企業(yè)員工的分線管理

1、郵電企業(yè)管理200102業(yè)盼管理精粹編者按：面對我國即將加入WTO的挑戰(zhàn)與機遇，提高員工素質，建立健全企業(yè)人力資源開發(fā)和管理新體制，形成員工自我成長和企業(yè)持續(xù)發(fā)展協(xié)調推進的良性循環(huán)機制，比任何時候都更顯重要。濰坊電業(yè)局提出并實施了“企業(yè)員工的分線管理”，有效地解決了企業(yè)內部三項制度改革與人力資源的開發(fā)和優(yōu)化配置問題，取得了較好的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)將該方法摘編如下，供參考。一、分線管理的內涵所謂“分線”，就是依據(jù)“雙考”(考試、考核)結果和任職

2、條件，將員工區(qū)分為一線、二線和三線。一線員工為上崗員工。指經(jīng)過考試、考核合格，且具備崗位任職條件，在定編定員內經(jīng)優(yōu)化組合、競聘等形式上崗的員工。二線員工為離崗培訓員工。指經(jīng)組織選派參加省電力集團公司或本單位統(tǒng)一安排培訓的員工，包括崗位技能、專業(yè)技術培訓的員工；崗前培訓的轉業(yè)、退伍軍人；個人要求并經(jīng)單位批準參加脫產(chǎn)學歷教育的員工和文化補課的員工等。三線員工為試崗、下崗、長期病休、停薪留員、內部退養(yǎng)等員工?！霸噸彙眴T工是指由于“雙考”成績較

3、差，或勞動態(tài)度、勞動紀律表現(xiàn)較差等原因，需要在崗位進行考察的員工。分線管理的實質就是將競爭機制引入企業(yè)內部，通過加壓激勵，達到企業(yè)內部人力資源的優(yōu)化配置，最大限度地激發(fā)員工的積極性。二、分線管理的操作(一)進行科學的崗位分析濰坊電業(yè)局組織了四個專業(yè)工作小組，對企業(yè)內部各工作崗位、工作環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)的信息搜集、分析和整理，共修改了12260多個條目，全面修訂了企業(yè)標準。根據(jù)崗位分析，將全局劃分為生產(chǎn)、經(jīng)營、政工、多種經(jīng)營4大類，440個工作

4、崗位，明確了各崗位的工作內容、工作規(guī)范、工作人員的基本素質和條件要求、工作責任和權利，為開展員工聘用、工作績效評價、報酬確定、崗位培訓等工作提供了重要依據(jù)。(二)加強量化的?？冃Э荚ul、制定考核標準體系。圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標制定科學的考核標準，并層層量化、細化到部門、班組和員工，使每個員工目標明確，責任清晰。2、建立考核方法體系。全局設考核委員會，下設考核委員會辦公室，按照系統(tǒng)分類設生產(chǎn)、經(jīng)營、政工行政、多種經(jīng)營四個考核小組，堅持以定

5、量考核為主，定性考核為輔，逐級考核的辦法，對全局各部門進行考核管理。3、健全考核反饋體系。公開考核結果，使每個員工及時了解考核情況。對員工考核中反映的問題，按照“班組一車間一部門～系統(tǒng)考核小組”的順序及時反饋上報，及時調查解決，確?？己斯ぷ鞯牧夹匝h(huán)。4、形成考核監(jiān)督約束機制。成立由工會、紀委等部門負責人和員工代表組成的監(jiān)督檢查工作機制，對考核工作過程實施監(jiān)督，使各項工作在受控狀態(tài)下進行。(三)堅持動態(tài)的聘用管理1、劃分一、二、三線員工

6、。根據(jù)“雙考”的結果和員工的任職資格，將員工劃分為一、二、三線。2、優(yōu)化組合。在“科學的崗位分析”和“量化的績效考評”的基礎上，按照“公開組合人數(shù)，公開組合條件，公開技能要求，公開工作內容”的四公開原則，實行雙向選擇，進行優(yōu)化組合。對經(jīng)考察、考核連續(xù)兩次被誡勉的中層管理人員予以解聘或免職；對不勝ff_ak職工作的人員，采塒東取離崗培訓或下崗。省3、競聘上崗。打破管理人員與生產(chǎn)人員之輦間的身份界限，允許有相關專業(yè)技術、技能的員市工跨專業(yè)、

7、跨部門參加競爭，競聘上崗后即為一電線員工。下崗員工經(jīng)過努力學習，提高自己的思苣想道德水平和業(yè)務技術水平，經(jīng)考試合格，競聘斥】上崗后進行試崗，三個月后考核合格者，即轉為一線員工。(四)實施有效的職業(yè)指導l、幫助員工樹立“崗位職業(yè)化”的價值觀念。樹立在工作崗位上追求卓越，真誠為企業(yè)、為社會服務，干一行、愛一行、專一行的觀念；樹立崗位只有分工不同，沒有貴賤之分的觀念；樹立把本職工作當成一種事業(yè)，確立遠大目標的觀念；樹立堅持不懈提高自身素質，不

8、37鴦魚氨重鰳翁羧绔擅萬方數(shù)據(jù)雄。外管理精粹、郵電企業(yè)管理200102斷超越自我的觀念。2、抓好職業(yè)指導的基礎工作——崗位指導的四個階段：——自我認識階段。一方面向員工介紹職業(yè)規(guī)劃的基本知識，幫助員工進行自我剖析，鼓勵員工對自己的職業(yè)進行規(guī)劃；另一方面，利用《計算機輔助心理測試系統(tǒng)》，幫助員工認識自己的性格傾向、能力特點，充分認識自身的條件下相關環(huán)境，以此作為設定職業(yè)目標及策略的基礎?！_立目標階段。根據(jù)自我剖析情況和企業(yè)優(yōu)化組合的實

9、際，幫助每個員工確立從低層次向高層次、低崗位向高崗位的人才升級目標?！x擇崗位階段。通過有組織地培訓和自學，不斷提高員工自身素質，指導員工選擇合適的工作崗位?！毠ぴu估階段。幫助員工對工作績效進行自我評估，結合量化考評結果，找出自身差距，作為確立新的奮斗目標的依據(jù)，為下一輪的崗位競聘打好基礎。(五)實行嚴格的差別化激勵1、薪酬差別化。濰坊電業(yè)局實行有差別的薪酬制，推行“一崗多層次、同崗不同薪”的崗位工資改革，促使員工努力提高崗位技能

10、水平，在向高崗位競爭的同時，也向本崗位的高層次競爭，進一步拉開收入分配檔次，充分調動員工的積極性。2、晉升差別化。根據(jù)行業(yè)特點，建立了工程、經(jīng)濟、政工、建筑、教育、操作技能等多序列和正規(guī)教育、業(yè)余教育、函授教育等多渠道的差別化晉升激勵機制。(六)加大分層次的人才培訓l、對一、二、三線員工分別制定不同的培訓目標和實施計劃。具體做法是：對一線員工采取業(yè)余培訓和常規(guī)培訓相結合的方式，使其在現(xiàn)有技術業(yè)務水平的基礎上，達到本專業(yè)高一層次崗位專業(yè)技

11、術水平和崗位技能要求，并逐步達到本專業(yè)的全能工作水平。對二線員工重點進行政策理論、專業(yè)技能和文化知識的培訓，實現(xiàn)人員整體素質的提高。對三線員工通過安排政治思想教育和專業(yè)知識、生產(chǎn)經(jīng)驗的學習，提高自身的技能和水平，為早日上崗創(chuàng)造條件。濰坊電業(yè)局把下崗人員分為“有力無心”、“有心無力”、“無心無力”三種類型，采用不同的方法，對癥下藥。對“有力無心”者，組織有關人員找其談心，解決思想癥結，改變工作態(tài)度；對“有心無力”者，有針對性地加強培訓和實

12、習，提高工作技能和業(yè)務水平；對“無心無力”者，也充分考慮他們的實際困難，盡力幫他們選擇力所能及的工作，做到“無才變有才，小才亦可用”，在企業(yè)內部消化。2、制定措施，創(chuàng)造條件，鼓勵員工通過學習實現(xiàn)人才升級。濰坊電業(yè)局規(guī)定，參加省電力集團公司的研究生層次脫產(chǎn)學習的員工，享受與一線人員同等的工資、獎金及養(yǎng)老保險待遇，企業(yè)承擔全部學費；參加其他學歷層次進修的員工，經(jīng)企業(yè)批準后，享受與一線人員同等的基本工資和各項養(yǎng)老保險待遇，并報銷部分學費。這些

13、措施大大激發(fā)了員工學習的積極性。3、對管理人員重點進行管理能力培訓。企業(yè)中的中層管理人員大都是由技術骨干提拔的。這些技術骨干在企業(yè)工作時間長，技術精湛，是企業(yè)內最合適的中層管理人員人選，但不少人員由于缺乏系統(tǒng)的管理知識和管理經(jīng)驗，上任時往往顯得力不從心。濰坊電業(yè)局就對他們重點進行管理能力的培訓，缺什么就學什么，幫助他們盡快成長為合格的管理人員。通過上述六個環(huán)節(jié)的動態(tài)循環(huán)，全局營造了既有壓力又有動力、企業(yè)與員工共同成長的氛圍，建立起了一套