企業(yè)并購(gòu)與重組戰(zhàn)略分析

1、企業(yè)并購(gòu)與重組戰(zhàn)略分析張1揣倩河北鋼鐵集團(tuán)回單B公司線棒材廠摘要:文章通過(guò)分析企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，從而說(shuō)明企業(yè)并購(gòu)的原則以及重組戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞:并購(gòu)重紐企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)圈際化發(fā)展對(duì)于一些產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)變得至關(guān)重要。與并購(gòu)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的是重組戰(zhàn)略，可以說(shuō)，并購(gòu)戰(zhàn)略的失敗往往是重組戰(zhàn)略實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力。、企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)企業(yè)并購(gòu)有多種原因，主要可從提高開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)的速度、增強(qiáng)市場(chǎng)力量、克服產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)等幾方面考慮。

2、1.提高開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)的速度。企業(yè)成長(zhǎng)總體上有內(nèi)部生長(zhǎng)型和外部擴(kuò)張型兩種途徑。內(nèi)部生長(zhǎng)型是指企業(yè)通過(guò)投資建立自己新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施，包括在原有的業(yè)務(wù)范圍上擴(kuò)大規(guī)模和投資開(kāi)展新的業(yè)務(wù)。外部擴(kuò)張型是指企業(yè)通過(guò)并購(gòu)的方式獲得其他企業(yè)已有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資源和能力。顯然，通過(guò)內(nèi)部生長(zhǎng)途徑來(lái)發(fā)展企業(yè)，速度太過(guò)緩慢，而并購(gòu)則可以使企業(yè)快速進(jìn)入市場(chǎng)和推出新產(chǎn)品。2.增強(qiáng)市場(chǎng)力量。當(dāng)一家企業(yè)能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)格出售產(chǎn)品或服務(wù)，或者能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低

3、的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)，該企業(yè)就擁有了市場(chǎng)力量。市場(chǎng)力量通常來(lái)自企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力。因此，大多數(shù)的并購(gòu)行動(dòng)都是通過(guò)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或并購(gòu)供應(yīng)商、分銷商，或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，來(lái)迅速達(dá)到增強(qiáng)市場(chǎng)力量的目的，如有名的惠普并購(gòu)康柏的例子。3克服產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘。面對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)(尤其是跨地區(qū)并購(gòu))產(chǎn)業(yè)中已有的企業(yè)則可以迅速進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，并且可以獲得具有一定顧客忠誠(chéng)度的現(xiàn)有企業(yè)及其產(chǎn)品。實(shí)際上，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁

4、壘越高，企業(yè)越應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)并購(gòu)的手段進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)。4.降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。通常，企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或建立新企業(yè)需要大量的投資和相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。有數(shù)據(jù)顯示，在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，新建企業(yè)需要8年時(shí)間才能盈利，12年時(shí)間才能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流。因此，管理者通常將新建企業(yè)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看成是高風(fēng)險(xiǎn)的投資。相對(duì)而言，企業(yè)并購(gòu)時(shí)可以對(duì)被并購(gòu)企業(yè)以往的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)未來(lái)的成本和收入，使不確定性降低。5.實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化常用的方法就是進(jìn)行并

5、購(gòu)。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，與依靠自身力量來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)相比，依靠市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化要容易得多。因此，多元化戰(zhàn)略很少是通過(guò)內(nèi)部化來(lái)實(shí)現(xiàn)的，尤其是非相關(guān)多元化，并購(gòu)常常被看傲是最快速和最易生效的方法。而且，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的相關(guān)性越強(qiáng)，并購(gòu)成功的可能性越大。二、企業(yè)并購(gòu)的原則企業(yè)并購(gòu)能給企業(yè)帶來(lái)許多益處，但也可能隨之產(chǎn)生一些諸如超值購(gòu)買、消耗管理者大量精力、規(guī)模失當(dāng)、失去創(chuàng)新能力、背負(fù)過(guò)多債務(wù)等問(wèn)題。因此，企業(yè)為了進(jìn)行有效的并購(gòu)，

6、需要遵循一些基本的原則。企業(yè)要進(jìn)行成功的并購(gòu)，需要把握以下五項(xiàng)簡(jiǎn)單的原則。(1)并購(gòu)企業(yè)只有徹底考慮了它能夠?yàn)楸徊①?gòu)企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)，而不是被并購(gòu)企業(yè)能為并購(gòu)企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)時(shí)，并購(gòu)才會(huì)成功。并購(gòu)企業(yè)的貢獻(xiàn)可以是多種多樣的，包括管理、技術(shù)和銷售能力，而絕不僅僅是資金。(2)企業(yè)要想通過(guò)并購(gòu)來(lái)成功地開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同語(yǔ)言，從而將它們結(jié)合為一個(gè)整體。就是說(shuō)，并購(gòu)與被并購(gòu)的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化，或者至少在文化上有一定

7、的聯(lián)系。(3)并購(gòu)必須是情投意合。并購(gòu)企業(yè)必須尊重被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和消費(fèi)者。(4)并購(gòu)企業(yè)必須能夠向被并購(gòu)的企業(yè)提供高層管理人員，幫助被并購(gòu)的企業(yè)改善管理。(5)在并購(gòu)的第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙方企業(yè)管理人員相信，并購(gòu)為他們提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。三、企業(yè)的重組戰(zhàn)畸重組戰(zhàn)略是指對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍或財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革的戰(zhàn)略。重組的基本動(dòng)機(jī)是整頓經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)或是對(duì)過(guò)度多元化的業(yè)務(wù)進(jìn)行清理，它往往是被用

8、來(lái)挽救失敗的并購(gòu)。不過(guò)，對(duì)于某些建立了核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化企業(yè)，可能通過(guò)重組來(lái)給企業(yè)進(jìn)行合理定位，以獲得誘人的機(jī)會(huì)。重組戰(zhàn)略有收縮規(guī)模、收縮范圍和杠桿收購(gòu)三種主要方法。其中，收縮規(guī)模和收縮范圍兩種方法占了重組戰(zhàn)略的大部分比例。1.重組的方法。(1)收縮規(guī)模。重組的一個(gè)最普通的方法就是收縮規(guī)模。收縮規(guī)模是指企業(yè)縮減員工數(shù)量和設(shè)備規(guī)模，這種縮減可以不對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行改變。企業(yè)一般希望通過(guò)收縮規(guī)模來(lái)削減費(fèi)用、提高效率和改善盈利能力。在IBM、

9、柯達(dá)、寶潔、博士倫以及其他許多大公司中都有大量的裁員現(xiàn)象出現(xiàn)。(2)收縮范圍。收縮范圍是指通過(guò)剝離、變賣等方式削減企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)的方法。企業(yè)在收縮范圍時(shí)往往伴隨著收縮規(guī)模，但是收縮范圍并不裁減其核心業(yè)務(wù)的重要員工，因?yàn)檫@樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失。通過(guò)收縮范圍，會(huì)使企業(yè)重新致力于其核心業(yè)務(wù)，企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)更有效地管理企業(yè)，企業(yè)效率也會(huì)相應(yīng)提高。(3)杠桿收購(gòu)。杠桿收購(gòu)是指一方買下企業(yè)的全部資產(chǎn)(一般是通過(guò)借貸融資進(jìn)行收購(gòu))而將

10、企業(yè)私有化的種重組戰(zhàn)略。杠桿收購(gòu)有管理層收購(gòu)、職工收購(gòu)和公司整體收購(gòu)三種形式。企業(yè)所有者在杠桿收購(gòu)過(guò)程中通常會(huì)擔(dān)負(fù)大量的債務(wù)，因此在取得企業(yè)所有權(quán)后會(huì)售出一部分資產(chǎn)以償還債務(wù)，并且收縮范圍專注于核心業(yè)務(wù)。2重組的結(jié)果。收縮規(guī)模的企業(yè)短期內(nèi)能降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，但是長(zhǎng)期來(lái)講，許多收縮規(guī)模的企業(yè)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)它們預(yù)定的目標(biāo)。據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，有89%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是減少費(fèi)用，但是只有46%實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)有71%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是改善生產(chǎn)力

11、，但是只有22%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)有67%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是只有19%實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)?？梢?jiàn)，收縮規(guī)模大多沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。而且，還可能會(huì)帶來(lái)優(yōu)秀員工流失和業(yè)績(jī)下滑的負(fù)面后果。收縮范圍可以說(shuō)是一個(gè)比較成功的重組戰(zhàn)略，在短期內(nèi)可以降低企業(yè)債務(wù)成本，使企業(yè)更專注于其核心業(yè)務(wù)，強(qiáng)涮其戰(zhàn)略控制在長(zhǎng)期內(nèi)可以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?！秀殿w177企業(yè)并購(gòu)與重組戰(zhàn)略分析張1揣倩河北鋼鐵集團(tuán)回單B公司線棒材廠摘要:文章通過(guò)分析企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，

12、從而說(shuō)明企業(yè)并購(gòu)的原則以及重組戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞:并購(gòu)重紐企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)圈際化發(fā)展對(duì)于一些產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)變得至關(guān)重要。與并購(gòu)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的是重組戰(zhàn)略，可以說(shuō)，并購(gòu)戰(zhàn)略的失敗往往是重組戰(zhàn)略實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力。、企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)企業(yè)并購(gòu)有多種原因，主要可從提高開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)的速度、增強(qiáng)市場(chǎng)力量、克服產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)等幾方面考慮。1.提高開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)的速度。企業(yè)成長(zhǎng)總體上有內(nèi)部生長(zhǎng)型和外部擴(kuò)張型兩種途徑。內(nèi)部生長(zhǎng)

13、型是指企業(yè)通過(guò)投資建立自己新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施，包括在原有的業(yè)務(wù)范圍上擴(kuò)大規(guī)模和投資開(kāi)展新的業(yè)務(wù)。外部擴(kuò)張型是指企業(yè)通過(guò)并購(gòu)的方式獲得其他企業(yè)已有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資源和能力。顯然，通過(guò)內(nèi)部生長(zhǎng)途徑來(lái)發(fā)展企業(yè)，速度太過(guò)緩慢，而并購(gòu)則可以使企業(yè)快速進(jìn)入市場(chǎng)和推出新產(chǎn)品。2.增強(qiáng)市場(chǎng)力量。當(dāng)一家企業(yè)能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)格出售產(chǎn)品或服務(wù)，或者能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)，該企業(yè)就擁有了市場(chǎng)力量。市場(chǎng)力量通常來(lái)自企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市

14、場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力。因此，大多數(shù)的并購(gòu)行動(dòng)都是通過(guò)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或并購(gòu)供應(yīng)商、分銷商，或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，來(lái)迅速達(dá)到增強(qiáng)市場(chǎng)力量的目的，如有名的惠普并購(gòu)康柏的例子。3克服產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘。面對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)(尤其是跨地區(qū)并購(gòu))產(chǎn)業(yè)中已有的企業(yè)則可以迅速進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，并且可以獲得具有一定顧客忠誠(chéng)度的現(xiàn)有企業(yè)及其產(chǎn)品。實(shí)際上，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘越高，企業(yè)越應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)并購(gòu)的手段進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)。4.降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。通常，企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或建

15、立新企業(yè)需要大量的投資和相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。有數(shù)據(jù)顯示，在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，新建企業(yè)需要8年時(shí)間才能盈利，12年時(shí)間才能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流。因此，管理者通常將新建企業(yè)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看成是高風(fēng)險(xiǎn)的投資。相對(duì)而言，企業(yè)并購(gòu)時(shí)可以對(duì)被并購(gòu)企業(yè)以往的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)未來(lái)的成本和收入，使不確定性降低。5.實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化常用的方法就是進(jìn)行并購(gòu)。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，與依靠自身力量來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)相比，依靠市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化要容易

16、得多。因此，多元化戰(zhàn)略很少是通過(guò)內(nèi)部化來(lái)實(shí)現(xiàn)的，尤其是非相關(guān)多元化，并購(gòu)常常被看傲是最快速和最易生效的方法。而且，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的相關(guān)性越強(qiáng)，并購(gòu)成功的可能性越大。二、企業(yè)并購(gòu)的原則企業(yè)并購(gòu)能給企業(yè)帶來(lái)許多益處，但也可能隨之產(chǎn)生一些諸如超值購(gòu)買、消耗管理者大量精力、規(guī)模失當(dāng)、失去創(chuàng)新能力、背負(fù)過(guò)多債務(wù)等問(wèn)題。因此，企業(yè)為了進(jìn)行有效的并購(gòu)，需要遵循一些基本的原則。企業(yè)要進(jìn)行成功的并購(gòu)，需要把握以下五項(xiàng)簡(jiǎn)單的原則。(1)并購(gòu)企業(yè)只有徹

17、底考慮了它能夠?yàn)楸徊①?gòu)企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)，而不是被并購(gòu)企業(yè)能為并購(gòu)企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)時(shí)，并購(gòu)才會(huì)成功。并購(gòu)企業(yè)的貢獻(xiàn)可以是多種多樣的，包括管理、技術(shù)和銷售能力，而絕不僅僅是資金。(2)企業(yè)要想通過(guò)并購(gòu)來(lái)成功地開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同語(yǔ)言，從而將它們結(jié)合為一個(gè)整體。就是說(shuō)，并購(gòu)與被并購(gòu)的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化，或者至少在文化上有一定的聯(lián)系。(3)并購(gòu)必須是情投意合。并購(gòu)企業(yè)必須尊重被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和消費(fèi)者。(4)并購(gòu)企

18、業(yè)必須能夠向被并購(gòu)的企業(yè)提供高層管理人員，幫助被并購(gòu)的企業(yè)改善管理。(5)在并購(gòu)的第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙方企業(yè)管理人員相信，并購(gòu)為他們提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。三、企業(yè)的重組戰(zhàn)畸重組戰(zhàn)略是指對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍或財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革的戰(zhàn)略。重組的基本動(dòng)機(jī)是整頓經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)或是對(duì)過(guò)度多元化的業(yè)務(wù)進(jìn)行清理，它往往是被用來(lái)挽救失敗的并購(gòu)。不過(guò)，對(duì)于某些建立了核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化企業(yè)，可能通過(guò)重組來(lái)給企業(yè)進(jìn)行合理定位

19、，以獲得誘人的機(jī)會(huì)。重組戰(zhàn)略有收縮規(guī)模、收縮范圍和杠桿收購(gòu)三種主要方法。其中，收縮規(guī)模和收縮范圍兩種方法占了重組戰(zhàn)略的大部分比例。1.重組的方法。(1)收縮規(guī)模。重組的一個(gè)最普通的方法就是收縮規(guī)模。收縮規(guī)模是指企業(yè)縮減員工數(shù)量和設(shè)備規(guī)模，這種縮減可以不對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行改變。企業(yè)一般希望通過(guò)收縮規(guī)模來(lái)削減費(fèi)用、提高效率和改善盈利能力。在IBM、柯達(dá)、寶潔、博士倫以及其他許多大公司中都有大量的裁員現(xiàn)象出現(xiàn)。(2)收縮范圍。收縮范圍是指通過(guò)

20、剝離、變賣等方式削減企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)的方法。企業(yè)在收縮范圍時(shí)往往伴隨著收縮規(guī)模，但是收縮范圍并不裁減其核心業(yè)務(wù)的重要員工，因?yàn)檫@樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失。通過(guò)收縮范圍，會(huì)使企業(yè)重新致力于其核心業(yè)務(wù)，企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)更有效地管理企業(yè)，企業(yè)效率也會(huì)相應(yīng)提高。(3)杠桿收購(gòu)。杠桿收購(gòu)是指一方買下企業(yè)的全部資產(chǎn)(一般是通過(guò)借貸融資進(jìn)行收購(gòu))而將企業(yè)私有化的種重組戰(zhàn)略。杠桿收購(gòu)有管理層收購(gòu)、職工收購(gòu)和公司整體收購(gòu)三種形式。企業(yè)所有者在杠桿

21、收購(gòu)過(guò)程中通常會(huì)擔(dān)負(fù)大量的債務(wù)，因此在取得企業(yè)所有權(quán)后會(huì)售出一部分資產(chǎn)以償還債務(wù)，并且收縮范圍專注于核心業(yè)務(wù)。2重組的結(jié)果。收縮規(guī)模的企業(yè)短期內(nèi)能降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，但是長(zhǎng)期來(lái)講，許多收縮規(guī)模的企業(yè)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)它們預(yù)定的目標(biāo)。據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，有89%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是減少費(fèi)用，但是只有46%實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)有71%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是改善生產(chǎn)力，但是只有22%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)有67%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是只有19%實(shí)現(xiàn)