通信品牌競爭戰(zhàn)略選擇博弈分析

1、管理菇制度謦彩豫冊(cè)《鼢I自靜●1％蹬通信品牌競爭戰(zhàn)略選擇博弈分析中國移動(dòng)和中國聯(lián)通是目前國內(nèi)兩大主要移動(dòng)通信品牌，中國移動(dòng)是全球第一大移動(dòng)通信運(yùn)營商。移動(dòng)公司主要經(jīng)營移動(dòng)話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)，并具有計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權(quán)和國際出入口局業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。中國聯(lián)通成立于1994年，聯(lián)通公司是中國唯一一個(gè)能夠經(jīng)營所有電信業(yè)務(wù)的運(yùn)營商，同時(shí)也是唯一雙網(wǎng)(GSM、CDMA)運(yùn)營商。值得一提的是，聯(lián)通公司具有政府的非對(duì)稱管制扶持、全業(yè)

2、務(wù)經(jīng)營許可等相對(duì)優(yōu)勢(shì)。隨著中國移動(dòng)通信市場規(guī)模迅速擴(kuò)大，聯(lián)通公司已經(jīng)攀升到了全球第二大運(yùn)營商的位置。1994年中國聯(lián)通進(jìn)入電信市場，標(biāo)志著我國電信業(yè)結(jié)束了一家壟斷的局面，進(jìn)入到競爭時(shí)代。特別是2000年中國移動(dòng)和中國電信拆分后，中圍移動(dòng)失去了固網(wǎng)的瓶頌優(yōu)勢(shì)，中國聯(lián)通進(jìn)入了快速發(fā)展階段。中國的整個(gè)移動(dòng)通信市場在中國移動(dòng)和中國聯(lián)通兩大運(yùn)營商的競爭中快速發(fā)展。中圍移動(dòng)在進(jìn)行市場細(xì)分時(shí)，依托其品牌特點(diǎn)對(duì)市場劃分，根據(jù)手機(jī)用戶的特點(diǎn)，結(jié)合中國移動(dòng)

3、的倉業(yè)特色，以及不同人群所需功能不同劃分，并考慮消費(fèi)人群的年齡、文化背景、收入、興趣愛好、地位和所處行業(yè)等因素，推出了“全球通”、“神州行”、“動(dòng)感地帶”三大全國統(tǒng)一的主導(dǎo)產(chǎn)品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動(dòng)性較強(qiáng)的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶。中國聯(lián)通則形成了7大品牌，分別冠名為“世界風(fēng)”、“如意通”、“新勢(shì)力”、“新時(shí)空”、“聯(lián)通商務(wù)”、“uni”、“聯(lián)通10010”。雖然聯(lián)通公司的品牌較多，但沒有形成極具競爭力的品牌，品牌定位不準(zhǔn)

4、確，使用目口文／岑敏蓉戶不能找到為自己訂做的產(chǎn)品，致使中國聯(lián)通的品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到中國移動(dòng)的程度。同時(shí)我們不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)通的“UP新勢(shì)力”、“世界風(fēng)”等品牌分別和移動(dòng)的“動(dòng)感地帶”、“全球通’’等品牌出現(xiàn)同質(zhì)化，而且由于在初期聯(lián)通并未對(duì)其開展相對(duì)應(yīng)的品牌營銷，中國移動(dòng)卻采取“打壓”、“干擾”和“淹沒”戰(zhàn)術(shù)，投入大量廣告轉(zhuǎn)移用戶對(duì)中國聯(lián)通的注意力，同時(shí)力圖主導(dǎo)市場話語權(quán)，使中國聯(lián)通的品牌受到阻礙，并未完成全面的市場占領(lǐng)。作為競爭的弱者

5、，擁有同質(zhì)化的產(chǎn)品，聯(lián)通公司在既定的市場狀態(tài)下，想獲得最大的企業(yè)利潤，又該怎樣做呢“智豬”博弈中，有一大一小兩頭豬在同一個(gè)食槽進(jìn)食，在食槽的另一端安裝有一個(gè)控制豬食供應(yīng)量的按鈕，在每次進(jìn)食前，至少要有一頭豬過去摁按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每摁一次按鈕可出10個(gè)單位食物，但摁按鈕要付出2個(gè)單位的成本。若大豬先劍食槽，則大豬得到9個(gè)單位，而小豬儀得到1個(gè)單位的食物：若小豬先到，則大豬得到6個(gè)單位，小豬得到4個(gè)單位的食物；若兩豬同時(shí)

6、到，則火豬得到7個(gè)單位，小豬得到3個(gè)單位的食物。這時(shí)，大豬、小豬都有兩種戰(zhàn)略選擇，即摁按鈕或等待。圖l為“智豬”博弈的戰(zhàn)略式表述。(圖1)大豬圖1智豬博弈戰(zhàn)略模型如果大豬摁按鈕，小豬等待，大豬可得食6個(gè)單位，扣除成本后得4個(gè)單位，小豬亦得4個(gè)單位；如果小豬摁按鈕，大豬等待，大豬得食9個(gè)單位，小豬得食1個(gè)單位，扣除成本后得食一1個(gè)單位；如果同時(shí)按，大小豬各得7個(gè)和3個(gè)單位，扣除成本后，各得5個(gè)和1個(gè)單位；如果誰都不按，則無食可吃，皆為0。

7、上述模型雖然沒有嚴(yán)格的占優(yōu)均衡，但‘‘按”對(duì)小豬來說是劣策略，所以理性的小豬會(huì)選擇“等待”；同樣，大豬也是理性的，會(huì)選擇“按”。于是該模型的均衡解為(按，等待)，“大豬按鈕，小豬等待”，這就是小豬的“搭便車’’現(xiàn)象。在我國的移動(dòng)通信市場E，我們就可以將大的主導(dǎo)運(yùn)營商看作是“大豬”，比如中國移動(dòng)，把較弱勢(shì)的運(yùn)營商看作“小豬”，比如中國聯(lián)通。下面根據(jù)智豬博弈模型建立一個(gè)兩大公司的博弈模型，假定開拓市場需要4個(gè)單位的成本，模仿需要付出2個(gè)單位

8、的成本。移動(dòng)公司首先開拓市場，可獲得l1個(gè)單位的收益，聯(lián)通公司模仿，可獲得5個(gè)單位的收益：如果聯(lián)通首先開拓市場，可得10個(gè)單位的收益，移動(dòng)模仿，仍可得到6個(gè)單位的收益；如果雙方都同時(shí)開拓市場，則分別可獲得10、6個(gè)單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場，則分別可獲得6、4個(gè)單位的市場收益。其博弈的戰(zhàn)略式表述如圖2所示。(圖2)聯(lián)通開拓模仿移開拓動(dòng)模仿圖2兩大品牌的市場戰(zhàn)略模型此模型的均衡是移動(dòng)開拓市場，聯(lián)通選擇模仿。即是說，在博弈雙方力量

9、不對(duì)等的情況下，力量強(qiáng)的一方的正確策略是主動(dòng)出擊，力量弱的一方的正確策略是等待，搭強(qiáng)者的便車。因?yàn)樵谝苿?dòng)通信市場上，要根據(jù)用戶的需要來細(xì)分市場，鎖定(合作經(jīng)濟(jì)與科技)2009年4月號(hào)上(總第366期)萬方數(shù)據(jù)目標(biāo)用戶，不僅要求有很強(qiáng)的市場開拓能力、雄厚的資金做保證，而且開拓市場存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。中國移動(dòng)公司資金雄厚，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，還積聚了大量的人才，具有較強(qiáng)的市場開拓能力，而聯(lián)通得益于政府的扶持，比如國家為了扶持相對(duì)弱者，采取了不對(duì)稱管制

10、，主要電信資費(fèi)采取差別化定價(jià)方式，即對(duì)主導(dǎo)電信運(yùn)營商實(shí)行政府定價(jià)，對(duì)新進(jìn)入的電信運(yùn)營商實(shí)行在政府定價(jià)的基礎(chǔ)上下浮一定比例的政府指導(dǎo)價(jià)，浮動(dòng)比例一般為10％～15％。加上網(wǎng)間結(jié)算費(fèi)用較低，聯(lián)通的運(yùn)營商就可以利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)來打價(jià)格戰(zhàn)，利用低價(jià)在移動(dòng)的存量市場上‘‘挖角”。另外，主導(dǎo)運(yùn)營商往往要承擔(dān)村村通工程、普遍服務(wù)義務(wù)，而聯(lián)通可以不承擔(dān)上述義務(wù)，這種差別從中國移動(dòng)的“動(dòng)感地帶”和中國聯(lián)通的“UP新勢(shì)力”比較中可以看出。“動(dòng)感地帶”是針對(duì)青少

11、年人群這一細(xì)分市場的客戶品牌，自2003年上市以來，其客戶規(guī)模、市場營銷和專屬業(yè)務(wù)發(fā)展成績斐然。“動(dòng)感地帶”的推出正是基于先進(jìn)客戶營銷理念的一次成功實(shí)踐，客戶品牌的性質(zhì)決定了“動(dòng)感地帶”專注于15～25歲的年輕人及其需求特點(diǎn)。正是憑著對(duì)年輕時(shí)尚用戶群體需求狀況的了解、掌握和研究，“動(dòng)感地帶”推出的業(yè)務(wù)套餐和資費(fèi)組合得到了年輕一族的青睞。中國聯(lián)通要想利用一個(gè)完全創(chuàng)新的品牌形象來戰(zhàn)勝“動(dòng)感地帶”，勢(shì)必要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樗缲?fù)推倒目標(biāo)人群

12、對(duì)“動(dòng)感地帶”的忠誠，并且在他們心目中重新樹立新品牌形象的雙重任務(wù)。中國移動(dòng)推出的“動(dòng)感地帶”經(jīng)受了市場的考驗(yàn)并受到目標(biāo)人群的追捧，可是一個(gè)針對(duì)它的創(chuàng)新品牌能否在它身上找到空隙并成功介入還是具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。這種迎難而上的做法，無論任何環(huán)節(jié)出了問題都可能會(huì)導(dǎo)致前功盡棄和巨大的經(jīng)濟(jì)損失。于是，中國聯(lián)通選擇踩著y動(dòng)感地帶”的腳步前行，模仿“動(dòng)感地帶”的品髀模式開拓“UP新勢(shì)力”?！皍P新勢(shì)力”定位為15～26歲的青少年群體，以學(xué)生和剛參加工作

13、的白領(lǐng)為主。從本質(zhì)上來說，它與動(dòng)感地帶定位的15～25歲青少年群體沒有什么差別，“uP新勢(shì)力”與“動(dòng)感地帶”爭搶的是同一個(gè)市場份額。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、高度相似的品牌定位“UP新勢(shì)力”品牌精神的核心是‘‘自信、創(chuàng)新、分享、團(tuán)隊(duì)”，可是這些特性都可以從“動(dòng)感地帶”的“時(shí)尚、好玩、探索、創(chuàng)新和個(gè)性”的品牌個(gè)性里面找到影子。但是，“UP新勢(shì)力”與“動(dòng)感地帶”的品牌個(gè)性的最大差異就是“UP新勢(shì)力”講求的是“分享的團(tuán)隊(duì)精神”，而動(dòng)感地帶所

14、追求的是“個(gè)性、與眾不同”。但是，在“UP新勢(shì)力”的廣告宣傳中，卻很難感受到這種差別，聯(lián)通似乎并不想通過這種牽強(qiáng)解釋與“動(dòng)感地帶”保持差異，而足更加傾向于將“UP新勢(shì)力”與“動(dòng)感地帶”同質(zhì)化。2，聯(lián)通運(yùn)用價(jià)格優(yōu)勢(shì)，爭取市場份額。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化以及品牌高度相似的情況下，相對(duì)更低的價(jià)格就成為了吸引消費(fèi)者的最有效手段。所以，當(dāng)“UP新勢(shì)力’’將“動(dòng)感地帶’’拉入品牌同質(zhì)化的泥沼中時(shí)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)就轉(zhuǎn)化成了“UP新勢(shì)力”最直接、最有殺傷力的競爭武器。

15、“UP新勢(shì)力”和“動(dòng)感地帶”都同樣推出了各自的資費(fèi)套餐，相比之下，“UP新勢(shì)力”的資費(fèi)水平要比‘動(dòng)感地帶’略低。拿二者的資費(fèi)政策來對(duì)比：同樣是300條短信包月的套餐，“動(dòng)感地帶”的資費(fèi)是15元，而“UP新勢(shì)力”只需12元，并且“UP新勢(shì)力”所送的主被叫時(shí)間比“動(dòng)感地帶”更長，語音通話服務(wù)收費(fèi)也更低廉。“UP新勢(shì)力’與“動(dòng)感地帶”展開激烈爭奪的青少年市場，是由15～25歲的年輕人群組成的，他們大多沒有固定收入，屬于低端客戶。這個(gè)群體由于收

16、入低，所以對(duì)價(jià)格尤為敏感。從兩種品牌的客戶爭奪效果也可以看出中國聯(lián)通的競爭戰(zhàn)略選擇是正確的，根據(jù)最新的市場表現(xiàn)統(tǒng)計(jì)來看，兩家公司的市場份額、銷售收入、銷售利潤如下：1，市場份額和用戶數(shù)量比較。2008年7月20日各大運(yùn)營商公布了上半年用戶數(shù)據(jù)，截至2008年6月累計(jì)用戶份額：中移動(dòng)GSM：中聯(lián)通GSM：中聯(lián)通CDMA=7083％：218％：737％：也就是說，移動(dòng)和聯(lián)通的市場份額比率約為7：3。其中，聯(lián)通GSM新增用戶份額也還相對(duì)平穩(wěn)，

17、維持在12％以上的水平。管理荔，制度謦韻豫刪黝％獅I詒銩用戶數(shù)量上，截至2008年6月30日，中國移動(dòng)用戶達(dá)到415億戶，比2007年底凈增加750萬戶。中國聯(lián)通GSM用戶達(dá)到12，760萬戶，凈增7035萬戶，即將出售給中國電信的CDMA網(wǎng)絡(luò)用戶達(dá)到4，317萬戶，凈增1242萬戶。2、銷售收入和利潤方面。從聯(lián)通2008年上半年年報(bào)來看。業(yè)績大大超出市場預(yù)期。2007年公司實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入1，0047億元，同比增長41％，凈利潤為56

18、3億元，同比增長1664％。由于可轉(zhuǎn)換債券較上年減虧183億元以及將聯(lián)通運(yùn)營公司的未分配利潤再投資而獲得的278億元的所得稅返還，如果剔除這兩項(xiàng)因素，則凈利潤同比增長204％。2008年上半年兩家運(yùn)營商銷售比較：半年報(bào)顯示，中國移動(dòng)依然是運(yùn)營商中的超級(jí)盈利機(jī)器。公司上半年?duì)I業(yè)收入達(dá)到l，9646億元，同比增長179％；凈利潤達(dá)到54849億元，同比增長447％。中國聯(lián)通營業(yè)收入為3514億元，約為中國移動(dòng)的l，6，凈利潤達(dá)到377億元；

19、另外，CDMA網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)凈利潤65億元?？梢?，就目前情況而言，介于與移動(dòng)公司的實(shí)力差距和自身現(xiàn)階段良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，聯(lián)通公司不宜與移動(dòng)公司展開正面競爭，而是應(yīng)該學(xué)小豬搭便車，做到后發(fā)制人。先跟隨強(qiáng)者的腳步推出同質(zhì)產(chǎn)品，繼而利川政府的扶持，發(fā)揮低價(jià)優(yōu)勢(shì)，通過打價(jià)格戰(zhàn)獲得更多市場份額，達(dá)到讓“他人為我做嫁農(nóng)”的目的。(作者單位：安徽大學(xué)工商管理學(xué)院)參考文獻(xiàn)：[1】樹剛，楊樺電信品牌建設(shè)問題剖析及對(duì)策通信世界，20055[2】盧安文移動(dòng)通信市場