京東戰(zhàn)略規(guī)劃ppt

1、京東企業(yè)戰(zhàn)略管理,01 企業(yè)戰(zhàn)略概述,02 戰(zhàn)略管理概述,03 戰(zhàn)略管理過程,,戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)行全局籌劃的著作。現(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。從這個(gè)角度上來說，諸葛亮的《隆中對(duì)》就是中國(guó)歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。,戰(zhàn)

2、略就是：指組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。,1.1.1 戰(zhàn)略的概念,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略,【案例】騰訊戰(zhàn)略版圖的核心策略,1.1.1 戰(zhàn)略的概念,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略,1.1.2 戰(zhàn)略的特征,戰(zhàn)略具有以下方面的特征：,全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。長(zhǎng)遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組

3、織的未來，是為了謀求組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。綱領(lǐng)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)?？陀^性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對(duì)內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。競(jìng)爭(zhēng)性：戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得市場(chǎng)和顧客。風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略,第二節(jié) 為什么需要戰(zhàn)略,美國(guó)90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃

4、?！蹦敲?，為什么需要戰(zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？,愛默生,韋爾奇,每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)。,我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。,第二節(jié) 為什么需要戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。,1、戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向。,古人講，“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。,2、戰(zhàn)略提高企業(yè)的預(yù)見

5、性，克服短期行為。,蘭德公司的研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。,3、戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的關(guān)鍵。,第二節(jié) 為什么需要戰(zhàn)略,彼得 德魯克：,那么，細(xì)節(jié)決定成敗要有一個(gè)前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細(xì)節(jié)才會(huì)有意義，執(zhí)行才會(huì)有意義。,德魯克,第三節(jié) 公司戰(zhàn)略體系/層次,公司總戰(zhàn)略,事業(yè)部戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù),強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長(zhǎng)（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略

6、、組合型戰(zhàn)略,即“在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略,即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略,強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。,01 企業(yè)戰(zhàn)略概述,02 戰(zhàn)略管理概述,03 戰(zhàn)略管理過程,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略管理,軍隊(duì)從事戰(zhàn)爭(zhēng)，企業(yè)從事競(jìng)爭(zhēng)，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個(gè)“

7、爭(zhēng)”字。1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)。,,企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。,企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而戰(zhàn)略管理則是對(duì)企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實(shí)施與控制。戰(zhàn)略管理即相當(dāng)于個(gè)人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，對(duì)個(gè)人而言，可以做到“忙得

8、有意義，忙到點(diǎn)子上”，防止無意中進(jìn)入“工作太忙而沒時(shí)間思考”或者“思考太多而沒時(shí)間工作”的自我成長(zhǎng)陷阱。,戰(zhàn)略管理被譽(yù)為是商業(yè)企業(yè)運(yùn)作的“圣經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中的“保留節(jié)目”。眾多企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用戰(zhàn)略管理的核心理論為自己的企業(yè)掌舵護(hù)航。,,第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的原則,戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時(shí)會(huì)適得其反。,03 戰(zhàn)略管

9、理過程,01 企業(yè)戰(zhàn)略概述,02 戰(zhàn)略管理概述,四個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略實(shí)施→戰(zhàn)略評(píng)價(jià)/控制。戰(zhàn)略管理過程的四個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)過程。,,,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,,戰(zhàn)略評(píng)價(jià),【問題】為什么要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析？答：環(huán)境，舞臺(tái)也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)環(huán)境變化。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，利潤(rùn)來自環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)亦來自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決

10、定我們的發(fā)展方向。,戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，貫徹?fù)P長(zhǎng)避短、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會(huì)選擇做什么；通過研究?jī)?nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。,3.1.1 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,1）宏觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀

11、環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對(duì)企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。,,3.1.1 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,1）宏觀環(huán)境分析→→ 【案例：哈默的生財(cái)之道】,19世紀(jì)中期，美國(guó)一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國(guó)范圍的呼應(yīng)，特別是以維護(hù)傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國(guó)國(guó)會(huì)通過憲法第18號(hào)修正案，也就是《全國(guó)禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。,美國(guó)大組織家哈默

12、1931年從蘇聯(lián)到美國(guó)時(shí)，正是富克蘭林?羅斯福競(jìng)選總統(tǒng)的時(shí)候。哈默研究了當(dāng)時(shí)美國(guó)的國(guó)內(nèi)形勢(shì)，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會(huì)掌握美國(guó)政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競(jìng)選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國(guó)禁酒令》。,當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時(shí)候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時(shí)候，人們對(duì)啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。,哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢(shì)，1920年公布的禁酒令就會(huì)廢除，為了解決全國(guó)

13、對(duì)啤酒和威士忌的需求，那時(shí)市場(chǎng)將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購(gòu)木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時(shí)性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個(gè)現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。,,3.1.1 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,2）微觀環(huán)境分析,微觀環(huán)境分析即是對(duì)行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)

14、上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。,五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）,分析內(nèi)容及目的：,從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較中，分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值性、獨(dú)特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競(jìng)爭(zhēng)力，從核心競(jìng)爭(zhēng)力與行業(yè)特點(diǎn)的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。,

15、,分析方法：,,主要是根據(jù)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）,1）價(jià)值鏈概述,波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來說：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)

16、活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)?！?價(jià)值鏈的概念是由美國(guó)邁克爾?波特于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。綜合價(jià)值鏈的基本活動(dòng)及輔助活動(dòng)的分析，確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。,價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二

17、，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）,2）資源與能力概述,顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對(duì)象；指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金

18、、實(shí)物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽(yù)、企業(yè)文化）。,潛在、動(dòng)態(tài)、無形的主觀能動(dòng)條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。,資源可以發(fā)展成能力，能力的運(yùn)用結(jié)果也可積累資源。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）,3）核心競(jìng)爭(zhēng)力概述,20世紀(jì)80年代興起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤(rùn)源泉是企業(yè)長(zhǎng)期積累形成的、獨(dú)特的資源及其不可模仿和難以替代的競(jìng)爭(zhēng)力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。

19、戰(zhàn)略必須建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上。,核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱“核心能力（Core Competence）”、“核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，說得直白一點(diǎn)就是你到底會(huì)干什么、特別會(huì)干什么。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）,3）核心競(jìng)爭(zhēng)力概述→→ 【案例：騰訊的核心競(jìng)爭(zhēng)力】,,,,,,,,

20、,01,即時(shí)通訊體系。,,02,帳號(hào)體系。騰訊的帳號(hào)體系及等級(jí)體系相當(dāng)完善。,,03,金融體系。虛擬流通貨幣Q幣、支付系統(tǒng)財(cái)付通。,,04,數(shù)字化內(nèi)容的增值服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，占據(jù)其公司總收入的80%。,,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）,3）核心競(jìng)爭(zhēng)力概述,一種能力要想成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并難于模仿的”。核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從市場(chǎng)、技術(shù)

21、和管理三個(gè)層面來評(píng)估。,市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)、營(yíng)銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度等,技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等,戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財(cái)務(wù)等,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）,3）核心競(jìng)爭(zhēng)力概述,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是一成不變的，某個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可能最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所成功模仿，并隨著時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。,因此，企業(yè)應(yīng)該以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看待企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，隨時(shí)對(duì)自身的能力與外界

22、（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)水平）進(jìn)行比較和評(píng)估，并不斷對(duì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行加強(qiáng)，以保持持久的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。,例如，在上世紀(jì)80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務(wù)無疑是某家電企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。但是時(shí)到今日，各家電企業(yè)之間售后服務(wù)水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時(shí)售后服務(wù)水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）,3）核心競(jìng)爭(zhēng)力概述,建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首

23、先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法主要有以下四種：,集中法,借用法,收購(gòu)法,,,,融合法,,通過統(tǒng)一目標(biāo)，加大對(duì)核心技術(shù)、技能的資金投入與人才配置，組建競(jìng)爭(zhēng)能力開發(fā)團(tuán)隊(duì)等方法提高內(nèi)部資源配置的效率。,通過與其他廠商、研究機(jī)構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營(yíng)、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。,通過收購(gòu)具有相關(guān)核心技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)或組織（并確保

24、其在收購(gòu)后不流失），而快速?gòu)?qiáng)化目標(biāo)專長(zhǎng)或競(jìng)爭(zhēng)能力。,將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)等）、自有的和借用或收購(gòu)的技術(shù)等加以有效整合。,3.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）,3）核心競(jìng)爭(zhēng)力概述,3.1.3 內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析,來源于內(nèi)部和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。一般而言，一個(gè)組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：1）利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)；2）化解和克服內(nèi)部劣勢(shì)和外部威脅。即

25、是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，避免威脅。,【SWOT分析的步驟】,第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；第二步：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。,3.1.3 內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析,附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣,,3.1.4 業(yè)務(wù)投資組合分析,根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力分析”了外部

26、環(huán)境，根據(jù)“價(jià)值鏈”或其他工具分析了內(nèi)部的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。對(duì)于業(yè)務(wù)投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）（Boston Consulting Group）”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。,除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對(duì)多個(gè)市場(chǎng)面，因而每一個(gè)公司都不可能選擇單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)的不同而選擇的一個(gè)戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各分部或分公

27、司在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。,3.1.4 業(yè)務(wù)投資組合分析→→波士頓矩陣（BCG, Boston Consulting Group）,高,高,低,低,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率,市場(chǎng)占有率/市場(chǎng)份額,3.1.4 業(yè)務(wù)投資組合分析→→GE（美國(guó)通用電氣公司）矩陣,大,強(qiáng),弱,小,行業(yè)吸引力,企業(yè)實(shí)力,,,,,,戰(zhàn)略制定前應(yīng)思考兩個(gè)問題：1）我們現(xiàn)在在哪里（背景）？我們將要

28、到哪里去（即愿景是什么）？2）我們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓?bào)？我們的業(yè)務(wù)是什么（即使命是什么）？,企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠(yuǎn)景）企業(yè)是對(duì)未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營(yíng)想要達(dá)到的長(zhǎng)期目標(biāo)，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。,企業(yè)愿景要解決一個(gè)問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對(duì)企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的“燈塔”。,企業(yè)愿景,企業(yè)愿景舉例：,迪斯尼公司——成為全球的超級(jí)娛樂公司；索尼——成

29、為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象；聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想；戴爾計(jì)算機(jī)公司——在市場(chǎng)份額、股東回報(bào)和客戶滿意度三個(gè)方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)公司。,1,,企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”，它描述了一個(gè)組織在社會(huì)中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的基本功能，一個(gè)組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全部意義所在。,企業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥

30、起所有員工崇高的使命感，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動(dòng)力之源。,企業(yè)使命,企業(yè)使命舉例：,迪斯尼公司——使人們過得快活；索尼——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂；沃爾瑪——天天低價(jià)；阿里巴巴——讓天下沒有難做的生意；IBM——無論是一大步，還是一小步，總是帶動(dòng)世界的腳步。,2,,戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績(jī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定

31、時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。,德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：①市場(chǎng)；②技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展；③提高生產(chǎn)力；④物資和金融資源；⑤利潤(rùn)；⑥人力資源；⑦職工積極性發(fā)揮；⑧社會(huì)責(zé)任。,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：,通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在９8年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率１8％的目標(biāo)。3M公司：每股收益平均年增長(zhǎng)率10%或10%以上，股東權(quán)益

32、回報(bào)率20%─25%，營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。波音公司：盡我們所能來獲得高利潤(rùn)，保持股東的年平均收益率為20%。,3,,戰(zhàn)略選擇,具體戰(zhàn)略舉例：,公司層戰(zhàn)略選擇：增長(zhǎng)（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)

33、略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。,4,戰(zhàn)略制定的焦點(diǎn)和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該采取什么行動(dòng)。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。,我們從公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個(gè)層面分別舉例如右：,企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。,戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)

34、工作中得以分解、落實(shí)。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。,企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。,調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。,戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)。,戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。,【戰(zhàn)略執(zhí)行

35、的陷阱】據(jù)《財(cái)富》雜志一篇文章分析，好的企業(yè)戰(zhàn)略有70%沒有獲得成功，失敗的主要原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱有：,中高層領(lǐng)導(dǎo)注重戰(zhàn)略執(zhí)行的短期回報(bào)，希望立即看到新戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，企業(yè)的薪酬制度也是按年度業(yè)績(jī)指標(biāo)來考核的，而戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否是要在多年以后才能衡量出來的，需要時(shí)間?；氐嚼下飞先ァ８邔宇I(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略執(zhí)行的初期要進(jìn)行管理的變革，會(huì)遇到企業(yè)內(nèi)外相當(dāng)大的阻力，而此時(shí)企業(yè)業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，高層領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)對(duì)新戰(zhàn)略失去了興趣，企業(yè)又

36、回到老路上去。公司內(nèi)部及外部所有利益相關(guān)者，對(duì)新戰(zhàn)略目標(biāo)并未達(dá)到共識(shí)。使戰(zhàn)略執(zhí)行十分困難。有時(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的最大阻力來自企業(yè)中層管理干部。每一位經(jīng)理都有自己的利益所在，因此戰(zhàn)略執(zhí)行困難。企業(yè)各部門溝通不暢。使戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，使戰(zhàn)略執(zhí)行困難。階段性目標(biāo)不具體，沒有數(shù)量化。如果沒有階段性的數(shù)量化指標(biāo)，公司將永遠(yuǎn)達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。急于求成不能循序漸進(jìn)。戰(zhàn)略執(zhí)行初期，公司各種管理變革措施一起上，使企業(yè)各層管理人員難以適應(yīng)。激勵(lì)措施跟不上。公

37、司完成戰(zhàn)略階段性目標(biāo)任務(wù)后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)急于趕進(jìn)度，又馬上布置了更繁重的新任務(wù)，忘記及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有功人員，使干部及員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性不高。,PPT模板下載：www.1ppt.com/moban/ 行業(yè)PPT模板：www.1ppt.com/hangye/ 節(jié)日PPT模板：www.1ppt.com/jieri/ PPT素材下載：www.1ppt.com/sucai/PPT背景圖片：www.1ppt.com/be

38、ijing/ PPT圖表下載：www.1ppt.com/tubiao/ 優(yōu)秀PPT下載：www.1ppt.com/xiazai/ PPT教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word教程： www.1ppt.com/word/ Excel教程：www.1ppt.com/excel/ 資料下載：www.1ppt.com/ziliao/

39、 PPT課件下載：www.1ppt.com/kejian/ 范文下載：www.1ppt.com/fanwen/ 試卷下載：www.1ppt.com/shiti/ 教案下載：www.1ppt.com/jiaoan/,戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制就是將戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際結(jié)果與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與預(yù)定確定的戰(zhàn)略目標(biāo)出

40、現(xiàn)重大差距時(shí)，如果分析的結(jié)果是由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標(biāo)不恰當(dāng)，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一過程就是戰(zhàn)略修正或控制。,員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情。如果戰(zhàn)略是一套，考核時(shí)又是另一套，戰(zhàn)略就很難得到執(zhí)行。為此，公司必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理機(jī)制。,【例：平衡積分卡的要素】,戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù)維度參考權(quán)重 22%,客戶維度參考權(quán)重 22%,內(nèi)部流程維度參考權(quán)重 34%,學(xué)習(xí)與發(fā)展參考權(quán)重 22%,? 投資回報(bào)