格蘭仕的運營戰(zhàn)略

1、1格蘭仕的運作戰(zhàn)略格蘭仕的運作戰(zhàn)略2004年1月4日下午，格蘭仕集團副董事長兼CEO梁昭賢剛簽署完一份合同回到辦公室，這份合同將格蘭仕設計的磁控管的部分生產(chǎn)外包給日本制造商，讓其為格蘭仕磁控管進行貼牌生產(chǎn)。有意思的是，在其發(fā)展的早期，格蘭仕更多地扮演多個國外微波爐品牌OEM生產(chǎn)商的角色通常按外國品牌擁有者的設計為他們用他們的品牌來進行生產(chǎn)。磁控管是微波爐的核心部件。過去，格蘭仕從國外的供貨商如東芝、松下處采購磁控管。但是，隨著自身微波爐

2、業(yè)務的快速增長，格蘭仕已經(jīng)威脅到了磁控管供應商自身在微波爐市場中的地位，因此，他們決定減少對格蘭仕磁控管的供應量。該事件促使格蘭仕在1997年大量投資于磁控管的研發(fā)。最終在2000年，格蘭仕自產(chǎn)的磁控管能夠滿足其生產(chǎn)需要。但由于微波爐市場的巨額增長，到2003年，盡管格蘭仕磁控管產(chǎn)能已經(jīng)上升到每年一千六百萬套，仍經(jīng)常出現(xiàn)供不應求的情況。因為同年格蘭仕的微波爐產(chǎn)量是兩千五百萬臺，磁控管廠的產(chǎn)能只能滿足總體生產(chǎn)需要的67%。因為格蘭仕磁控管

3、質(zhì)量已經(jīng)得到客戶認可，通?？蛻魣猿指裉m仕應該在其供應的微波爐中使用其自產(chǎn)的磁控管.為了解決生產(chǎn)能力不足的問題，格蘭仕不得不將其磁控管的生產(chǎn)外包給其他的OEM制造商但要供應商貼格蘭仕的品牌。雖然這個外包協(xié)議可以使梁昭賢能暫時解決磁控管的供應問題，但他不能停止對一個問題的思考，那就是如何在競爭日益激烈的市場中帶領公司取得更大的成功。梁昭賢深知關于磁控管的有趣轉(zhuǎn)變來自公司持續(xù)增長和轉(zhuǎn)型。最初，格蘭仕只為中國本地市場生產(chǎn)自己品牌的微波爐，其生產(chǎn)

4、技術和關鍵零部件均從日本購買。隨后，由于成本低廉，國外的品牌擁有者將微波爐生產(chǎn)外包給格蘭仕，格蘭仕從此開始了OEM業(yè)務。當公司逐漸掌握微波爐的核心——磁控管的設計和制造技術后，格蘭仕又開始從OEM向ODM轉(zhuǎn)型。從那時開始，格蘭仕在中國市場以OBM的模式運作，在海外市場以OEM和ODM結(jié)合的模式運作。近年來，由于海外市場對格蘭仕產(chǎn)品高品質(zhì)以及低廉成本的認同，格蘭仕也在一些海外市場開始OBM業(yè)務。在全球家電市場中，格蘭仕之所以能在與包括松下

5、、東芝、LG這樣對手的競爭中獲得優(yōu)勝是因為其具有低成本生產(chǎn)的能力和較強的研發(fā)能力?？梢酝ㄟ^以下數(shù)字證明：2002年，格蘭仕在國內(nèi)市場擁有絕對領先的70%的市場份額，海外擁有40%的市場份額。2003年，這兩個數(shù)字變?yōu)閲鴥?nèi)60%和海外44%。格蘭仕品牌在國內(nèi)家喻戶曉，并且在海外市場被逐漸認可。其OEM和OBM的產(chǎn)品在美國、歐洲、南美和非洲市場均有銷售。格蘭仕微波爐的總銷售量從1997年的兩百萬臺增至2003年的一千六百萬臺。營業(yè)收入從20

6、00年的56億元增至2003年的101億元。（見Exhibit1，2格蘭仕微波爐銷售、收入和利潤相關數(shù)3標志著格蘭仕向微波爐轉(zhuǎn)型的完成。為什么選擇微波爐？為什么選擇微波爐？1991年在一次對日本的訪問中，梁慶德認為微波爐在中國是具有巨大市場潛力的產(chǎn)品。梁慶德認為：中國經(jīng)濟的騰飛會刺激國內(nèi)購買力及對現(xiàn)代化商品如家電需求的急劇增長。商品的現(xiàn)代化進程會改變中國人的生活方式和習慣，人們會開始樂于購買方便和快捷，也同時包括人們烹飪方式的改變，所以

7、微波爐能夠在中國家庭中流行，并且成為必不可少的家用電器。從競爭環(huán)境來考慮，80年代的中國國內(nèi)微波爐市場正處于起步階段，競爭和市場需求都很小。當時的中國國內(nèi)市場中，所有的微波爐都是進口的，并且價格高昂，大多數(shù)中國家庭都無法負擔。市場中的少量國外品牌，如東芝，LG，惠而浦沒有感受到市場潛力，都沒有強烈的意圖去擴張和占領市場。這是由于他們對中國市場環(huán)境的不熟悉造成的。梁慶德認為如果能夠生產(chǎn)出更低價格的微波爐，那么這會是一個非常好的獲利機會。從

8、技術角度來講，對微波爐產(chǎn)品技術進行投資的風險相對較小。因為美國50年代即發(fā)明微波爐，相關的技術已經(jīng)非常成熟和穩(wěn)定。日本作為微波爐市場的新軍，改進了磁控管的生產(chǎn)，并隨后改進了爐膽和電源，這都大幅度地削減了生產(chǎn)成本。但從整體技術上來講，和最初的設計并無二致。起步階段起步階段盡管在微波爐制造技術上并不存在難度，但是在開始微波爐制造業(yè)務的初期，格蘭仕遇到的主要困難是本地缺少相關技術和專家，這對很多中國的企業(yè)家來說都是普遍存在的問題，他們和梁慶德

9、一樣，看到了微波爐的市場機會，卻最終沒有進入這個行業(yè)。梁慶德明白格蘭仕必須從海外引進設備和技術。因此，在90年代初期，他就花了30萬美元購買了產(chǎn)品設計圖紙（一個完整的微波爐技術圖紙和規(guī)格集），并從當時世界領先的微波爐生產(chǎn)設備和技術提供商東芝公司購買了一些微波爐生產(chǎn)線中所需的關鍵設備。他同樣在全國尋覓一些工程技術專業(yè)人才來建立工廠。最后，他在上海第8無線電廠（國有企業(yè)）找到了一個工程技術專業(yè)人才組成的團隊來協(xié)助建廠。這些工程師都在日本接受