機(jī)關(guān)科室員工績效管理的現(xiàn)狀及對策研究

1、萬方數(shù)據(jù)班n~層調(diào)室員王績鼓售理的111民段對策研究口任國宏摘要近年來，企業(yè)改革的步伐在不斷邁進(jìn)，管理改革在不斷深化，工作效率在不斷提升，帶之而來的就需要一個(gè)良好的管理體系和高效的管理團(tuán)隊(duì).作為企此管理核心團(tuán)隊(duì)的機(jī)關(guān)科室就成為企業(yè)管理的重要的機(jī)構(gòu)，其效率和工作方式方法直接決之著企業(yè)的發(fā)展和命運(yùn)，其重要性不言而喻，倒此，建立套對機(jī)關(guān)科室及其員工的客觀有效的績效考評體系，提升盤在豐，對于促進(jìn)企業(yè)的快這發(fā)展有著重妥約現(xiàn)實(shí)意義，是我們改革和發(fā)展

2、的必然.關(guān)鍵i司機(jī)關(guān)科室員工績效管理現(xiàn)狀對策中固分類號:F273文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A一、現(xiàn)狀及問題1、績效指標(biāo)不能有效量化影響員工工作效率.影響機(jī)關(guān)管理人員工作效率的重要因素之一就是機(jī)關(guān)工作人員績效考核指標(biāo)體系的量化難度大，機(jī)關(guān)管理工作多數(shù)屬于彈性工作，與作業(yè)區(qū)崗位最大的不同點(diǎn)就是與產(chǎn)品實(shí)物量不能有效關(guān)聯(lián)，而與管理的難度、管理的程度、管理的范圍、管理者的水平能力都有關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致指標(biāo)體系的量化存在一定的難度，工作質(zhì)量完成情況界定標(biāo)準(zhǔn)不一、不明確。

3、2、績效考核平均分配制的員工積極性的發(fā)揮。在機(jī)關(guān)績效考核過程中，由于中國人傳統(tǒng)的“不怠寡而患不均“思想的存在，所以，在實(shí)際的績效考核過程中，由于工作質(zhì)量和工作負(fù)荷確定難度比較大，這時(shí)入為因素就占據(jù)了主導(dǎo)地位，對工作的完成情況放在了次要的位置，只要完成基本的工作，就給予所有人員一樣的績效獎勵，出現(xiàn)了工作好壞一個(gè)樣，工作難易一個(gè)樣的境地，這樣，尋致積極型的員工也出現(xiàn)消極情緒，進(jìn)而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。3、績效指標(biāo)設(shè)定的傾向性影響員工的創(chuàng)新。

4、就目前絕大多數(shù)企業(yè)機(jī)關(guān)來講，機(jī)關(guān)員工的業(yè)務(wù)基本分為管理型工作和技術(shù)型工作。作為員工晉升的重要依據(jù)，績效考核指標(biāo)完成情況無疑是重要的組成部分，現(xiàn)行的員工晉升通道無疑大部分人都盯著管理干部，缺乏精心抓好技術(shù)工作的耐心和信心，這就是我們在績效指標(biāo)的設(shè)定方面傾向性的問題，過多傾向管理干部，而技術(shù)人員在創(chuàng)法性方面沒能得到有效激勵，影響到員工創(chuàng)新性能力的發(fā)揮.4、績效管理激勵方法單一影響員工的進(jìn)取心.績效管理是激勵員工士氣的重要手段之一，但目前筆者

5、認(rèn)為其激勵方法比較單一影響職工士氣的發(fā)揮，機(jī)關(guān)的績效管理和基層的績效完成情況掛鉤不緊密，一般都是就事論事，作業(yè)區(qū)任務(wù)的完成情況與機(jī)關(guān)的收入處于分離狀態(tài)，即便掛鉤，也影響不大，員工基本感覺不到。常規(guī)的做法是機(jī)關(guān)員工拿基層單位績效獎勵的平均值，所以.直接結(jié)果就是完成基本任務(wù)即可，不被扣罰即可，進(jìn)而影響到員工的進(jìn)取心。二、解決方案244I決策咽銷息I2011年第10期總第82期1、建立績效指標(biāo)量化體系。機(jī)關(guān)管理人員績效指標(biāo)在量化方面確實(shí)存在一

6、定的難度，而且有些指標(biāo)不能量化或者量化后就失去本來的意義.為此，在實(shí)踐中，對于數(shù)量型指標(biāo)定要量化，比如，工作量、比率、消耗等指標(biāo)一定要量化，和收入掛鉤，實(shí)現(xiàn)管理數(shù)字化。其次，對于不能量化的指標(biāo)，比如工作質(zhì)量、管理指標(biāo)、貫徹落實(shí)上級精神等情況，不具有量化的特征，對于這類型指標(biāo)，建議實(shí)施分級管理，即不可量化的指標(biāo)通過ABCD(優(yōu)、良、合格、不合格)四個(gè)等級或更多等級，實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)的量化。2、建立績效互評考核體系。機(jī)關(guān)作為企業(yè)管理的職能部門，

7、其定位就是發(fā)揮管理職能提升企業(yè)管理，在實(shí)踐中，一般來講都是機(jī)關(guān)科室在對基層進(jìn)行管理，基層只有在特定的時(shí)段如職代會等才有機(jī)會正面反饋問題，所以說，機(jī)關(guān)科室的績效在日常缺乏必要的監(jiān)督。為此，有必要對機(jī)關(guān)績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督，提高機(jī)關(guān)績效的執(zhí)行力。我們認(rèn)為，一方面加強(qiáng)自我的約束，另一方面，由基層對機(jī)關(guān)績效進(jìn)行評價(jià)，按照ABCD分級原則采考評職能的發(fā)揮情況，推進(jìn)機(jī)關(guān)服務(wù)意識的提升。3、改進(jìn)績效考核分配方法。機(jī)關(guān)科室績效考核分配最容易的辦法就

8、是吃大鍋放，這也是目前大多數(shù)企業(yè)機(jī)關(guān)存在的不爭的事實(shí)，改進(jìn)績效考核分配方法就是要避免平均分配，我們認(rèn)為，掙工資制要比扣獎制更有效，即按照、量化的指標(biāo)體系或分級的指標(biāo)體系設(shè)定績效等級水平，賦予不同的崗薪水平，達(dá)到什么水平拿什么崗薪.避免首先設(shè)定肉薪水平，再實(shí)施單項(xiàng)考核，那樣就會阻礙績效管理的推進(jìn)。4、發(fā)揮職工代表和黨代表的作用。剛才提到績效指標(biāo)ABCD分級管理，如何實(shí)現(xiàn)分級管理，筆者認(rèn)為，一定要發(fā)揮職工代表和黨代表的作用，職工代表和黨代表

9、是職工利益的切實(shí)代表者，讓職工代表和黨代表對機(jī)關(guān)管理人員工作完成情況進(jìn)行分級，避免個(gè)別人員分級帶來的好人主義或不能有效分級的問題，分散矛盾的集中度，提高分級管理的有效性。5、改進(jìn)績效指標(biāo)完成情況的激勵方法。在大所數(shù)人的觀念中，績效指標(biāo)是與肉薪掛鉤，完成的好，崗薪就應(yīng)該多拿。這種理解沒有錯，但是.績效指標(biāo)完成好在多拿收入的背后，更深層次的還有員工要求自我價(jià)值的提升和實(shí)現(xiàn)的訴求.所以，應(yīng)該把績效指標(biāo)的完成情況和管理者職業(yè)晉升通道相聯(lián)系，不論

10、從技術(shù)人員還是管理人員，績效指標(biāo)除作為收入的考評依據(jù)外，更重要的要作為提升的重要依據(jù)，比如，對管理人員按照完成情況設(shè)定培養(yǎng)對象一一見習(xí)副職一一副職一一正職來設(shè)定職業(yè)通道，進(jìn)而激發(fā)大家的進(jìn)取心。三、結(jié)束語機(jī)關(guān)管理人員績效考核指標(biāo)的設(shè)定和考核一直以來都是管理的難點(diǎn)，筆者針對當(dāng)前機(jī)關(guān)管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出解決方案，部分方案已經(jīng)在所在企業(yè)進(jìn)行探索性試驗(yàn)，取得了一定的效果，有效調(diào)動了機(jī)關(guān)管理人員的積極性?？?作者單位:太原、鋼鐵(集團(tuán)

11、)有限公司礦止分公司)萬方數(shù)據(jù)班n~層調(diào)室員王績鼓售理的111民段對策研究口任國宏摘要近年來，企業(yè)改革的步伐在不斷邁進(jìn)，管理改革在不斷深化，工作效率在不斷提升，帶之而來的就需要一個(gè)良好的管理體系和高效的管理團(tuán)隊(duì).作為企此管理核心團(tuán)隊(duì)的機(jī)關(guān)科室就成為企業(yè)管理的重要的機(jī)構(gòu)，其效率和工作方式方法直接決之著企業(yè)的發(fā)展和命運(yùn)，其重要性不言而喻，倒此，建立套對機(jī)關(guān)科室及其員工的客觀有效的績效考評體系，提升盤在豐，對于促進(jìn)企業(yè)的快這發(fā)展有著重妥約現(xiàn)實(shí)

12、意義，是我們改革和發(fā)展的必然.關(guān)鍵i司機(jī)關(guān)科室員工績效管理現(xiàn)狀對策中固分類號:F273文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A一、現(xiàn)狀及問題1、績效指標(biāo)不能有效量化影響員工工作效率.影響機(jī)關(guān)管理人員工作效率的重要因素之一就是機(jī)關(guān)工作人員績效考核指標(biāo)體系的量化難度大，機(jī)關(guān)管理工作多數(shù)屬于彈性工作，與作業(yè)區(qū)崗位最大的不同點(diǎn)就是與產(chǎn)品實(shí)物量不能有效關(guān)聯(lián)，而與管理的難度、管理的程度、管理的范圍、管理者的水平能力都有關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致指標(biāo)體系的量化存在一定的難度，工作質(zhì)量完成情況

13、界定標(biāo)準(zhǔn)不一、不明確。2、績效考核平均分配制的員工積極性的發(fā)揮。在機(jī)關(guān)績效考核過程中，由于中國人傳統(tǒng)的“不怠寡而患不均“思想的存在，所以，在實(shí)際的績效考核過程中，由于工作質(zhì)量和工作負(fù)荷確定難度比較大，這時(shí)入為因素就占據(jù)了主導(dǎo)地位，對工作的完成情況放在了次要的位置，只要完成基本的工作，就給予所有人員一樣的績效獎勵，出現(xiàn)了工作好壞一個(gè)樣，工作難易一個(gè)樣的境地，這樣，尋致積極型的員工也出現(xiàn)消極情緒，進(jìn)而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。3、績效指標(biāo)設(shè)定的

14、傾向性影響員工的創(chuàng)新。就目前絕大多數(shù)企業(yè)機(jī)關(guān)來講，機(jī)關(guān)員工的業(yè)務(wù)基本分為管理型工作和技術(shù)型工作。作為員工晉升的重要依據(jù)，績效考核指標(biāo)完成情況無疑是重要的組成部分，現(xiàn)行的員工晉升通道無疑大部分人都盯著管理干部，缺乏精心抓好技術(shù)工作的耐心和信心，這就是我們在績效指標(biāo)的設(shè)定方面傾向性的問題，過多傾向管理干部，而技術(shù)人員在創(chuàng)法性方面沒能得到有效激勵，影響到員工創(chuàng)新性能力的發(fā)揮.4、績效管理激勵方法單一影響員工的進(jìn)取心.績效管理是激勵員工士氣的重

15、要手段之一，但目前筆者認(rèn)為其激勵方法比較單一影響職工士氣的發(fā)揮，機(jī)關(guān)的績效管理和基層的績效完成情況掛鉤不緊密，一般都是就事論事，作業(yè)區(qū)任務(wù)的完成情況與機(jī)關(guān)的收入處于分離狀態(tài)，即便掛鉤，也影響不大，員工基本感覺不到。常規(guī)的做法是機(jī)關(guān)員工拿基層單位績效獎勵的平均值，所以.直接結(jié)果就是完成基本任務(wù)即可，不被扣罰即可，進(jìn)而影響到員工的進(jìn)取心。二、解決方案244I決策咽銷息I2011年第10期總第82期1、建立績效指標(biāo)量化體系。機(jī)關(guān)管理人員績效指

16、標(biāo)在量化方面確實(shí)存在一定的難度，而且有些指標(biāo)不能量化或者量化后就失去本來的意義.為此，在實(shí)踐中，對于數(shù)量型指標(biāo)定要量化，比如，工作量、比率、消耗等指標(biāo)一定要量化，和收入掛鉤，實(shí)現(xiàn)管理數(shù)字化。其次，對于不能量化的指標(biāo)，比如工作質(zhì)量、管理指標(biāo)、貫徹落實(shí)上級精神等情況，不具有量化的特征，對于這類型指標(biāo)，建議實(shí)施分級管理，即不可量化的指標(biāo)通過ABCD(優(yōu)、良、合格、不合格)四個(gè)等級或更多等級，實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)的量化。2、建立績效互評考核體系。機(jī)關(guān)作

17、為企業(yè)管理的職能部門，其定位就是發(fā)揮管理職能提升企業(yè)管理，在實(shí)踐中，一般來講都是機(jī)關(guān)科室在對基層進(jìn)行管理，基層只有在特定的時(shí)段如職代會等才有機(jī)會正面反饋問題，所以說，機(jī)關(guān)科室的績效在日常缺乏必要的監(jiān)督。為此，有必要對機(jī)關(guān)績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督，提高機(jī)關(guān)績效的執(zhí)行力。我們認(rèn)為，一方面加強(qiáng)自我的約束，另一方面，由基層對機(jī)關(guān)績效進(jìn)行評價(jià)，按照ABCD分級原則采考評職能的發(fā)揮情況，推進(jìn)機(jī)關(guān)服務(wù)意識的提升。3、改進(jìn)績效考核分配方法。機(jī)關(guān)科室績效

18、考核分配最容易的辦法就是吃大鍋放，這也是目前大多數(shù)企業(yè)機(jī)關(guān)存在的不爭的事實(shí)，改進(jìn)績效考核分配方法就是要避免平均分配，我們認(rèn)為，掙工資制要比扣獎制更有效，即按照、量化的指標(biāo)體系或分級的指標(biāo)體系設(shè)定績效等級水平，賦予不同的崗薪水平，達(dá)到什么水平拿什么崗薪.避免首先設(shè)定肉薪水平，再實(shí)施單項(xiàng)考核，那樣就會阻礙績效管理的推進(jìn)。4、發(fā)揮職工代表和黨代表的作用。剛才提到績效指標(biāo)ABCD分級管理，如何實(shí)現(xiàn)分級管理，筆者認(rèn)為，一定要發(fā)揮職工代表和黨代表的

19、作用，職工代表和黨代表是職工利益的切實(shí)代表者，讓職工代表和黨代表對機(jī)關(guān)管理人員工作完成情況進(jìn)行分級，避免個(gè)別人員分級帶來的好人主義或不能有效分級的問題，分散矛盾的集中度，提高分級管理的有效性。5、改進(jìn)績效指標(biāo)完成情況的激勵方法。在大所數(shù)人的觀念中，績效指標(biāo)是與肉薪掛鉤，完成的好，崗薪就應(yīng)該多拿。這種理解沒有錯，但是.績效指標(biāo)完成好在多拿收入的背后，更深層次的還有員工要求自我價(jià)值的提升和實(shí)現(xiàn)的訴求.所以，應(yīng)該把績效指標(biāo)的完成情況和管理者職

20、業(yè)晉升通道相聯(lián)系，不論從技術(shù)人員還是管理人員，績效指標(biāo)除作為收入的考評依據(jù)外，更重要的要作為提升的重要依據(jù)，比如，對管理人員按照完成情況設(shè)定培養(yǎng)對象一一見習(xí)副職一一副職一一正職來設(shè)定職業(yè)通道，進(jìn)而激發(fā)大家的進(jìn)取心。三、結(jié)束語機(jī)關(guān)管理人員績效考核指標(biāo)的設(shè)定和考核一直以來都是管理的難點(diǎn)，筆者針對當(dāng)前機(jī)關(guān)管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出解決方案，部分方案已經(jīng)在所在企業(yè)進(jìn)行探索性試驗(yàn)，取得了一定的效果，有效調(diào)動了機(jī)關(guān)管理人員的積極性?？?作者