談?wù)勅绾渭訌妼ψ悠髽I(yè)的財務(wù)控制

1、1談?wù)勅绾渭訌妼ψ悠髽I(yè)的財務(wù)控制在企業(yè)改革過程中，逐步形成了不少以資本關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團。在集團型企業(yè)管理實踐中，如何掌握好集權(quán)管理和分權(quán)管理的程度是一個較難的課題。母公司（或企業(yè)總部）集權(quán)過多會影響子企業(yè)的積極性；分權(quán)過多又可能造成分散傾向，影響企業(yè)整體利益。一般認為，在生產(chǎn)經(jīng)營上可以分權(quán)多一點，在財務(wù)上應(yīng)該集權(quán)多一點，而二者又難以截然分開。因此，如何在集團內(nèi)各單位分散經(jīng)營的上加強企業(yè)總部對子企業(yè)的財務(wù)控制是一個值得探討的重要問題。

2、下面結(jié)合上海大隆機器廠的實際情況談一些看法。上海大隆機器廠創(chuàng)建于1902年，建國后逐步發(fā)展成為一個工種齊全、規(guī)模較大的重型通用機器制造廠。在企業(yè)改革中，大隆廠以資本關(guān)系為紐帶劃小經(jīng)營核算單位，把分廠、車間和有關(guān)部門改制成為由總廠全額投資或控股的子企業(yè)。子企業(yè)具有法人地位，實行獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。劃小經(jīng)營核算單位后，充分調(diào)動了各級干部和員工的積極性，有效地適應(yīng)了市場變化對企業(yè)的要求，同時促進了企業(yè)加強內(nèi)部管理，減少損失浪費，提高

3、勞動生產(chǎn)。近年來全廠銷售額平均每年增長20％，經(jīng)濟效益逐年有所提高。但是，劃小經(jīng)營核算單位后，各單位有了一定的自主權(quán)，也產(chǎn)生了局部利益與整體利益的矛盾。這種情況反映到財務(wù)上，后果相當(dāng)嚴重：日常資金分散使用，影響資金利用效果；投資決策程序不嚴，影響投資效益，甚至?xí)斐蓢乐負p失；籌資不經(jīng)總體平衡，影響資本結(jié)構(gòu)，加重企業(yè)負擔(dān)；3的會簽表附在支款單后面作付款依據(jù)之一。遠離總廠的單位，通過傳真批報會簽表。支出會簽起點金額可以根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)

4、、不同時期的具體情況而定，也可以對不同性質(zhì)、不同去向的支出規(guī)定不同的會簽起點金額。但是支出會簽這種方法是比較普遍可取的，它比其他控制方法簡便、靈活，而且可克服各單位地理位置分散而造成的管理難度；同時由于它不增加結(jié)算環(huán)節(jié)，節(jié)約了管理成本，加快了結(jié)算速度。3、做好專項支出審批。大隆廠對各單位設(shè)備房屋更新改造、對外協(xié)作、對外投資、工資發(fā)放、業(yè)務(wù)招待費等專項開支和非生產(chǎn)性支出制定了專項審批制度。如規(guī)定設(shè)備、房屋大修改造歸口總廠基建設(shè)備處管理，各