星巴克的薪酬計劃

1、星巴克的薪酬計劃星巴克的薪酬計劃一、公司背景星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987年?，F(xiàn)任的董事長兼首席執(zhí)行官是霍華德舒爾茲，他于1982年至1985年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來買下了這家公司。在1987年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達(dá)到125家店鋪。從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的

2、企業(yè)。今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國及環(huán)太平洋地區(qū)擁有1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂公司（生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1997財政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了39％。公司雇用了25，000多名合伙人（該公司對雇員的稱呼）。公司目標(biāo)是到2000年時在北美地區(qū)擁有超過2000家店鋪的規(guī)模。公司的使命“是使自己成

3、為世界上最好的咖啡的主要供應(yīng)商，并在發(fā)展過程中不折不扣地保持商業(yè)原則?！倍?、星巴克公司的文化和價值觀：人力資源及薪酬體系的驅(qū)動因素Starbacks是一家價值驅(qū)動型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對員工進(jìn)行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價值觀和信念。舒爾茲曾說道：“我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識并能提供全面的醫(yī)療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認(rèn)該公司是一

4、家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度和工作地點在哪里。”公司堅信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務(wù)水平，換言之，有了對服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會有良好的財務(wù)業(yè)績。三、通過人力資源及全面薪酬體制加強(qiáng)文化與價值觀為了加強(qiáng)及推動公司的文化，公司實施了一系列的報酬激勵計劃。對于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及

5、家庭問題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企業(yè)不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務(wù)得更加周到。第二，所有的員工都有機(jī)會成為公司的主人。公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14％。那些達(dá)到最低工作量

6、的兼職員工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從四月一號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500個工作小時，到一月份發(fā)放期權(quán)時仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權(quán)價值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法?？墒?，加強(qiáng)文化和價值觀的培養(yǎng)不只是一個薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力杠桿，只是其中的一個因素，不能與其他正在實施

7、的關(guān)鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓(xùn)、公開溝通的環(huán)境及一個叫做使命評價的方案，這是一個叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評價及一個相對較新的對公司和員工感興趣的關(guān)鍵問題進(jìn)行調(diào)查的電話系統(tǒng)。使命評價是于1990年設(shè)立的正式方案，以確保公司按其使命前進(jìn)。公司在每個地方放置了評論卡談?wù)撚嘘P(guān)

8、使命評價的問題，員工可以在他們認(rèn)為這些決策和后果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時間對員工的問題作出回應(yīng)。此外，一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關(guān)報告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強(qiáng)了企業(yè)文化的開放性。所有招聘進(jìn)來的新員工在進(jìn)人公司的第一個月內(nèi)能得到最少24小時的培訓(xùn)。培訓(xùn)項目包括對公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。另外還有一個廣泛的管理層培訓(xùn)計劃，它著

9、重于訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財務(wù)狀況，允許員工向高級管理層提問，同時也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。四、星巴克公司人力資源和報酬的發(fā)展另外一件星巴克公司關(guān)注的事是公司已走過發(fā)展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應(yīng)該隨之發(fā)展。比如，在20世紀(jì)80年

10、代后期，該公司還只是只有一個重點產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成——一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人，但他們同時常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。這期間的報酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（K）計劃中的內(nèi)容。在20世紀(jì)90年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為

11、公司提供核心競爭力的東西開始采用外購的方式。公司繼續(xù)進(jìn)行人力資源職能更強(qiáng)的自動化服務(wù)。報酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。隨著公司進(jìn)人20世紀(jì)90年代后半期，在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點上將更加國際化。同時，人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略管理。公司建立了無數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報酬的水平。公司執(zhí)行一體化的國內(nèi)及國際人

12、力資源計劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。五、最新的結(jié)果這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價值觀，另一方面它是否值得投資呢？當(dāng)然是，公司被《財富》雜志評為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財務(wù)業(yè)績也是優(yōu)秀的，1997財政年度的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內(nèi)，股價已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調(diào)查表

13、明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領(lǐng)導(dǎo)很滿意。負(fù)責(zé)調(diào)查的外部公司說星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時，好得嚇人。他們能定量分析人力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關(guān)關(guān)系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級主管、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強(qiáng)烈地感受到這些方案對公司及其員工的發(fā)展貢獻(xiàn)多多。六、未來將會怎樣隨著公司繼續(xù)在國際國內(nèi)市場上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時候