淺析寬帶薪酬在我國的應(yīng)用

1、淺析寬帶薪酬在我國的應(yīng)用吳慧娟劉彥君(河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)公共管理學(xué)院，河北石家莊050000)人力資源【摘要】寬帶薪酬是壓減薪酬等級(jí)，拉大等級(jí)內(nèi)薪酬浮動(dòng)范圍，由此而形成的薪酬管理體系。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，管理環(huán)境的變化帶來了企業(yè)薪酬管理的一系列變革，傳統(tǒng)的以職位等級(jí)為特征的垂直型薪酬體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，以個(gè)人為基礎(chǔ)的水平型的寬帶薪酬體系正在形成和應(yīng)用本文從寬帶薪酬產(chǎn)生的背景出發(fā)，分析寬帶薪酬的應(yīng)用條件及存在問題，更好的從理論上完善

2、寬帶薪酬【關(guān)鍵詞】寬帶薪酬；薪酬管理；傳統(tǒng)薪酬；組織扁平化一、寬帶薪酬產(chǎn)生的背景及原因薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，也是企業(yè)提高核心競爭能力重要手段。改革原有的薪酬制度，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的、合理高效的薪酬體系，對(duì)于吸引、維系和激勵(lì)優(yōu)秀人才，提高工作滿意度和對(duì)公司的歸屬感，激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，提高企業(yè)在激烈競爭中的實(shí)力具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義和長遠(yuǎn)意義。舊工資制度存在著政府對(duì)工資總額限制過多、過分依據(jù)行政級(jí)別、薪酬水平偏低等弊端。寬帶

3、薪酬體系從本質(zhì)上來說是一種戰(zhàn)略性的薪酬支付結(jié)構(gòu)，這種薪酬的結(jié)構(gòu)將原來傳統(tǒng)的眾多的工資級(jí)別固定分成幾個(gè)所謂的“寬帶工資”，也就是達(dá)到減少工資級(jí)別，擴(kuò)大每級(jí)工資幅度這樣一個(gè)目的。1寬帶薪酬的興起跳出了“彼得高低”的陷阱。管理學(xué)家勞倫斯彼得在《彼得原理》中所述：在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向，結(jié)果使得他不得不呆在自己不能勝任，但級(jí)別卻較高的職位上當(dāng)一個(gè)蹩腳的管理者。如果他往下降一個(gè)職位等級(jí)，可

4、能是一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，而現(xiàn)在卻陷入“彼得高地”陷阱。在傳統(tǒng)的薪酬體制中往往往是與一個(gè)人在組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配，即一個(gè)人在組織中所擔(dān)任的職位越高，其薪酬自然就越高。在這種薪酬體系的激勵(lì)下，員工為了獲得與自身努力相對(duì)應(yīng)的回報(bào)，就會(huì)不遺余力地往上升，而不論他最終升上去的這個(gè)崗位是否真的適合自己。同時(shí)，企業(yè)也一廂情度。如節(jié)約材料獎(jiǎng)勵(lì)辦法，可詳細(xì)規(guī)定出材料人員經(jīng)嚴(yán)格管理降低運(yùn)輸損耗或其它損耗等，按節(jié)約下的材料款的百分比所應(yīng)得的獎(jiǎng)金；

5、員工在誤差范圍內(nèi)及保證質(zhì)量合格的情況下，降低材料消耗所應(yīng)獲得的材料節(jié)約款獎(jiǎng)勵(lì)比例等；還有機(jī)械費(fèi)用降低獎(jiǎng)勵(lì)辦法、安全指標(biāo)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)辦法、質(zhì)量達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)辦法、項(xiàng)目部利潤獎(jiǎng)勵(lì)辦法等。從而使績效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放有據(jù)可依，透明度高，以調(diào)動(dòng)員工的工作的主動(dòng)性和積極性，真正打破大鍋飯，更好地體現(xiàn)效益優(yōu)先，兼顧公平的分配原則，充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。3規(guī)范國企人才選拔機(jī)制。在國有企業(yè)人才任用和選拔過程中，一是應(yīng)實(shí)行競爭上崗制，對(duì)所有員工進(jìn)行定期考核。凡量化指標(biāo)考

6、核不合格的立即下崗；考核時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持過程管理考核與年末考核有機(jī)地結(jié)合起來，更加體現(xiàn)考核的真實(shí)性、客觀性。二是根據(jù)績效考核擇優(yōu)選擇，從而打破鐵飯碗，更好地激發(fā)全體員工的工作積極性；對(duì)于工作績效考核合格的員工，準(zhǔn)予繼續(xù)留用，或予以晉升；對(duì)于工作績效考核不達(dá)標(biāo)的，進(jìn)行下崗分流或重新培訓(xùn)，再競爭上崗。三是要建立晉升、提拔制度，以便使員工感到競爭的公平性，更好地人盡其才；把晉升、提拔制度與員工的工作績效、平時(shí)表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)精神等方面聯(lián)系起來，

7、構(gòu)建較完善的晉升、提拔機(jī)制，使國企人才選拔機(jī)制更加規(guī)范、健全，更加有利于國企的長遠(yuǎn)發(fā)展。4充分發(fā)揮員工培訓(xùn)的作用。一是堅(jiān)持“用什么，培訓(xùn)什么”的原則，使職工學(xué)有所用，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的價(jià)值。二是要采取一定的考核措施，對(duì)不求上進(jìn)者進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)懲罰，以保證培訓(xùn)效果。三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要把好關(guān)，拒絕審批類似不在崗及非將要上崗人員的上崗培訓(xùn)，以防造成教育資金的浪費(fèi)。四是要加大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)人才及緊缺人才培訓(xùn)的投資力度，使國有企業(yè)不僅僅要成為學(xué)習(xí)型組織，而

8、且要真正成為人才的搖籃?？傊肆Y源的開發(fā)與管理工作是決定一個(gè)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，作為國企，應(yīng)高度重視人力資源的開發(fā)與管理工作，構(gòu)建更加符合國企發(fā)展的人力資源開發(fā)與管理機(jī)制，不斷探索與創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理的方法，為國企的健康可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷地的人才動(dòng)力保障【l】陳云玉濟(jì)2010[2]侯本庫2010[3】陳進(jìn)勇草2009[4】袁曉斌濟(jì)2010參考文獻(xiàn)關(guān)于國有企業(yè)人力資源管理幾個(gè)問題的探討【J】商業(yè)經(jīng)當(dāng)前企業(yè)人力資源開發(fā)

9、與管理淺析【J】人力資源管理現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源和諧管理的創(chuàng)新探索【J】廣西煙我國企業(yè)人力資源開發(fā)和管理現(xiàn)狀及對(duì)策【J】特區(qū)經(jīng)企業(yè)導(dǎo)報(bào)2Ol1年第12期217萬方數(shù)據(jù)一一→一一一…一一一人掬資囂美祈寵帶蔣酬準(zhǔn)我@份愛用吳慧娟劉彥君(河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)公共管理學(xué)院，河北石家莊050000)E摘要】寬帶薪酬是壓減薪酬等級(jí)，拉大等級(jí)內(nèi)薪酬浮動(dòng)范圍，由此而形成的薪酬管理體系.隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，管理環(huán)瓏的變牛帶來了企業(yè)薪酬管理的一系列變革，傳統(tǒng)的

10、以職位等級(jí)為特征的垂直型薪酬體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，以個(gè)人為基礎(chǔ)的水平型的寬帶薪酬體系正在形成和應(yīng)用.本文從寬帶薪酬產(chǎn)生的背景出發(fā)，分析寬帶薪酬的應(yīng)用條件及存在問題，支好的從理論上完善寬帶薪酬.【關(guān)鍵詞】寬帶薪酬薪酬管理傳統(tǒng)薪酬組織扁平化一、寬帶薪酬產(chǎn)生的背景及原因薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，也是企業(yè)提高核心競爭能力重要手段。改革原有的薪酬制度，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的、合理高效的薪酬體系，對(duì)于吸引、維系和激勵(lì)優(yōu)秀人才，提高工作滿意度和

11、對(duì)公司的歸屬感，激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，提高企業(yè)在激烈競爭中的實(shí)力具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義和長遠(yuǎn)意義。舊工資制度存在著政府對(duì)工資總額限制過多、過分依據(jù)行政級(jí)別、藕酬水平偏低等弊端。寬帶薪酬體系從本質(zhì)上來說是一種戰(zhàn)略性的薪酬支付結(jié)構(gòu)，這種薪酬的結(jié)構(gòu)將原來傳統(tǒng)的眾多的工資級(jí)別固定分成兒個(gè)所謂的“寬帶工資飛也就是達(dá)到減少工資級(jí)別，擴(kuò)大每級(jí)工資幅度這樣一個(gè)目的。度.如節(jié)約材料獎(jiǎng)勵(lì)辦法，可詳細(xì)規(guī)定出材料人員經(jīng)嚴(yán)格管理降低運(yùn)輸損耗或其它損耗等，按節(jié)

12、約下的材料款的百分比所應(yīng)得的獎(jiǎng)金:員工在誤差范圍內(nèi)及保證質(zhì)量合格的情況下，降低材料消耗所應(yīng)獲得的材料節(jié)約款獎(jiǎng)勵(lì)比例等還有機(jī)械費(fèi)用降低獎(jiǎng)勵(lì)辦法、安全指標(biāo)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)辦法、質(zhì)量達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)辦法、項(xiàng)目部利潤獎(jiǎng)勵(lì)辦法等。從而使績效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放有據(jù)可依，透明度高，以調(diào)動(dòng)員工的工作的主動(dòng)性和積極性，真正打破大鍋飯，更好地體現(xiàn)效益優(yōu)先，兼顧公平的分配原則，充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用.3.規(guī)范國企人才選拔機(jī)制。在國有企業(yè)人才任用和選拔過程中，一是應(yīng)實(shí)行競爭上崗制，對(duì)

13、所有員工進(jìn)行定期考核，凡量化指標(biāo)考核不合格的立即下崗:考核時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持過程管理考核與年末考核有機(jī)地結(jié)合起來，更加體現(xiàn)考核的真實(shí)性、客觀性。二是根據(jù)績效考核擇優(yōu)選擇，從而打破鐵飯碗，更好地激發(fā)全體員工的工作積極性:對(duì)于工作績效考核合格的員工，準(zhǔn)予繼續(xù)留用，或予以晉升:對(duì)于工作績效考核不達(dá)標(biāo)的，進(jìn)行下崗分流或重新培訓(xùn)，再競爭上崗。三是要建立晉升、提拔制度，以便使員工感到競爭的公平性，更好地人盡其才:把晉升、提拔制度與員工的工作績效、平時(shí)表現(xiàn)、

14、業(yè)務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)精神等方面聯(lián)系起來，構(gòu)建較完善的晉升、提拔機(jī)制，使國企人才選拔機(jī)制更加規(guī)范、健全，更加有利于國企的長遠(yuǎn)發(fā)展。4.充分發(fā)揮員工培訓(xùn)的作用。一是堅(jiān)持“用什么，培訓(xùn)什1.寬帶薪酬的興起跳出了“彼得高低“的陸阱。管理學(xué)家勞倫斯彼得在《彼得原理》中所述:在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向，結(jié)果使得他不得不呆在自己不能勝任，但級(jí)別卻較高的職位上當(dāng)一個(gè)鱉腳的管理者。如果他往下降一個(gè)職位等級(jí)，

15、可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，而現(xiàn)在卻陷入“彼得高地“陷阱。在傳統(tǒng)的薪酬體制中往往往是與一個(gè)人在組織中的行政地位或行政等級(jí)相匹配，即一個(gè)人在組織中所擔(dān)任的職位越高，其薪酬自然就越高。在這種薪酬體系的激勵(lì)下，員工為了獲得與自身努力相對(duì)應(yīng)的回報(bào)，就會(huì)不遺余力地往上升，而不論他最終升上去的這個(gè)崗位是否真的適合自己。同時(shí)，企業(yè)也一廂情么“的原則，使職工學(xué)有所用，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的價(jià)值。二是要采取一定的考核措施，對(duì)不求上進(jìn)者進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)懲罰，以保證培訓(xùn)效果

16、。三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要把好關(guān)，拒絕審批類似不在崗及非將要上崗人員的上崗培訓(xùn)，以防造成教育資金的浪費(fèi)。四是要加大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)人才及緊缺人才培訓(xùn)的投資力度，使國有企業(yè)不僅僅要成為學(xué)習(xí)型組織，而且要真正成為人才的搖籃?？傊?，人力資源的開發(fā)與管理工作是決定一個(gè)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，作為國企，應(yīng)高度重視人力資源的開發(fā)與管理工作構(gòu)建更加符合國企發(fā)展的人力資源開發(fā)與管理機(jī)制，不斷探索與創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理的方法，為國企的健康可持續(xù)發(fā)展提供源源

17、不斷地的人才動(dòng)力保障。參考文獻(xiàn)[1]陳云玉.關(guān)于國有企業(yè)人力資源管理幾個(gè)問題的探討問.商業(yè)經(jīng)濟(jì).2010[2]侯本庫.當(dāng)前企業(yè)人力資源開發(fā)與管理淺析[幾人力資源管理.2010[3]陳進(jìn)勇.現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源和諧管理的創(chuàng)新探索[巧.廣西煙草.2009[4]袁曉斌.我國企業(yè)人力資源開發(fā)和管理現(xiàn)狀及對(duì)策[幾特區(qū)經(jīng)濟(jì).2010企業(yè)導(dǎo)報(bào)2011年第12期217人力資源愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上千得好的員工，在高一級(jí)職位也必然會(huì)干得出色，于是就陷入

18、了彼得困境。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)重視和強(qiáng)化的崗位等級(jí)制度，而突出員工的工作能力與績效，以“績效比崗位更重要為核心理念。2寬帶薪酬改革現(xiàn)代企業(yè)組織變革的需要。20世紀(jì)9O年代初，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，金字塔型多層級(jí)“官僚式，，組織結(jié)構(gòu)的弊端日益顯現(xiàn)并嚴(yán)重阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，從而在企業(yè)界掀起了一場以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的現(xiàn)代企業(yè)組織變革運(yùn)動(dòng)。在企業(yè)組織扁平化情況下，企業(yè)內(nèi)的等級(jí)數(shù)目大大壓縮，員工的晉升級(jí)數(shù)和職位數(shù)量就相當(dāng)有限，

19、無法保證傳統(tǒng)薪酬體系激勵(lì)效應(yīng)的發(fā)揮。即薪酬等級(jí)的垂直方向變化在企業(yè)總體級(jí)數(shù)減少，導(dǎo)致晉升機(jī)會(huì)隨之減少的客觀現(xiàn)實(shí)中受阻，只能在薪酬各個(gè)等級(jí)的水平方向上加強(qiáng)變化幅度。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最大特點(diǎn)就是壓縮等級(jí)，將企業(yè)原來薪酬等級(jí)中的幾十個(gè)壓縮成幾個(gè)。寬帶薪酬是一種符合現(xiàn)代企業(yè)組織變革需要的現(xiàn)代薪酬體系，它的興起有著客觀的動(dòng)力機(jī)制和組織支撐。3寬帶薪酬適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需求。企業(yè)戰(zhàn)略需要不斷調(diào)整，而組織架構(gòu)不可能隨時(shí)應(yīng)對(duì)變化，員工工作內(nèi)容和

20、職責(zé)的描述更難以適應(yīng)工作內(nèi)容的復(fù)雜化和不斷變化。要求業(yè)以及企業(yè)的員工有更強(qiáng)的應(yīng)變能力，因此對(duì)于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內(nèi)容不再是穩(wěn)定的，面臨著經(jīng)常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責(zé)定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔(dān)的責(zé)任。薪酬的級(jí)別越多，對(duì)于崗位的區(qū)分越細(xì)，對(duì)于崗位職責(zé)的描述和限定越清楚，越是難以適應(yīng)工作內(nèi)容復(fù)雜化和不斷變化的情況。寬帶薪酬則通過導(dǎo)入寬帶，拉大同一級(jí)別員工之間的薪酬差異，彌補(bǔ)崗位描述相對(duì)固定

21、的缺陷，能夠更好地適應(yīng)變化。通過薪酬水平對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行更公平的體現(xiàn)，從而引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的平穩(wěn)“落地”。此外，對(duì)于許多企業(yè)，尤其是生產(chǎn)銷售型的企業(yè)來講，一些職位對(duì)于企業(yè)的生存是非常重要的。例如銷售人員，他們的業(yè)績直接影響企業(yè)的整體業(yè)績，而銷售人員雖然工作內(nèi)容相差不大，職位級(jí)別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會(huì)有非常大的差異。如何從薪酬水平去承認(rèn)這種差異，對(duì)業(yè)績突出的銷售人員進(jìn)行有力的激勵(lì)，寬帶薪酬是一個(gè)很好的方式。二、寬

22、帶薪酬的應(yīng)用條件(1)良好的績效管理是寬帶薪酬制度應(yīng)用的基礎(chǔ)。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要依據(jù)員工能力的高低和貢獻(xiàn)大小，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果在績效管理做不到位的情況下采用寬帶薪酬制度，會(huì)給員工的心理造成不穩(wěn)定感，對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，造成企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系的緊張。(2)技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)尤為適合。通常情況下技術(shù)218企業(yè)導(dǎo)報(bào)2011年第12期型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合寬帶薪酬管理模式。因?yàn)檫@種類型的組織希望通

23、過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔(dān)以及最終的績效聯(lián)系在一起，同時(shí)還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)，寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思路恰恰與這種組織上的需求相吻合。(3)要充分考慮企業(yè)文化因素企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理意義重大，如果不能很好地處理企業(yè)文化與變革之間的沖突，可能會(huì)導(dǎo)致變革的失敗。三、實(shí)施寬帶薪酬

24、應(yīng)注意的問題(1)正確判定員工技能與企業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)需要對(duì)個(gè)人的技能進(jìn)行識(shí)別因?yàn)楣芾碚咝枰ㄟ^各種手段評(píng)定完成某項(xiàng)任務(wù)所需的技能，以該技能對(duì)公司的價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)為其定價(jià)。現(xiàn)實(shí)中，很難準(zhǔn)確斷定哪一項(xiàng)技能有利于工作，哪一項(xiàng)技能與工作無關(guān)。特別是在要求員工能夠完成多項(xiàng)工作的情況下，更是如此。如果兩個(gè)人正在完成相同的任務(wù)，只因?yàn)橐粋€(gè)人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會(huì)產(chǎn)生新的不公平問題，因此，必須妥善處理好員工技能與所完成任務(wù)之

25、間的關(guān)系。(2)認(rèn)識(shí)到薪酬管理發(fā)展的過程性。在過去的100多年里，西方企業(yè)薪酬管理經(jīng)歷了剛性到柔性的變化發(fā)展過程。其中，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，一直占據(jù)主要地位。這種操作性強(qiáng)的薪酬模式對(duì)企業(yè)業(yè)績的提升發(fā)揮了巨大的作用與這些嚴(yán)格的規(guī)范化制度相配套的基礎(chǔ)性工作，是它們今天之所以能夠?qū)嵤┤嵝怨芾淼臈l件，是管理中不可逾越的階段。而我國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，這方面的基礎(chǔ)性工作相當(dāng)薄弱。在進(jìn)行各項(xiàng)薪酬制度變革時(shí)，要特別注意彌補(bǔ)這一階段的缺陷，為今后的發(fā)展打

26、好基礎(chǔ)。(3)完善和發(fā)展現(xiàn)有薪酬制度的精華部分。我們意識(shí)到，我國企業(yè)所使用的一些薪酬政策，實(shí)際上正是美國企業(yè)薪酬發(fā)展的方向企業(yè)應(yīng)當(dāng)清醒認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)薪酬體系中的合理部分，抓住實(shí)質(zhì)性內(nèi)容“動(dòng)手術(shù)”，加以完善和發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1】趙曼人力資源開發(fā)與管理口北京：中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，20O2[2】陰法楠淺析寬帶薪酬制度在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用【J]人口與經(jīng)濟(jì)，2008(1)[3】李洪寬帶薪酬：員工激勵(lì)的有效薪酬體系[J】重慶師院學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)

27、科學(xué)版)，2003(2)：77～79[4】王博最新企業(yè)薪酬體系[M】北京：中國紡織出版社，2004(4)【5]N~德斯勒人力資源管理【J]中國人民大學(xué)出版社，2004【6】王怡寬帶薪酬設(shè)計(jì)[J]湖北工學(xué)院學(xué)報(bào)2004(3)[7】任麗霞薪酬管理新思路【J]經(jīng)濟(jì)論壇2004(9)[8】唐雪蓮，閆培林淺析寬帶薪酬【J】甘肅農(nóng)業(yè)2006(1)萬方數(shù)據(jù)人卻資摞愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工，在高級(jí)職位也必然會(huì)干得出色，于是就陷入了彼得困境。

28、寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)重視和強(qiáng)化的崗位等級(jí)制度，而突出員工的工作能力與績效，以“績效比崗位更重要“為核心理念。2.寬帶薪酬改革現(xiàn)代企業(yè)組織變革的需要。20世紀(jì)90年代初，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，金字塔型多層級(jí)“官僚式“組織結(jié)構(gòu)的弊端日益顯現(xiàn)并嚴(yán)重阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，從而在企業(yè)界掀起了一場以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的現(xiàn)代企業(yè)組織變革運(yùn)動(dòng)。在企業(yè)組織扁平化情況下，企業(yè)內(nèi)的等級(jí)數(shù)目大大壓縮，員工的晉升級(jí)數(shù)和職位數(shù)量就相當(dāng)有限，無法保證傳

29、統(tǒng)薪酬體系激勵(lì)效應(yīng)的發(fā)揮。即薪酬等級(jí)的垂直方向變化在企業(yè)總體級(jí)數(shù)減少，導(dǎo)致晉升機(jī)會(huì)隨之減少的客觀現(xiàn)實(shí)中受阻，只能在薪酬各個(gè)等級(jí)的水平方向上加強(qiáng)變化幅度。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最大特點(diǎn)就是壓縮等級(jí)，將企業(yè)原來薪酬等級(jí)中的兒十個(gè)壓縮成兒個(gè)。寬帶薪酬是一種符合現(xiàn)代企業(yè)組織變革需要的現(xiàn)代薪酬體系，它的興起有著客觀的動(dòng)力機(jī)制和組織支撐。3.寬帶薪酬適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需求。企業(yè)戰(zhàn)略需要不斷調(diào)整，而組織架構(gòu)不可能隨時(shí)應(yīng)對(duì)變化，員工工作內(nèi)容和職責(zé)的描

30、述更難以適應(yīng)工作內(nèi)容的復(fù)雜化和不斷變化。要求業(yè)以及企業(yè)的員工有更強(qiáng)的應(yīng)變能力，因此對(duì)于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內(nèi)容不再是穩(wěn)定的，面臨著經(jīng)常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責(zé)定薪的薪型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合寬帶薪酬管理模式。因?yàn)檫@種類型的組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔(dān)以及最終的績效聯(lián)系在一起，同時(shí)還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)，寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思路恰

31、恰與這種組織上的需求相吻合。(3)要充分考慮企業(yè)文化因素企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理意義重大，如果不能很好地處理企業(yè)文化與變革之間的沖突，可能會(huì)導(dǎo)致變革的失敗。三、實(shí)施寬帶薪酬應(yīng)注意的問題(1)正確判定員工技能與企業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)需要對(duì)個(gè)人的技能進(jìn)行識(shí)別。因?yàn)楣芾碚咝枰ㄟ^各種手段評(píng)定完成某項(xiàng)任務(wù)所需的技能，以該技能對(duì)公司的價(jià)值

32、為標(biāo)準(zhǔn)為其定價(jià)。現(xiàn)實(shí)中，很難準(zhǔn)確斷定哪一項(xiàng)技能有利于工作，哪一項(xiàng)技能與工作無關(guān)。特別是在要求員工能夠完成多項(xiàng)工作的情況下，更是如此。如果兩個(gè)人正在完成相同的任務(wù)，只因?yàn)橐粋€(gè)人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就會(huì)產(chǎn)生新的不公平問題，因此，必須妥善處理好員工技能與所完成任務(wù)之間的關(guān)系。(2)認(rèn)識(shí)到薪酬管理發(fā)展的過程性。在過去的100多年里，西方企業(yè)薪酬管理經(jīng)歷了剛性到柔性的變化發(fā)展過程。其中，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，一直占據(jù)主要地位。這種操

33、作性強(qiáng)的薪酬模式對(duì)企業(yè)業(yè)績的提升發(fā)揮了巨大的作用。與這些嚴(yán)格的規(guī)范化制度相配套的基礎(chǔ)性工作，是它們今天之所以能夠酬制度不能夠完全反映員工所承擔(dān)的責(zé)任。薪酬的級(jí)別越多，實(shí)施柔性管理的條件，是管理中不可逾越的階段。而我國企業(yè)對(duì)于崗位的區(qū)分越細(xì)，對(duì)于崗位職責(zé)的描述和限定越清楚，越的現(xiàn)實(shí)是，這方面的基礎(chǔ)性工作相當(dāng)薄弱。在進(jìn)行各項(xiàng)薪酬制是難以適應(yīng)工作內(nèi)容復(fù)雜化和不斷變化的情況。寬帶薪酬則通度變革時(shí)，要特別注意彌補(bǔ)這一階段的缺陸，為今后的發(fā)展打過導(dǎo)

34、入寬帶，拉大同一級(jí)別員工之間的薪酬差異，彌補(bǔ)崗位描好基礎(chǔ)。(3)完善和發(fā)展現(xiàn)有薪酬制度的精華部分。我們意識(shí)述相對(duì)固定的缺陷，能夠更好地適應(yīng)變化。通過薪酬水平對(duì)員到，我國企業(yè)所使用的一些薪酬政策，實(shí)際上正是美國企業(yè)薪工的工作內(nèi)容進(jìn)行更公平的體現(xiàn)，從而引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的平穩(wěn)酬發(fā)展的方向。企業(yè)應(yīng)當(dāng)清醒認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)薪酬體系中的合理部“落地“。此外，對(duì)于許多企業(yè)，尤其是生產(chǎn)銷售型的企業(yè)來講，→些職位對(duì)于企業(yè)的生存是非常重要的。例如銷售人員，他們的業(yè)績直

35、接影響企業(yè)的整體業(yè)績，而銷售人員雖然工作內(nèi)容相差不大，職位級(jí)別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會(huì)有非常大的差異。如何從薪酬水平去承認(rèn)這種差異，對(duì)業(yè)績突出的銷售人員進(jìn)行有力的激勵(lì)，寬帶薪酬是一個(gè)很好的方式。二、寬帶薪酬的應(yīng)用條件(1)良好的績效管理是寬帶薪酬制度應(yīng)用的基礎(chǔ)。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要依據(jù)員工能力的高低和貢獻(xiàn)大小，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果在績效管理做不到位的情況下來用寬帶薪酬制度，會(huì)給員工的心理造成不

36、穩(wěn)定感，對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，造成企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系、的緊張。(2)技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)尤為適合。通常情況下技術(shù)218企業(yè)導(dǎo)報(bào)2011年第12期分，抓住實(shí)質(zhì)性內(nèi)容“動(dòng)手術(shù)“加以完善和發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]趙曼.人力資源開發(fā)與管理協(xié)句.北京z中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2002[2]陰法楠.淺析寬帶薪酬制度在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[巧.人口與經(jīng)濟(jì)，2008(1)[3]李洪.寬帶薪酬:員工激勵(lì)的有效薪酬體系問.重慶師院學(xué)報(bào)(哲