并購重組企業(yè)核心員工經(jīng)濟激勵策略分析 (1)

1、經(jīng)營管理~購委組公業(yè)核心靈徑講激勵策暗令祈李曙光1高艷2(1.中航工業(yè)南方資本運營部，湖南株洲4120022.湖南宇航經(jīng)營規(guī)劃部，湖南株洲412002)【摘要】并購與重紐正成為當代經(jīng)濟生活的一個重妥特征，優(yōu)秀的團隊已被廣泛認知為企業(yè)獲取商業(yè)成功的關(guān)鍵因素，核心員工的激勵已是廣大投資者認真思考的幾個基本問題之一.文章從員工激勵的具體政策及其發(fā)展歷程分析入手，針對企業(yè)的實際，提煉出并購與重組企業(yè)核心員工經(jīng)濟性激勵策略的原則和方法.【關(guān)鍵詞】

2、經(jīng)濟激勵策略核心員工并購重組企業(yè)隨著經(jīng)濟全球一體化發(fā)展步伐的加快，資源整合的速度也在提升，作為主要的整合手段，并購與重組已逐步成為當今時代的顯著特征。構(gòu)建規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，設(shè)置科學的制衡機制對規(guī)范公司運營有一定的幫助，但不能保證企業(yè)又好又快發(fā)展，相比較而言，核心員工經(jīng)營團隊的工作質(zhì)量更關(guān)鍵。因此，核心員工激勵一直是企業(yè)至關(guān)重要的大事。一、員工激勵具體政策及其發(fā)展歷程分析改革開放前，中國大陸統(tǒng)→執(zhí)行的是幾十年不變的等級工資制度，論資排隊

3、嚴重挫傷了員工的工作積極性，為適應(yīng)發(fā)展，在非公經(jīng)濟的推動下，員工激勵政策不斷創(chuàng)新，基本情況如下。(一〉改革的月薪制度改革開放后，廣東等沿海地區(qū)的三資企業(yè)、民營企業(yè)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為了吸引國企技術(shù)骨干等核心員工，推行了較高的月薪工資制度，因此引發(fā)人才有序流動，打破了鐵工資、鐵飯碗和鐵交椅，帶動相關(guān)企業(yè)實現(xiàn)了快速發(fā)展。由于人力資源的嚴重短缺，為了贏得發(fā)展先機，一些企業(yè)試行年薪制度。(二)初始的年薪制度1990年代，江浙、廣東一帶的民營企業(yè)推行了

4、一種帶有承包性質(zhì)的年薪制度，在約定核心員工按月領(lǐng)取一定標準的工資基礎(chǔ)上，年終按照經(jīng)營情況給予一次性的獎勵。該操作較隱蔽也不太規(guī)范，因為隱蔽，沒有明顯的沖突發(fā)生。一陣跟風之后，初始的年薪制度沒有帶來持續(xù)增長的預期，究其原因:(1)一些企業(yè)存在短期行為，當企業(yè)剛步入正軌便在逐利心理驅(qū)使下，改用了相對成本較低的人員，(2)經(jīng)理人員對持續(xù)的高薪心存本與經(jīng)濟增長協(xié)調(diào)發(fā)展，民營企業(yè)率先推出了股權(quán)激勵政策。(囚)初始的期權(quán)激勵起初提出的股權(quán)激勵并不是

5、真正意義上的出資入股，而只是所謂的“干股飛實質(zhì)是分紅權(quán)，這種激勵也只是單向的，雖然這樣的安排對技術(shù)骨干有一定的激勵效果，但因不是本質(zhì)的創(chuàng)新，只承擔了過渡性、非主流的角色。(五〉經(jīng)營者持股激勵這是第一次真正意義上的雙向激勵，持股者隨公司發(fā)展而收獲豐厚，也隨公司衰落使得投入的資本所剩無兒。這樣的安排在上市公司非常適用，有的還創(chuàng)新出業(yè)績股票等激勵方式，這樣的安排在非上市公司卻存有較大缺陷，股權(quán)定價缺乏公允、股權(quán)轉(zhuǎn)讓較為困難、股權(quán)結(jié)構(gòu)封閉使得經(jīng)

6、營層持股嚴重受限以及股權(quán)分散時決策意見難以統(tǒng)一等。二、并購重組企業(yè)運營的相關(guān)邏輯(一〉并購重組對象并購、重組很大一部分原因是基于看好目標企業(yè)的軟實力，即關(guān)鍵人才、核心技術(shù)、銷售渠道以及關(guān)系資源等，這些均與核心員工緊密相連，核心人員不作為將使公司成空殼。(二〉并購重組運作并購、重組有資本投入量大、整合專業(yè)化強等特點，所需的核心人才專業(yè)要求和綜合素質(zhì)要求均高。并購、重組為的是通過專業(yè)化整合，或?qū)崿F(xiàn)大批量生產(chǎn)和大批量定制生產(chǎn)，形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢

7、:或形成差異化優(yōu)勢:或在某一領(lǐng)域具備核心優(yōu)勢。專業(yè)化運營、專業(yè)化投資必然依靠專業(yè)化的核心員工打疑慮，沒有全身心地推進企業(yè)進步，(3)激勵因素與保健因素的理。轉(zhuǎn)化使激勵效果不斷衰減。這些問題是在信息不對稱的情況下產(chǎn)生的道德風險和逆向選擇。一段時間后，委托方和代理方均認識到應(yīng)該主動改變以適應(yīng)社會發(fā)展。(三〉改善的年薪制度(I)為規(guī)范經(jīng)營，資方逐步建立了標準的薪酬制度，規(guī)m后的工資體系，在員工內(nèi)部特別是核心員工中產(chǎn)生了攀比等消極因素(2)核心

8、員工為了應(yīng)對考核提高收入發(fā)生了短期行為，一些財務(wù)數(shù)據(jù)難以反映真實情況(3)激勵仍然是單向的，激勵因素與保健因素的界面越來越模糊(4)為保證內(nèi)部平衡，勢必提高整體工資水平，對成本優(yōu)勢帶來了巨大的挑戰(zhàn)。為使人工成52企業(yè)導報2011年第18期(三)并購重組企業(yè)核心競爭力競爭優(yōu)勢是靜態(tài)的，時點的概念，企業(yè)需要的是動態(tài)的、持久的、開放的、系統(tǒng)的核心優(yōu)勢，形成核心優(yōu)勢，戰(zhàn)略資源很重要，管理機制和學習能力更重要。(四)核心員工的作用戰(zhàn)略確定以后，人

9、的因素最重要，傳統(tǒng)文化的熏陶下，核心人物的作用是至關(guān)重要的。成也蕭何敗也蕭何。(五〉機制體制創(chuàng)新講黨性講原則講奉獻是我們的優(yōu)良傳統(tǒng)，必須堅持，但離開了體制機制創(chuàng)新很難實現(xiàn)真正意義上的突破。一一一一一一…一一一…一一一經(jīng)曹雪理企業(yè)以開放的心態(tài)，創(chuàng)新的精神，在責權(quán)對等的情況下，通過市場調(diào)節(jié)的方式產(chǎn)生的收效最好。三、核心員工激勵的認知(一〕核心員工的范圍企業(yè)不同，核心員工的定義也不同。核心員工一般是指主要的經(jīng)理人員、核心的技術(shù)人員和重要的市場

10、渠道領(lǐng)導者，也有企業(yè)將關(guān)鍵技能人才納為核心員工。實際上，核心員工應(yīng)該是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的載體。(二)核心員工的需求馬斯洛A.brahamHaroldMaslow)認為需求是有層次的，實踐也證明需求層次又是可以跳躍的，具體問題要具體分析。經(jīng)營人員對看好的項目，一般愿意承擔更大的風險獲取更大的收益:技術(shù)人員則更愿意按照干股的方式坐享收益，市場領(lǐng)導者要求按照產(chǎn)品銷售量和銷售渠道的營銷占據(jù)企業(yè)的一定位置，技能人員習慣按照產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量綜合考慮

11、。(三)核心員工的績效評價方式經(jīng)營者的評價應(yīng)依據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況進行評價，不單是利潤指標，而應(yīng)是多維度的綜合平衡:市場領(lǐng)導人員的評價應(yīng)依據(jù)渠道價值和銷售實現(xiàn)兩個維度進行判斷:研發(fā)人員則以產(chǎn)品性能和產(chǎn)品價值的市場認可度為依據(jù)。(四)激勵的本質(zhì)激勵過程就是協(xié)調(diào)刺激變量、機體變量和反應(yīng)變量之間的相互關(guān)系的過程，激勵的基礎(chǔ)是需求，目的是激發(fā)動機，因此，須有針對性和時效性。激勵針對性源于需求的比較、把握和引導。激勵的針對性還應(yīng)把握激勵措施帶來的差異

12、。如激勵方式延期支付(DeferredCompensationPlan)相對股票期權(quán)(Stock句tions)而言，更具挑戰(zhàn)性，在企業(yè)效益狀況不好的情況下，股票期權(quán)可以選擇放棄，使經(jīng)營者免遭損失，這樣對經(jīng)營者的經(jīng)營壓力小一些，冒險的可能性就大一些:激勵方式管理層收購、員工持股計劃實施后，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，因此應(yīng)慎重考慮其對經(jīng)營決策的影響:激勵方式虛擬股票(PhantomStocks)資金源于企業(yè)內(nèi)部風險很大，股票增值(StochA

13、ppreciationRights)激勵執(zhí)行機制不夠成熟，等等。四、結(jié)論()核心員工界定是把握激勵策略的基礎(chǔ)企業(yè)必須十分清楚企業(yè)發(fā)展必須依靠的核心員工的范圍和分布，并按最小化原則確定激勵對象，分析他們的需求，核心員工一般在經(jīng)營精英、技術(shù)專家和市場領(lǐng)袖中確定。(二〉激勵政策應(yīng)系統(tǒng)并具有競爭性所謂系統(tǒng)是指政策的規(guī)范和系統(tǒng)，使得核心員工認知激勵政策并非一時的決策，臨時的安排，而是企業(yè)必須長期堅持的基本制度:所謂競爭性就是指能夠成為激勵方案而不

14、是保健方案的政策。高素質(zhì)、有創(chuàng)新精神的核心員工更愿意在運作規(guī)范、高效的企業(yè)服務(wù)，更愿意在充滿挑戰(zhàn)的機構(gòu)挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)人生，將激勵的數(shù)字當成是一個個目標，去跨越和征服，時代的追夢者絕不安心平淡和得過且過。(三〉激勵政策應(yīng)是雙向而不是單向的激勵雙向的激勵是指被激勵對象的收益隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，隨企業(yè)的衰敗而損失慘重，甚至一無所有，構(gòu)建這樣的激勵與威脅，核心員工才會竭盡全力使企業(yè)健康快速發(fā)展。單向的激勵實際是賺多賺少的問題，這樣的激勵不完整。

15、(四)激勵政策應(yīng)符合戰(zhàn)略要求作為一項政策一般不直“朝發(fā)夕改制度的制訂和執(zhí)行是一項非常嚴肅的事情，一定要有連貫性，否則難以置信。只有符合戰(zhàn)略要求的激勵政策才能長期堅持并有效執(zhí)行。參考文獻[1]包國憲，吳建祖，管理學理論與方法隊句，蘭州z蘭州大學出版社，2008(lJ)[2]宏應(yīng)民.新編人力資源管理[明.蘭州:蘭州大學出版社，2004(2)[3]程支中.我國公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的平衡機制研究間.生產(chǎn)力研究.201011[4]陳鏡.關(guān)于我國企業(yè)人力資