對企業(yè)崗位價值評估實(shí)現(xiàn)條件的分析 (1)

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師~2oo5年第3期對企業(yè)崗位價值評估實(shí)現(xiàn)條件的分析摘要：崗位評估對企業(yè)崗位價值認(rèn)定的功效日益突出。前提是崗位的價值相對是可以客觀、科學(xué)地確立的，可對崗位進(jìn)行詳盡描述并同其他崗位進(jìn)行比較。一個客觀、科學(xué)的崗位評價體系有助于員工增強(qiáng)對崗位評估、崗位價值的信任感。企業(yè)需要采用基于崗位個人或基于崗位技能的評估。關(guān)鍵詞：人力資源崗位價值實(shí)現(xiàn)中圖分類號：F244文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2005】03—132

2、—02一、崗位評估和薪酬調(diào)查是對崗位價值認(rèn)定的有效工具1、在美國企業(yè)，決定員工崗位工資水平的最常用方法是通過崗位評估制度，來評估某一種崗位在公司的價值，估計(jì)有75％的美國公司使用這一方法。簡而言之，崗位評估的第一步是對企業(yè)內(nèi)部不同崗位進(jìn)行描述；然后，各崗位根據(jù)一系列評估因素進(jìn)行評估：崗位工作狀況(崗位職責(zé)和責(zé)任)、崗位技能和專業(yè)知識、管理技能以及崗位勞動強(qiáng)度、崗位環(huán)境條件等。每個評估因素的得分都根據(jù)(事先設(shè)定或約定)標(biāo)準(zhǔn)尺度得出，這樣崗

3、位總體得分(崗位評價點(diǎn)值)可以用來評定不同崗位的級別順序(崗位歸級)。該步驟完成后，企業(yè)通過進(jìn)行薪資調(diào)查以了解其他公司(包括同行——競爭對手與直接關(guān)聯(lián)的上游下游公司)類似崗位的工資水平。在此過程中必須確保其他公司的相應(yīng)崗位具有可比性(崗位屬性相同)。企業(yè)所有崗位可分成若干類(如技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理)，各類的工資額度有別。相應(yīng)崗位類別員工的工資水平由以下因素決定：工作表現(xiàn)與業(yè)績(通過考核界定)、工齡、經(jīng)驗(yàn)以及其他由公司確定的因素，而崗位評估結(jié)

4、果——崗位價值認(rèn)定也是重要參照因素。2崗位評估和薪酬調(diào)查一起被用來進(jìn)行企業(yè)報酬管理在國外已有多年的歷史了，實(shí)踐證明了這是保持企業(yè)內(nèi)部和外部薪資均衡、對崗位進(jìn)行價值認(rèn)定的有效工具，近年來國內(nèi)許多企業(yè)也開始重視并導(dǎo)入這一方法。這一方法的基本前提是崗位的價值相對是可以客觀地、科學(xué)地確立的：對該崗位進(jìn)行詳盡描述并同其他崗位進(jìn)行比較，或者評定該崗位在某些關(guān)鍵因素上的得分。相應(yīng)的假定條件是：能夠找到(分析設(shè)計(jì))一套崗位評價體系幫助公司管理者對崗位進(jìn)

5、行準(zhǔn)確的描述，評價體系的形成過程比具體對評價體系的運(yùn)用影響更大。一套崗位評價體系可以使人力資源管理分析人員(假定他們是公正和客觀的)對各崗位進(jìn)行評估和定位。通過筆者多年的企業(yè)人力資源管理咨詢活動證明：一個客觀、科學(xué)的崗位評價體系有助于員工增強(qiáng)對崗位評估、崗位價值和獲得工資額度的信任感。二、企業(yè)人力資源管理應(yīng)進(jìn)一步完善崗位評估制1就目前多數(shù)企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)和狀況而言，進(jìn)一步完善崗位評估制，提高人力資源部門的分析水平以及聘用外部管理咨詢

6、顧問都可以起到一定的作用。美國人力資源管理專家霍華德瑞舍曾經(jīng)指出：“員工對評估程序的反應(yīng)最終決定該方法的成敗?！比绻麊T工認(rèn)為公司的工資體系和工資定級是不公平的，崗位評價系統(tǒng)就無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)：使員工滿足于所獲報酬并承認(rèn)其崗位工作的基本價值。公司可能認(rèn)為它的評估體系公正，但是員工的看法卻和公司及人力資源管理專家(顧問)的觀點(diǎn)相去甚遠(yuǎn)。出現(xiàn)此問題原因不僅與相關(guān)各方對利益觀念理解和對評價體系的切入視角有關(guān)，也與企業(yè)組織在操作崗位評價過程環(huán)節(jié)的

7、周全考慮與細(xì)節(jié)安排有關(guān)聯(lián)。2依據(jù)筆者研究分析和實(shí)踐認(rèn)為。相應(yīng)可以采用以下舉措彌補(bǔ)：一是公司領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源管理部門應(yīng)該降低通過崗位評價解決公司現(xiàn)存管理問題的期望值，同時對崗位評估系統(tǒng)保持適當(dāng)?shù)牡驼{(diào)?！?32—?！袷┐簛矶歉e極地參與崗位評估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和組織管理工作。企業(yè)可以采取設(shè)立專門的崗位評估委員會來決定崗位評估(至少是那些“標(biāo)杠基準(zhǔn)型崗位”)所應(yīng)包括的評價因素。員工們在各種層次上更加廣泛地參與都是有益的。假設(shè)有公司領(lǐng)導(dǎo)層需

8、要作出打破原有的內(nèi)部平衡，向部分骨干關(guān)鍵崗位員工提供更高工資的決策。此時，如果員工參與決策過程，將帶來對該決策更多的理解與接納。三是公司能提供更多關(guān)于報酬級別與差別幅度或薪資調(diào)查結(jié)果的信息，從而減少因信息不對稱引起的不正確認(rèn)識。四是員工代表機(jī)構(gòu)要定期審查崗位評估制度，并向員工通報。這些步驟雖并不能直接解決崗位評估與價值認(rèn)定過程中所有的問題，但對于企業(yè)內(nèi)部管理氛圍改善是大有裨益的。3應(yīng)該看到即使采用以上這些步驟，仍有可能不存在一個完全解決

9、公司內(nèi)部薪酬不平等問題的崗位評估制度。這類不平等問題在公司錄用新員工或引入資深員工(所謂的“空降兵”)時是難以避免的。為了在勞動力(人才)市場上進(jìn)行成功的招聘，企業(yè)必須提供富有競爭力的薪酬，而這將導(dǎo)致新老員工之間的新不平等(或稱薪酬緊縮)。這種狀況之所以發(fā)生，是因?yàn)椋寒?dāng)薪酬調(diào)查結(jié)果顯示薪酬水平應(yīng)當(dāng)上調(diào)時，企業(yè)通常不會自動地提高現(xiàn)有員工的工資。提薪的成本是高昂的，而如果不提薪。企業(yè)就可以通過增發(fā)津貼費(fèi)的辦法將績效較差的員工的工資保持在市場

10、一般水平之下。三、企業(yè)應(yīng)采取針對具體人員或崗位的評估以解決相關(guān)問題有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：企業(yè)在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上定期為所有員工提薪，以求解決由薪酬緊縮導(dǎo)致的不公平的問題；同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)用其他方法來管理那些績效不佳者。有一些公司要求管理者在規(guī)定的薪酬范圍內(nèi)按績效確定下屬的薪資水平。企業(yè)內(nèi)部多數(shù)的績效優(yōu)異者得到了更多的提薪機(jī)會，其工資水平接近了公司規(guī)定的上限：同時，績效不佳者只獲得較少的提薪甚至沒有獲得提薪，從而其工資水平相對較低。我們由此不難看

11、出了兩個相互沖突的目標(biāo)——保持低成本并獎勵績效優(yōu)異者，崗位評估本身并非是導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬不平等與員工不滿的根源。在這兩種目標(biāo)中，成本效率是管理者必須考慮的主要方面，因?yàn)榭冃?yōu)劣是可以通過其他貨幣或非貨幣方式進(jìn)行獎勵或懲罰的。企業(yè)管理者們需要判斷：普遍提薪的成本與員工感知到更多的內(nèi)外部平等帶來的利益，二者孰大孰小。為了解決公平，從兩個目標(biāo)中選出一個，這個決策過程較多地取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層價值觀和財務(wù)約束，而不是崗位評價制度本身。1企業(yè)通過崗位

12、評估對崗位價值認(rèn)定還可能帶來的問題是，與崗位相聯(lián)系來確定工資標(biāo)準(zhǔn)，會使個人所能得到的報酬的增加受到了封頂?shù)南拗?。因此，企業(yè)員工尤其是骨干員工只有提升職位(級)才能顯著地提高地位與報酬。這會導(dǎo)致公司技術(shù)人員爭取晉升管理層的機(jī)會，即使其實(shí)際技能與興趣都在技術(shù)性工作上。如果沒有晉升職位機(jī)會，員工的進(jìn)取欲望將受挫，甚至離崗流失。此外，崗位評估制度使企業(yè)內(nèi)部人員流動的靈活性有所下降，如果新崗位的工資水平較低，對低地位與低工資的擔(dān)憂降低員工調(diào)動的意

13、愿。即使公司常?！疤嘏苯o員工以超出原定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的高薪，但長期而言，由于崗位流動造成失落感與實(shí)際的物質(zhì)損失都會使企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)動崗位變得更難。2為了解決以上相關(guān)問題，企業(yè)應(yīng)采取基于崗位個人或基于崗位技能的評估，以解決崗位調(diào)動缺乏靈活性與薪資成長受限問題?；趰徫粋€人或技能的評估是以員工的能力為基礎(chǔ)確定其薪酬，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由技能從最低到最高劃分出不同級別。剛進(jìn)入企業(yè)的新員工領(lǐng)受的是入門(試用)級的報酬，而當(dāng)他們證明自己能夠勝任更高一級工作

14、時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高，基于崗位技能的薪酬制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來更大的靈活性。基于崗位技能的薪資制度還能改變管理的導(dǎo)向，實(shí)行按技能付酬之后，管理的重點(diǎn)不再是限制崗位任務(wù)，相反，可以最大限度地利用員工已有的技能。成為新的管理著重點(diǎn)。這種崗位評估最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的職業(yè)發(fā)展。引導(dǎo)管理者提高并利用其才干，并且?guī)砀叩膯T工福利與企業(yè)組織效率。f下轉(zhuǎn)第134頁)維普資訊●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師2005

15、年第3期些變化導(dǎo)致了歐洲組織中新的人力資源管理理念的出現(xiàn)。3，在人力資源理念上，不同國家的人力資源管理各有其特殊性。但在以下三個方面卻有著相同的認(rèn)識：一是人力資源的重要性以及對組織的競爭優(yōu)勢。人力資源被看作是組織管理的中心，在不同的西方國家得到了廣泛認(rèn)同。Purcell認(rèn)為這種變化體現(xiàn)在以下一些新的概念上：承諾、個體主義、競爭、授權(quán)、激勵、滿意、靈活性、文化、業(yè)績、評估、獎勵、團(tuán)隊(duì)、參與、合作、和諧、平等、學(xué)習(xí)與忠誠。二是在人力資源管理

16、中的責(zé)任下放。在國家層面上，歐洲國家逐漸認(rèn)識到。要使企業(yè)更有競爭力，就要給其更大的決定人力資源政策的空間，在組織層面上，公司要根據(jù)組織的目標(biāo)靈活地制定自己的人力資源管理策略。組織中人力資源管理的重要性及中心作用已越來越得到認(rèn)同。三是人力資源管理策略與公司管理策略的整合以及相互作用。4從發(fā)展趨勢上，隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，各國都強(qiáng)化了國際人力資源管理的研究，如人力資源管理在多雛文化背景中對資源分配的作用，人力資源經(jīng)理如何在不同的文化背景中實(shí)

17、現(xiàn)跨國企業(yè)的管理創(chuàng)新，如何培養(yǎng)跨國經(jīng)營的人才等。四、西方發(fā)達(dá)國家人力資源管理理念：對立中的統(tǒng)一科學(xué)技術(shù)、全球化等是導(dǎo)致西方發(fā)達(dá)國家人力資源管理與實(shí)踐相統(tǒng)一的主要因素，文化包括制度文化等的不同則是導(dǎo)致其差異的關(guān)鍵力量，西方發(fā)達(dá)國家人力資源管理思想的對立統(tǒng)一恰恰是文化與科技、制度間對立統(tǒng)一關(guān)系的體現(xiàn)。西方國家對發(fā)源地美國的人力資源管理的態(tài)度是在趨同與特色間保持著一種張力，從而使其人力資源管理既具有國際化的趨勢。也具有不同文化的特點(diǎn)。如所有歐

18、洲國家的人力資源理念中都認(rèn)為人力資源的重要性，但從個體主義還是從集體主義角度來體現(xiàn)這種人力資源管理的思想?yún)s因國家不同而有所不同。如瑞典也認(rèn)為人力資源是重要的企業(yè)資源但他們不是一個移民社會，道德、語言、宗教在個體間差別很小文化非常同一，易形成一致意見并采取集體行動。瑞典的人力資源管理因此也普遍缺乏個體觀念，團(tuán)隊(duì)是組織管理中的基本單位，個體利益服從于團(tuán)隊(duì)利益，個體通過團(tuán)隊(duì)代表表達(dá)自己的看法，而不親自去反映自己的要求。在個人業(yè)績基礎(chǔ)上的報酬、

19、評估以及在組織中不同水平上的個體參與在瑞典的組織文化中也是不多見的，這與美國與英國形成對照。避免沖突與理性是其另一特點(diǎn)這種特性被看作是敏感、多思的積極品質(zhì)，但在美國文化中這可能是一種缺乏自信與競爭力的表現(xiàn)。關(guān)于人力資源管理策略與組織策略的整合在西方國家中也達(dá)成了共識，但是如何整合。卻各不相同。有的側(cè)重于硬途徑。有的側(cè)重于軟途徑，如荷蘭就傾向于軟途徑的人力資源管理策略，這與荷蘭企業(yè)員工重視員工關(guān)系、上司關(guān)心、弱化個體貢獻(xiàn)的文化以及長期的員

20、工、經(jīng)理、股東間的相互談判與磋商的傳統(tǒng)有關(guān)。五、啟示1全球一體化的過程同化了不同國家的技術(shù)基礎(chǔ)與制度等因素。對于參與到國際競爭中的中國企業(yè)來說，在人力資源管理上也要吸取世界各國人力資源管理上的先進(jìn)理念，在報酬、培訓(xùn)等方面與國際接軌，這樣才能在國際人才競爭中居于有利地位。但在確立人力資源管理策略時也應(yīng)該考慮到我們的國情?？紤]到我們國家與西方國家的差別。對西方發(fā)達(dá)國家在人力資源管理中的成功的思想與實(shí)踐要具體問題具體分析，要明確什么是我們最應(yīng)

21、該接受的人力資源管理的理念和方式，怎樣在跨文化的背景上接受一種好的而不是壞的人力資源管理模式，對發(fā)達(dá)國家來說是先進(jìn)的管理方法是否一定就適于我們的管理實(shí)踐，等等。從歐洲國家間以及與美國人力資源管理問的求同存異中我們得到的啟示之一就是，我們所需要的人力資源管理思想不一定是最先進(jìn)的，但一定是最適合的。一些人力資源管理的因素是相通的而另一些卻是個性化的，應(yīng)誼從我們國家的具體的文化、技術(shù)水平、制度背景等基礎(chǔ)出發(fā)思考這一問題。2，加強(qiáng)本土文化因素在

22、人力資源管理中的影響與作用人力資源管理的思想、策略等的制定不僅與產(chǎn)品、科技、市場、組織規(guī)模等因素有關(guān)，文化因素也是不可忽視的影響人力資源管理的因素，文化是提高企業(yè)生產(chǎn)力的無形的生產(chǎn)要素，員工對與本土文化相協(xié)調(diào)的人力資源管理運(yùn)作會產(chǎn)生天然的認(rèn)同感從而產(chǎn)生生產(chǎn)效率，因此應(yīng)該把文化雛度引入到人力資源管理思想的建設(shè)中。一是要在全球范圍的經(jīng)營中體現(xiàn)本土化的人力資源管理思想，二是在國家內(nèi)部跨不同省市區(qū)域的經(jīng)營中，人力資源的管理也要強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)氐谋就廖幕?/p>

23、。將文化與其人力資源的管理思想有機(jī)融合。3加強(qiáng)從管理學(xué)角度對我國文化版塊劃分的研究。我國人口眾多，不僅與西方發(fā)達(dá)國家的文化有差異，在我們國家內(nèi)部，從南至北、從漢族至其他民族自治區(qū)域，文化也具有很大的差異性。目前我國對區(qū)域文化的研究成果很多，但大都分散，角度也各不相同，沒有形成用幾個維度集中地對各地文化加以統(tǒng)一考察的研究，這不利于組織或公司等進(jìn)行跨省市經(jīng)營時對人力資源管理進(jìn)行本土化的操作。因此我們應(yīng)該借鑒西方學(xué)者的研究方法，從方言、地理位

24、置的接近性、民族等雛度對我們國家各主要省市的文化進(jìn)行定量的聚類分析，以將其劃分為不同的文化版塊，并從個人一集體、保守～開放、男性一女性文化、回避風(fēng)險一歡迎挑戰(zhàn)等維度定義各自文化特征以此作為人力資源管理思想與方法制定的統(tǒng)一依據(jù)。(作者單位：哈爾濱工程大學(xué)黑龍江哈爾濱150001)(責(zé)編：芝榮)(上接第132頁)3企業(yè)利用基于技能的崗位評估還需要考慮以下效應(yīng)：其一，許多員工可能在數(shù)年后達(dá)到了最高的技術(shù)等級，同時發(fā)現(xiàn)自己突然無處可去了。如果組

25、織未采取其他措施(繼續(xù)教育、考核)，就不會有促使員工繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的激勵。其二，由于員工報酬提高取決于新技能的不斷學(xué)習(xí)，技能評估計(jì)劃要求企業(yè)組織在員工培訓(xùn)上進(jìn)行巨大的人力資本投資。其三，與外部公平有關(guān)的事務(wù)更加難于管理。每個企業(yè)組織都有獨(dú)特的崗位與技能配置，因此具有相似技能的人并不是隨處可見的。對于通用性的專業(yè)人員這個問題會容易一些，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髟诓煌鹃g是比較相似的。其四，基于技能的崗位評估制度強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，同時員工會逐漸感到：他們?nèi)?/p>

26、益提高的技能應(yīng)該得到比公司所提供更高的報酬，當(dāng)他們將其薪金與傳統(tǒng)崗位工作相比時，這種感覺尤其強(qiáng)烈。員工此時對自身崗位價值的期望與認(rèn)知可能會不斷上升。在存在學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)的激勵的條件下，可以預(yù)計(jì)企業(yè)會出現(xiàn)員工忽視本職工作、好高騖遠(yuǎn)的情況。如果該情況廣泛存在，企業(yè)組織里將有許多僅能勝任目前本職工作的員工，卻無法從員工對工作的精通中長期獲益，如果不能妥善管理這個問題，必定會降低企業(yè)組織效率。4基于技能崗位評估對崗位價值認(rèn)定的實(shí)現(xiàn)面臨最大的難題是實(shí)

27、施管理與執(zhí)行。為了使崗位評估制度正常運(yùn)作，企業(yè)管理者必須注意員工的技能水平。(1)確定企業(yè)不同分類崗位員工應(yīng)掌握多少和哪些新技能才能獲得報酬的提升；(2)確認(rèn)該員工是否已真正掌握該技能。完成———134———第一點(diǎn)要求的難度取決于所需技能可測量或可定量的程度。鑒別低級職位所需技能比鑒別高層管理或?qū)I(yè)職位更容易。某些公司要求員工通過同事之間的互評考核，以滿足上述第二點(diǎn)要求。然而，與擁有崗位實(shí)際技能無關(guān)，為贏得提薪的壓力的員工，也可能擔(dān)心對

28、同事的如實(shí)評價會導(dǎo)致同事們對自己作出不利的評價。一旦這種人際關(guān)系壓力處于主導(dǎo)地位，崗位技能評估就會變成一種論資排輩的制度，造成公司內(nèi)部與實(shí)際崗位技能相去甚遠(yuǎn)的“人際關(guān)系技能”居主導(dǎo)——而此乃多數(shù)技能型的人才所缺乏、不擅長的。因此，基于技能的崗位評估制度的成功取決于幾個因素：鼓勵合作、互助的企業(yè)文化、同事評估中的坦誠布公、組織內(nèi)所有成員實(shí)事求是的自我評價及對企業(yè)組織利益的共同使命、愿景追求。參考文獻(xiàn)：1[美]邁克爾比爾等著，程化，潘潔夫譯