從美孚戰(zhàn)略設(shè)定看平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的作用

1、理論探討從美孚戰(zhàn)略設(shè)定看平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的作用張丹西南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院四川成都6l1130【摘要】隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，我國企業(yè)越來越客觀的評價自身業(yè)績健康狀況，在建立戰(zhàn)略目標時會更多的考慮企業(yè)外在環(huán)境與內(nèi)在管理的合理結(jié)合，通過與國際經(jīng)濟的密切交流，國外優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理理念正逐漸的被國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用。平衡計分卡的引入，不僅能幫助企業(yè)客觀構(gòu)建企業(yè)業(yè)績評價體系，也能為企業(yè)在建立戰(zhàn)略目標之初提供重要的指導(dǎo)。本文站在美孚設(shè)定戰(zhàn)略的角度，分析經(jīng)

2、典案例美孚石油公司應(yīng)用平衡計分卡對戰(zhàn)略管理的作用，以期能為企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略目標提出另一思考角度【關(guān)鍵詞】美孚案例戰(zhàn)略設(shè)定平衡計分卡現(xiàn)代企業(yè)在市場中想要持續(xù)發(fā)展，并且能在市場中占有一席之地。并非靠簡單的買賣經(jīng)營管理就能成功的。隨著社會經(jīng)濟、文化、國民受教育程度、國際往來、政治交流的交叉作用，企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復(fù)雜化。對企業(yè)業(yè)績的評價已經(jīng)不斷轉(zhuǎn)變，隨著預(yù)算作用的日趨減弱，非財務(wù)指標日顯重要。市場逐漸重視創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力以及知識資本等無形資產(chǎn)

3、，使得企業(yè)對業(yè)績的評價逐漸轉(zhuǎn)向業(yè)績管理的經(jīng)商思路。這就是平衡業(yè)績評價模式出現(xiàn)的驅(qū)動因素。而平衡計分卡理論的產(chǎn)生，也成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡是美國著名管理大師羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)諾頓在經(jīng)驗研究與案例研究的基礎(chǔ)上總結(jié)出的一套業(yè)績評價體系。平衡計分卡體系的建立是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標進行的逐層分解每一層級的指標建立都緊密的與企業(yè)戰(zhàn)略目標相關(guān)。一項調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位的公司中有70％的公

4、司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，可見在實務(wù)應(yīng)用中對平衡計分卡體系的認同度極高。美孚石油公司從l992年一個在全美石油公司排名靠后的石油公司，搖身一變成為至1995年之后連續(xù)四年蟬聯(lián)第一的石油公司，短短三年的時間。打破競爭僵局，快速補救公司缺陷，平衡計分卡起到極大的幫助。為美孚精確設(shè)定戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)的、全方位的結(jié)構(gòu)性的指導(dǎo)藍圖。具體的作用主要有以下幾個方面：1、平衡計分卡中心思想的指導(dǎo)平衡計分卡的中心思想是說可以將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列業(yè)績

5、衡量指標哿與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各項指標清楚明了的反映在～張卡片上，是管理者既不依賴單一指標進行片面的管理，又不至于由于過于瑣碎和復(fù)雜的情況而分散注意力。從中心思想中反觀，美孚戰(zhàn)略目標的設(shè)定是廣泛考慮了美孚現(xiàn)階段除財務(wù)指標之外的一系列業(yè)績衡量指標的諸多因素，站在一定的高度上。總體考慮企業(yè)戰(zhàn)略方向和可能性。這使得美孚的管理層能夠更明確的把握住現(xiàn)有資料所提供的信息幫助美孚管理者更清晰的確定企業(yè)的戰(zhàn)略廣度和寬度。2、平衡計分卡的基本框架的支持美孚管

6、理層在設(shè)定公司戰(zhàn)略之初，應(yīng)當考慮公司現(xiàn)階段所面臨的多方面的問題。而具體應(yīng)當考慮幾方面重要的問題平衡計分卡的基本框架給出了明確的答案。平衡計分卡的核心是企業(yè)的長期“遠景與戰(zhàn)略”決定了四個層面的問題，財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)層面和學(xué)習(xí)與成長層面。而在美孚公司高層設(shè)定公司戰(zhàn)略時，起到重要作用的主要有兩個層面。財務(wù)層面和客戶層面。(1)財務(wù)層面財務(wù)層面需要管理層思考的問題是：要在財務(wù)上取得成功，我們應(yīng)該向股東提供怎樣的業(yè)績就美孚公司1992

7、年時的情況，公司獲利能力極低，獲利率在產(chǎn)業(yè)內(nèi)排名靠后，但就財務(wù)層面來看，獲利能力低主要由于美孚公司低價惡性競爭導(dǎo)致的高成本、低收入的影響。在行業(yè)內(nèi)成本優(yōu)勢的差異化競爭并不能搶占市場占有率，奪得頭籌，所以這就促使美孚公司管理層需要另辟蹊徑，尋找既能提高收入，又能降低成本的企業(yè)戰(zhàn)略方針。(2)客戶層面現(xiàn)什么根據(jù)美孚公司當時的現(xiàn)狀與其他的石油公司無差。不區(qū)分客戶群體，也并不重視客戶群體對美孚石油使用的滿意度高低。美孚管理層根據(jù)汽油產(chǎn)品營銷部門

8、的一份客戶群分析報告，進一步促使他們確定公司戰(zhàn)略設(shè)定的結(jié)論。應(yīng)該說，這份客戶群的報告是美孚公司最終確定“客戶關(guān)系差異化”戰(zhàn)略的重要依據(jù)。3、平衡計分卡的因果關(guān)系鏈的反作用平衡計分卡四個層面的建立，使其形成了因果關(guān)系鏈，美孚石油公司戰(zhàn)略藍圖的建立。是以企業(yè)的長期“遠景與戰(zhàn)略”目標為中心，從四個視角推進戰(zhàn)略的實現(xiàn)：財務(wù)—顧客一內(nèi)部經(jīng)營過程一學(xué)習(xí)與成長。形成了順向的因果聯(lián)系。由于美孚石油公司戰(zhàn)略是“客戶關(guān)系差異化”的服務(wù)性優(yōu)勢。人力資源的優(yōu)化

9、和最終服務(wù)質(zhì)量以及客戶滿意度成為戰(zhàn)略實施的重點等反作用于內(nèi)部流程層面的修正、改進，逆向作用于客戶層面的競爭因素和價值鏈建立的精細管理最終影響財務(wù)指標的表現(xiàn)情況，而業(yè)績成績的表現(xiàn)會通過股東的滿意程度直接影響到公司戰(zhàn)略的調(diào)整和重置。4、平衡計分卡的平衡性的影響平衡計分卡建立了多方面的平衡關(guān)系，使得公司必須在設(shè)定戰(zhàn)略的時候要充分考慮到這些平衡關(guān)系，才能使得公司能可持續(xù)的發(fā)展這些關(guān)系主要包括：短期和長期的平衡、財務(wù)指標評價標準與非財務(wù)指標評價標

10、準的平衡、股東與客戶的平衡、過去結(jié)果與未來可能性的平衡、外部評價指標和內(nèi)部評價指標的平衡、客觀評價指標和主觀評價指標的平衡。這些平衡都或多或少的在美孚公司設(shè)定公司戰(zhàn)略時起到了一定的作用。平衡計分卡這一具有開創(chuàng)性的戰(zhàn)略管理績效評價工具在20世紀9O年代后期引入我國。發(fā)展至今艮多企業(yè)相繼采甩其在現(xiàn)代企業(yè)組織中的廣泛應(yīng)用是必然的。通過以上四個方面的分析，可以看出。平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要系統(tǒng)，遠遠超越了其作為業(yè)績評價工具的作用。同時平

11、衡計分卡不僅是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向所建立的業(yè)績評價系統(tǒng)，它還能為企業(yè)在設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃時提供重要的參考依據(jù)，具有重要的指導(dǎo)意義。因此，我國企業(yè)不僅能將其作為業(yè)績評價的工具，更多的應(yīng)該從設(shè)定戰(zhàn)略目標之初，就將平衡計分卡所涉及的多方面的驅(qū)動因素考慮在內(nèi)，這樣才能為企業(yè)全面合理定位提供重要的參考。參考文獻1羅伯特s卡普蘭，大衛(wèi)p諾頓平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動廣州：廣州經(jīng)濟出版社，2004f21劉俊勇公司業(yè)績評價與激勵機制北京：中國人民大學(xué)出版社200

12、9[3]李勤平衡計分卡實施與應(yīng)用的難點分析財會通訊(學(xué)術(shù)版)20066『4]章義平衡計分卡在我國應(yīng)用的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢預(yù)測網(wǎng)絡(luò)財富20093客戶層面需要管理層思考的問題是：要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展23420116理論探討從美孚戰(zhàn)略設(shè)定看平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的作用張丹西南財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院四川成都6l1130【摘要】隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，我國企業(yè)越來越客觀的評價自身業(yè)績健康狀況，在建立戰(zhàn)略目標時會更多的考慮企業(yè)外在環(huán)境與內(nèi)在管理的合理結(jié)

13、合，通過與國際經(jīng)濟的密切交流，國外優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理理念正逐漸的被國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用。平衡計分卡的引入，不僅能幫助企業(yè)客觀構(gòu)建企業(yè)業(yè)績評價體系，也能為企業(yè)在建立戰(zhàn)略目標之初提供重要的指導(dǎo)。本文站在美孚設(shè)定戰(zhàn)略的角度，分析經(jīng)典案例美孚石油公司應(yīng)用平衡計分卡對戰(zhàn)略管理的作用，以期能為企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略目標提出另一思考角度【關(guān)鍵詞】美孚案例戰(zhàn)略設(shè)定平衡計分卡現(xiàn)代企業(yè)在市場中想要持續(xù)發(fā)展，并且能在市場中占有一席之地。并非靠簡單的買賣經(jīng)營管理就能成功的。隨著社會

14、經(jīng)濟、文化、國民受教育程度、國際往來、政治交流的交叉作用，企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復(fù)雜化。對企業(yè)業(yè)績的評價已經(jīng)不斷轉(zhuǎn)變，隨著預(yù)算作用的日趨減弱，非財務(wù)指標日顯重要。市場逐漸重視創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力以及知識資本等無形資產(chǎn)，使得企業(yè)對業(yè)績的評價逐漸轉(zhuǎn)向業(yè)績管理的經(jīng)商思路。這就是平衡業(yè)績評價模式出現(xiàn)的驅(qū)動因素。而平衡計分卡理論的產(chǎn)生，也成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡是美國著名管理大師羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)諾頓在經(jīng)驗研究

15、與案例研究的基礎(chǔ)上總結(jié)出的一套業(yè)績評價體系。平衡計分卡體系的建立是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標進行的逐層分解每一層級的指標建立都緊密的與企業(yè)戰(zhàn)略目標相關(guān)。一項調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位的公司中有70％的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，可見在實務(wù)應(yīng)用中對平衡計分卡體系的認同度極高。美孚石油公司從l992年一個在全美石油公司排名靠后的石油公司，搖身一變成為至1995年之后連續(xù)四年蟬聯(lián)第一的石油公司，短短三年的時間。打破競爭僵局，快速補救公

16、司缺陷，平衡計分卡起到極大的幫助。為美孚精確設(shè)定戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)的、全方位的結(jié)構(gòu)性的指導(dǎo)藍圖。具體的作用主要有以下幾個方面：1、平衡計分卡中心思想的指導(dǎo)平衡計分卡的中心思想是說可以將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列業(yè)績衡量指標哿與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各項指標清楚明了的反映在～張卡片上，是管理者既不依賴單一指標進行片面的管理，又不至于由于過于瑣碎和復(fù)雜的情況而分散注意力。從中心思想中反觀，美孚戰(zhàn)略目標的設(shè)定是廣泛考慮了美孚現(xiàn)階段除財務(wù)指標之外的一系列

17、業(yè)績衡量指標的諸多因素，站在一定的高度上?？傮w考慮企業(yè)戰(zhàn)略方向和可能性。這使得美孚的管理層能夠更明確的把握住現(xiàn)有資料所提供的信息幫助美孚管理者更清晰的確定企業(yè)的戰(zhàn)略廣度和寬度。2、平衡計分卡的基本框架的支持美孚管理層在設(shè)定公司戰(zhàn)略之初，應(yīng)當考慮公司現(xiàn)階段所面臨的多方面的問題。而具體應(yīng)當考慮幾方面重要的問題平衡計分卡的基本框架給出了明確的答案。平衡計分卡的核心是企業(yè)的長期“遠景與戰(zhàn)略”決定了四個層面的問題，財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)層面

18、和學(xué)習(xí)與成長層面。而在美孚公司高層設(shè)定公司戰(zhàn)略時，起到重要作用的主要有兩個層面。財務(wù)層面和客戶層面。(1)財務(wù)層面財務(wù)層面需要管理層思考的問題是：要在財務(wù)上取得成功，我們應(yīng)該向股東提供怎樣的業(yè)績就美孚公司1992年時的情況，公司獲利能力極低，獲利率在產(chǎn)業(yè)內(nèi)排名靠后，但就財務(wù)層面來看，獲利能力低主要由于美孚公司低價惡性競爭導(dǎo)致的高成本、低收入的影響。在行業(yè)內(nèi)成本優(yōu)勢的差異化競爭并不能搶占市場占有率，奪得頭籌，所以這就促使美孚公司管理層需要

19、另辟蹊徑，尋找既能提高收入，又能降低成本的企業(yè)戰(zhàn)略方針。(2)客戶層面現(xiàn)什么根據(jù)美孚公司當時的現(xiàn)狀與其他的石油公司無差。不區(qū)分客戶群體，也并不重視客戶群體對美孚石油使用的滿意度高低。美孚管理層根據(jù)汽油產(chǎn)品營銷部門的一份客戶群分析報告，進一步促使他們確定公司戰(zhàn)略設(shè)定的結(jié)論。應(yīng)該說，這份客戶群的報告是美孚公司最終確定“客戶關(guān)系差異化”戰(zhàn)略的重要依據(jù)。3、平衡計分卡的因果關(guān)系鏈的反作用平衡計分卡四個層面的建立，使其形成了因果關(guān)系鏈，美孚石油公

20、司戰(zhàn)略藍圖的建立。是以企業(yè)的長期“遠景與戰(zhàn)略”目標為中心，從四個視角推進戰(zhàn)略的實現(xiàn)：財務(wù)—顧客一內(nèi)部經(jīng)營過程一學(xué)習(xí)與成長。形成了順向的因果聯(lián)系。由于美孚石油公司戰(zhàn)略是“客戶關(guān)系差異化”的服務(wù)性優(yōu)勢。人力資源的優(yōu)化和最終服務(wù)質(zhì)量以及客戶滿意度成為戰(zhàn)略實施的重點等反作用于內(nèi)部流程層面的修正、改進，逆向作用于客戶層面的競爭因素和價值鏈建立的精細管理最終影響財務(wù)指標的表現(xiàn)情況，而業(yè)績成績的表現(xiàn)會通過股東的滿意程度直接影響到公司戰(zhàn)略的調(diào)整和重置。

21、4、平衡計分卡的平衡性的影響平衡計分卡建立了多方面的平衡關(guān)系，使得公司必須在設(shè)定戰(zhàn)略的時候要充分考慮到這些平衡關(guān)系，才能使得公司能可持續(xù)的發(fā)展這些關(guān)系主要包括：短期和長期的平衡、財務(wù)指標評價標準與非財務(wù)指標評價標準的平衡、股東與客戶的平衡、過去結(jié)果與未來可能性的平衡、外部評價指標和內(nèi)部評價指標的平衡、客觀評價指標和主觀評價指標的平衡。這些平衡都或多或少的在美孚公司設(shè)定公司戰(zhàn)略時起到了一定的作用。平衡計分卡這一具有開創(chuàng)性的戰(zhàn)略管理績效評價

22、工具在20世紀9O年代后期引入我國。發(fā)展至今艮多企業(yè)相繼采甩其在現(xiàn)代企業(yè)組織中的廣泛應(yīng)用是必然的。通過以上四個方面的分析，可以看出。平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要系統(tǒng)，遠遠超越了其作為業(yè)績評價工具的作用。同時平衡計分卡不僅是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向所建立的業(yè)績評價系統(tǒng)，它還能為企業(yè)在設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃時提供重要的參考依據(jù)，具有重要的指導(dǎo)意義。因此，我國企業(yè)不僅能將其作為業(yè)績評價的工具，更多的應(yīng)該從設(shè)定戰(zhàn)略目標之初，就將平衡計分卡所涉及的多方面的驅(qū)動