實用崗位價值評估體系

1、1,1,,崗位價值評估工具,職位評估的概念職位評估的方法職位評估的工具,,目錄,確定職位級別的手段薪酬分配的基礎(chǔ)員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系,為什么要進(jìn)行職位評估,職位評估的意義在于建立企業(yè)內(nèi)部的公平性，這種公平性通過一系列手段得到保證,科學(xué)的方法,統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),評估前培訓(xùn),合理的程序,保證內(nèi)部公平性,在職位評估之前，組織結(jié)構(gòu)圖反應(yīng)的僅僅是職位的從屬關(guān)系，不同職位對于企業(yè)的重要度無法在圖中得到體現(xiàn),L,L-1,L-

2、2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,在職位評估之后，職位的價值根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，職位的層級與職位的價值不存在任何關(guān)聯(lián),L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位的責(zé)任大小、工作強度、所需資格條件等特性進(jìn)

3、行評價，以確定崗位相對價值的過程。是一種職位價值的評價方法。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值。,職位評估的定義,職位價值評估辨析,,是,不是,相對的定性判斷層次分明的以工作為中心的使用統(tǒng)一的尺度,絕對的定量判斷無層次的以人為中心的使用不同的尺度,職位價值評估,崗位評估的原則,1. 崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)有嚴(yán)格的界定。2.

4、對評價委員會進(jìn)行培訓(xùn)。3. 崗位評價的結(jié)果處理有嚴(yán)格的方法。4. 崗位評價環(huán)境的設(shè)計和過程的嚴(yán)格控制。,職位評估的概念職位評估的方法職位評估的工具,,目錄,目前國際通用崗位評價方法,崗位排序法崗位分類法因素比較法要素計點法,崗位評價法之一：崗位排序法,排序時基本采用兩種做法1、直接排序2、交替排序法,崗位排序法是根據(jù)一些特定的標(biāo)準(zhǔn)例如工作的復(fù)雜程度、對組織的貢獻(xiàn)大小等對各個崗位的相對價值進(jìn)行整體的比較，進(jìn)

5、而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。,崗位評價法之二：崗位分類法,崗位分類法的關(guān)鍵是建立一個崗位級別體系。崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。,所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標(biāo)準(zhǔn)，將崗位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并歸到各個級別中去。,崗位評價法之三：因素比較法,因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進(jìn)。這種方法與崗

6、位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進(jìn)行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進(jìn)行排序。,分析基準(zhǔn)崗位，找出一系列共同的報酬因素。因素比較法的一個突出優(yōu)點就是可以根據(jù)在各個報酬因素上得到的評價結(jié)果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關(guān)系。應(yīng)用因素比較法時，應(yīng)該注意兩個問題： 1.薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素； 2.由于

7、市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準(zhǔn)崗位的工資水平。,崗位評價法之四：要素計點法,要素計點，就是選取若干關(guān)鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進(jìn)行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬因素對崗位進(jìn)行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。,四種崗位評估方法的特點比較,職位評估的概念職位評估的方法職位評估的工具,,目錄,,選擇評估職位,查閱職位描述,確定評估要素,

8、量化評估指標(biāo),確定職位等級,對應(yīng)相應(yīng)級別,匯總各項總分,逐項打分評估,,,,,,,,,職位評估的流程,組織因素影響級別監(jiān)督管理,部門因素職責(zé)范圍溝通技巧,職位因素任職資格解決問題環(huán)境條件,,,,,,,,職位評估的因素構(gòu)成,職位評估系統(tǒng)分?jǐn)?shù),職責(zé)規(guī)模,職責(zé)范圍,,對企業(yè)的影響,監(jiān)督管理,責(zé)任范圍,溝通技考,任職資格,解決問題難度,環(huán)境條件,工作復(fù)雜程度,總分:1193,職位評估系統(tǒng)七個因素的比重,解決問題難度,任職資格,溝通

9、技巧,環(huán)鏡條件,對企業(yè)的影響,監(jiān)督管理,責(zé)任范圍,因素一：對企業(yè)的影響,在職位評估中占很大比重在機(jī)構(gòu)的同一層次,職位越多,職位的影響則越小量度一個職位對企業(yè)短期及長期的影響由上而下進(jìn)行評估,單位：十萬元人民幣,企業(yè)規(guī)模表（中國）,機(jī)構(gòu)規(guī)模的對照表,對企業(yè)的影響,對企業(yè)的影響,對企業(yè)的影響,對企業(yè)的影響,下屬人數(shù) (直接和間接的),明確管理者所具備的資格包括所有監(jiān)督的職員,直接報告的和通過下屬間接報告的人也計算在內(nèi),因素

10、二：管理,下屬類別,S: 下屬擔(dān)任專門的的活動:分析,技術(shù),H: 下屬擔(dān)任相似的活動:現(xiàn)今的,基本的,要素二：管理,因素三：責(zé)任范圍,職位所要求的活動范圍和多樣性 對職位自身和下屬工作作出決定和影響的獨立程度公司、市場所要求的知識程度,多樣性,!,在同一功能組別內(nèi),擔(dān)任不同的工作,在同一功能組別內(nèi),擔(dān)任幾個相似的工作,在同一功能組別內(nèi),擔(dān)任重復(fù)性的工作,在同一功能組別內(nèi),擔(dān)任相似的工作,在不同功能組別內(nèi),擔(dān)任不同的工作,領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

11、,領(lǐng)導(dǎo)一個功能組別,領(lǐng)導(dǎo)幾個功能組別,8,7,6,5,4,2,3,1,級別,獨立性,董事會控制,級別,,責(zé)任范圍評分標(biāo)準(zhǔn),,,責(zé)任范圍評分標(biāo)準(zhǔn),因素四：溝通技巧,溝通,1,,溝通技巧評分標(biāo)準(zhǔn),因素五：任職資格,學(xué)歷機(jī)構(gòu)要求的最低學(xué)歷接受最少九至十年的義務(wù)教育經(jīng)驗相關(guān)的實際經(jīng)驗不按工作年數(shù)評估, 而依據(jù)按職位所需的知識和技巧程度,不應(yīng)考慮任職者個人的學(xué)歷和經(jīng)驗,因為這些通常不等于工作所需,!,,,任職資格評分標(biāo)準(zhǔn),因素六：

12、解決問題,解 決 問 題 所 需 的 分 析 力 和 創(chuàng) 造 性處 理 問 題 的 復(fù) 雜 性,解決問題的創(chuàng)造性,3,2,在工作范圍內(nèi),更新工具,技巧和方法,在功能組別內(nèi), 改良工具,技巧和方法,7,6,市場上的新發(fā)明,科學(xué)和技術(shù)上的新發(fā)明,4,5,源至內(nèi)部的幫助,創(chuàng)造新的技巧和方法,源至外來的幫助,創(chuàng)造新的技巧和方法,,,,級別,解決問題的復(fù)雜性,7,6,4,5,3,2,1,按常規(guī)工作 - 跟隨指示,二選一,有選擇的 - 需要分析

13、,預(yù)測 - 研究對結(jié)果的影響,例如,收入,成本及反饋,預(yù)測未來不確定的因素 - 研究復(fù)雜因素和對結(jié)果的影響,例如,準(zhǔn)確性, 預(yù)測收入,成本,職位及反饋,橫跨整個機(jī)構(gòu),橫跨幾個機(jī)構(gòu),復(fù)雜性問題隨著職位的范圍和規(guī)模增加,但創(chuàng)造性問題卻不一樣,!,解決問題評分標(biāo)準(zhǔn),因 素 七：環(huán)境條件,環(huán)境正常 - 不需/有限的適應(yīng)非正常 -技術(shù)設(shè)備因素及/或精神程序及/或需要體力勞動風(fēng)險正常 - 基于一些不能預(yù)測的事件妨礙正常運作 非正常 -

14、經(jīng)常面對政局不穩(wěn)或工業(yè)風(fēng)險,,環(huán)境,,活動中有身體，精神,,技術(shù)上壓力,,風(fēng)險,,組織上或工作上的傷害,,環(huán)境條件評分標(biāo)準(zhǔn),分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表,舉例,職位評估后的職位情況,舉例,總結(jié)：評估步驟,1.選擇標(biāo)準(zhǔn)職位2.標(biāo)準(zhǔn)職位信息收集3.挑選職位分析員4.建立評估委員會5.與評估參與者進(jìn)行溝通6.培訓(xùn)評估委員會7.職位評估8.應(yīng)用評估結(jié)果,五、評估過程中可能存在的問題與解決策略,兩個易混淆的事例：1、我們評估一個崗

15、位對組織所做出的貢獻(xiàn)大小，是根據(jù)這個崗位在組織中的地位和它所承擔(dān)的職責(zé)來確定的，與實際從事這個崗位的任職者曾經(jīng)為組織所做出的貢獻(xiàn)無關(guān)。2、我們要評估一個崗位所需要的知識和技能水平的高低也是從這個崗位的客觀需要出發(fā)，而不是根據(jù)實際從事這個崗位的人的知識和技能水平來評估。,五、評估過程中可能存在的問題與解決策略,崗位評估過程中可能存在的問題：1、工作職責(zé)不明確，導(dǎo)致評分基礎(chǔ)可靠性差。2、評估委員會成員不了解評估方法，導(dǎo)致打分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)

16、一。3、各崗位評估委員主觀上的偏好，即為了本部門的利益有意壓低對其它部門崗位的打分，抬高本部門崗位的得分。4、由于環(huán)境或個人的原因，導(dǎo)致委員會成員的變動，或評分時段上的差異，導(dǎo)致前后的結(jié)果不一致。,五、評估過程中可能存在的問題與解決策略,解決策略： 1、認(rèn)真仔細(xì)做好職位說明書，清楚界定各崗位職責(zé)。 2、做好評估方法培訓(xùn)工作，使評估委員會成員理解和掌握該方法。3、增大高層人員的打分權(quán)重，減少部門間可能的局部利益沖突，因為高層人