人力資源管理十大要訣

1、企業(yè)改革與管理2008年第12期人力資源合適的就是最好的據(jù)估計(jì)，考慮所有直接和間接的成本費(fèi)用，替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。所以，招聘人才不如留住人才，而留住人才的前提是招聘到合適的員工。公司在雇傭人才時(shí)，要看應(yīng)聘者是否可能留下來，強(qiáng)調(diào)他們要有長時(shí)間地呆在本公司的意愿，要能適應(yīng)公司文化。不應(yīng)雇傭那些老想跳槽的人和忠誠度不夠的人，即使他們很有才華。公司應(yīng)招募適用的人才，應(yīng)采取“因才適用”的提升制度。這種制度不受年齡、性別的限

2、制完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來衡量看其是否可以勝任另一新的職務(wù)。只要這個(gè)新人人品好，就可以讓他去學(xué)習(xí)，不必非要用有經(jīng)驗(yàn)的人。只要人品好、肯吃苦，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)是可以學(xué)到的，即所謂勞動(dòng)成果=能力熱忱(干勁)。用人不疑，疑人不用用人最重要的就是信任他并大膽地給其委派工作。通常一個(gè)受上司信任，能放手做事的人，都會(huì)有較高的責(zé)任感，對工作也會(huì)全力以赴。領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任別人對工作會(huì)有所幫助但真正做到這一點(diǎn)卻很不容易。上司在交代部屬做事時(shí)，心中總會(huì)存著許多疑

3、問，如“這么重要的事情交給他一個(gè)人去處理能行嗎？”或者想：“像這種敏感度很高，需要保密的事，會(huì)不會(huì)泄露出去呢？”領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)有某種微妙的矛盾心理。而更微妙的是當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待部屬時(shí)，就好像戴著有色的眼鏡，一定會(huì)有所偏差，也許一件很平常的事也會(huì)變得疑竇叢生了。相反地，以坦然大度的態(tài)度啟用人才，會(huì)發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。因此，對待要用之人首先要信任，不疑心，并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他

4、的誠意，如此才可能會(huì)贏得別人的感激和加倍努力。用人就要信任人，如果對他的人品和能力表示懷疑，就不要用他。人才優(yōu)化配置人員的配置或運(yùn)用很重要。運(yùn)用適當(dāng)，可以達(dá)到人盡其才；運(yùn)用不當(dāng)，則會(huì)埋沒人才。企業(yè)用人要充分考慮員工之間的相互配合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，這是人事管理上的金科玉律。人才適用，即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，通過分工合作，配置適當(dāng)?shù)娜瞬?，以充分調(diào)動(dòng)人才的積極性。每個(gè)人都有長處和短處，要能取長補(bǔ)短，就要在分工合作時(shí)考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，相互切磋和鼓勵(lì)

5、，同心協(xié)力地干事情。正如招聘人才不一定要招聘最優(yōu)秀的人一樣，用人也不一定要用最優(yōu)秀的人，不一定每個(gè)職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任。可以想象，如果把幾個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，無論大事小事都是“見仁見智”，每個(gè)人都有他堅(jiān)定的主張，那么就根本無法決策和行動(dòng)方案，而只會(huì)內(nèi)耗不斷?？墒牵绻@幾個(gè)人中只有一兩個(gè)特別優(yōu)秀其余的才識(shí)平平，這些人就會(huì)心悅誠服、心甘情愿地服從那一兩個(gè)出類拔萃的人領(lǐng)導(dǎo)，組織效率反可更高。所以，用人不僅是考慮個(gè)人

6、的知識(shí)和能力更要注意人才的編組和調(diào)配，注意人才的組合配置。一般說來，要注意能力性格等的互補(bǔ)性和兼容性，“瞎子背跛子”，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)?！澳信钆?，干活不累”，人才組合配置得當(dāng)，可以活躍氣氛，提高人氣，從而提高工作效率。系統(tǒng)教育和培訓(xùn)教育和培訓(xùn)是公司為員工提供的最好的福利，是高于金錢的留住員工的激勵(lì)措施。1999年度美國《財(cái)富》雜志評出美國最適宜工作的100家企業(yè)中，幾乎都對員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。這100家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)

7、員工提供了43小時(shí)的培訓(xùn)。我們認(rèn)為，系統(tǒng)教育培訓(xùn)的重點(diǎn)有二：一是要注重情商的培養(yǎng)。教育培訓(xùn)首先要培養(yǎng)一個(gè)人的人格和意志，提高其情商。一個(gè)具有較高情商的人，在良性的工作環(huán)境下能自我激勵(lì)，不斷實(shí)現(xiàn)自我超越，即使在惡劣環(huán)境下也迎難而上，打開新局面。要注意培養(yǎng)員工良好的行為習(xí)慣，如訓(xùn)練員工的耐心細(xì)致。有時(shí)可能因?yàn)榉敢稽c(diǎn)差錯(cuò)招致不可挽回的局面。因此，培養(yǎng)認(rèn)真負(fù)責(zé)任的行事習(xí)慣是很重要的。二是要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識(shí)和正確的價(jià)值人力資源管理十大要訣●蔡世

8、鋒孫明高50企業(yè)改革與管理2008年第12期人力資源判斷，特別是要養(yǎng)成判斷價(jià)值的意識(shí)。柳傳志有句話說得好，“要想著打，不能蒙著打”。應(yīng)該鼓勵(lì)員工不斷地努力，相互學(xué)習(xí)，研究如何才是正確的價(jià)值判斷。彈性工作制為適應(yīng)高素質(zhì)的青年員工的新需要，智力密集型企業(yè)可以考慮靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)。在《財(cái)富》雜志所評出的1998年度美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排時(shí)間的福利；有18家提供了工作分擔(dān)的福利；有18家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在

9、家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利。而到了1999年，上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。位于前列的公司聲稱：“如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可能選擇與你共事的人。”同時(shí)，彈性工作制必須高質(zhì)量地完成自己份內(nèi)的工作。公司必須將總體目標(biāo)細(xì)化，具體到每一個(gè)員工，并以此作為對員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性?；I劃股票期權(quán)并建立職業(yè)年金

10、計(jì)劃把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對公司更加“忠心”。根據(jù)威廉默塞爾（WilliamMercer）的一項(xiàng)研究，在美國350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為雇員提供優(yōu)先購股權(quán)。職業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃，指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不像工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)??；而且它一般對工齡長的員工特別照顧，

11、而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計(jì)劃對留住員工具有不可替代的作用。美國A.G.愛德華茲(Edwards(A.G.)&SonsA.G.)公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401（k）計(jì)劃（美國主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃），每年從利潤中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。這給公司帶來了很好的回報(bào)：在《財(cái)富》雜志所確定的1998年度美國最適宜工作的100家公司中，

12、A.G.愛德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。不許諾的終生雇傭制忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地糾纏在一起。豐田公司的團(tuán)隊(duì)成員手冊中寫到：“終身雇傭是我們的目標(biāo)———你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵?！钡谑聦?shí)上，雙方并沒有簽定什么保證書。在團(tuán)隊(duì)成員中寫道：“所有員工同豐田的勞

13、動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳Ψ降聂滛~?！钡秦S田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。因?yàn)橘M(fèi)用高昂的以價(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、授權(quán)以及對雇員社會(huì)化本身就表明公司有意將他們長期留在公司內(nèi)。另外，（美國）豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會(huì)裁員，而是將勞動(dòng)力“重新配置”?！柏S田還沒有到非調(diào)整不可的時(shí)候，但是我們要未雨綢繆。我們將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來進(jìn)一步培訓(xùn)

14、我們的團(tuán)隊(duì)成員———我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來繼續(xù)提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。”合理化建議制度為提高員工的參與度，應(yīng)當(dāng)形成完全開放的合理化建議政策，使每位員工都非常自由而方便地提出有關(guān)建議。集思廣益全員經(jīng)營是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司，誰想到了好主意，就提出來，員工對公司管理的參與度很高。松下說:“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議那就等于科長完成了自己任務(wù)的一半或者是一大半，反之，如

15、果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。”對于職工提出的合理化建議公司都認(rèn)真對待按成效分成1~9等有的表揚(yáng)有的獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)大的給予重獎(jiǎng)?？傊恳豁?xiàng)建議都會(huì)得到滿意的答復(fù)。創(chuàng)造健康成長環(huán)境讓每一個(gè)員工都感覺到自己是公司的一部分，感覺到每一個(gè)投入都是有價(jià)值的，這樣就會(huì)提高員工對公司的歸屬感和忠誠度。為了提升士氣，批評和表揚(yáng)都是必須的。但應(yīng)以表揚(yáng)為主，要形成一種感恩和慶祝的氛圍。適時(shí)地提升員工，最能激勵(lì)士氣，也將促進(jìn)其他員工努力工作。提

16、升員工職位，應(yīng)以員工的能力高低和業(yè)績貢獻(xiàn)作為主要標(biāo)準(zhǔn)。提拔年輕人時(shí)，不可只提升他的職位，還應(yīng)該給予支持，幫他建立威信。最后還須指出的是，提升員工不能存有私心，也需要有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。樹立了這種風(fēng)氣，形成了良好的氛圍，有利于青年人的成長會(huì)帶動(dòng)整個(gè)公司各個(gè)方面的進(jìn)步。防止關(guān)鍵性人才“叛逃”對一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對手的陣營里去。而如果這個(gè)（或這些）員工又掌握了公司的關(guān)鍵性知識(shí)和技能或者機(jī)密的話，就可能導(dǎo)