確，已經(jīng)形成初步的OEM激勵(lì)方案，前期市場(chǎng)探索和代加工廠走訪形成了一定的合作共識(shí)。縱觀我國(guó)堅(jiān)果炒貨等休閑食品的發(fā)展，洽洽的新突破需要更為廣闊的市場(chǎng)，現(xiàn)在正是一個(gè)海外OEM的良好時(shí)機(jī)，開發(fā)OEM產(chǎn)品

13、迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，把握洽洽的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮資源的最大貢獻(xiàn)。附,6 2011-2015年海外組織建設(shè),,,,2011年海外組織架構(gòu)現(xiàn)狀,27,2012年海外組織架構(gòu),28,2013-2014年海外組織架構(gòu),29,2015年海外組織架構(gòu),6.2 海外人才梯隊(duì)規(guī)劃 確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的最重要因素,理想的人才梯隊(duì)體系特征,3,1,2,5,建設(shè)人才梯隊(duì)的目的,源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人才增強(qiáng)人才培養(yǎng)的針

14、對(duì)性和效率激勵(lì)人才、減少人才流失減少外部引進(jìn)人才的磨合確保公司的永續(xù)發(fā)展,,對(duì)于公司,明確個(gè)人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃增加提升個(gè)人能力的機(jī)會(huì)減少價(jià)值不大的輪崗提升個(gè)人關(guān)鍵能力,,對(duì)于個(gè)人,人才梯隊(duì)建設(shè)的原則,選苗重于育才：注重對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和對(duì)梯隊(duì)人員個(gè)人的判斷,3,突出重點(diǎn)崗位：對(duì)中高層管理崗位、市場(chǎng)緊缺的專業(yè)崗位重點(diǎn)培養(yǎng),1,關(guān)注短板能力：教練式輔導(dǎo)、人員激勵(lì)、持續(xù)改進(jìn)、客戶導(dǎo)向等關(guān)鍵能力,2,,4,內(nèi)部培養(yǎng)為主：對(duì)于關(guān)鍵崗位，今

15、后優(yōu)先考慮內(nèi)部人才,5,注重早期發(fā)展：注重新人入職一年內(nèi)的評(píng)估和培養(yǎng)；逐步從學(xué)生開始培養(yǎng),相關(guān)術(shù)語定義,一梯隊(duì)、A庫：海外經(jīng)理級(jí)及以上職位（含產(chǎn)品及OEM工程師）等崗位的在職人員均為一梯隊(duì)人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為一梯隊(duì)的人才稱為A庫人才。,1,三梯隊(duì)、C庫：各專業(yè)的骨干人員為三梯隊(duì)人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為三梯隊(duì)的人才、年齡在30歲以下，本科學(xué)歷以上稱為C庫人才。,3,2,關(guān)鍵崗位：是除管理崗位以外，對(duì)海外發(fā)展起重要作