指南針式的激勵——對企業(yè)員工施行目標激勵的策略分析

1、88產(chǎn)業(yè)與科技論壇2006年7月第7期Estate＆ScienceTribune2006July，7‘‘指南針”式的激勵——對企業(yè)員工施行目標激勵的策略分析徐光(哈爾濱師范大學(xué)管理科學(xué)系)【摘要】企業(yè)整體績效的提高要建立在高的員工滿意度基礎(chǔ)之上，而行之有效的激勵方法又是提高員工滿意度的重要途徑之一。在市場營銷中，我們對市場進行細分化、目標化和定位。其實，我們也可以對員工進行像市場一樣的細分化和目標化，針對不同的員工人群采取不同的激勵手段

2、來提高員工的滿意度。進而提高企業(yè)的整體績效。對如何將員工人群進行細分和目標定位，本文將在如下幾個方面進行分析和闡述：按照員工需求層次進行細分與目標激勵；按照80／20法則進行細分與目標激勵；對知識型員工進行目標激勵，以及在施行目標激勵時注意的問題?！娟P(guān)鍵詞】激勵；目標；知識型員工【作者簡介】徐光(1972～)，男；哈爾濱師范大學(xué)政法與經(jīng)濟管理學(xué)院講師；研究方向：心理、組織行為設(shè)計所謂目標激勵。就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到

3、調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，才能啟發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了物質(zhì)目標外。還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來。并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當(dāng)每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感。平時不用別人監(jiān)督就能自覺地

4、把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。一、按照員工需求層次進行目標激勵(一)員工需求層次的劃分。目標是人活動的一種目的和理想。這種目的和理想是由人們的需要所規(guī)定的，它反映著人們爭取達到某種意想結(jié)果的標準、規(guī)格和狀態(tài)。從需求層次分析來看，根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人們的需求按等級次序排列有五個層次，即生理、安全、歸屬、尊重及自我實現(xiàn)。判定一個企業(yè)員工的需求層次，可以比較恰當(dāng)?shù)剡x擇激勵措施。(二)運用需求層次來進行目標激勵。激勵是為了調(diào)動

5、人們的積極性，滿足人的正當(dāng)?shù)?、合理的需要，因此在制定激勵措施前，要進行充分調(diào)查研究，才能有的放矢，起到較好的效果。有關(guān)調(diào)查研究結(jié)果表明，我國職工有2700種72大類需要尊重和榮譽的需要，成就的需要。發(fā)明創(chuàng)造的需要以及文化的需要。勞動的需要等。這種有目的的激勵不但可以節(jié)約企業(yè)的成本。更能有針對性地激勵員工，投其所好，在最大程度上提升員工的滿意度。對于關(guān)心自我實現(xiàn)的員工群體，物質(zhì)式的激勵方式已經(jīng)不再能推動這些企業(yè)精英們了；而對于處于生理需要

6、層次的員工，這卻是一種有效的激勵手段。所有的職工都希望從工作中獲得滿足，一般的最普遍的滿足就是工資和獎金，這是外在的需求。工資不僅是生活的保障，而且也是社會地位、扮演角色、受人尊重以及個人成就與權(quán)力的象征。二、按照80／20法則進行目標激勵(一)按80／20法則進行劃分?！?0／20效率法則”告訴人們一個道理：20％的投入，可以得到80％的產(chǎn)出；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。實踐也表明，一個組織的生產(chǎn)

7、效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)(比如20％)關(guān)鍵性的員工，而這樣的員工才可以成為——人才。因此在我們的激勵過程中，關(guān)鍵的少數(shù)是我們激勵的主要目標，如何提高他們的滿意度，如何提高他們的忠誠度，如何讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出更高的價值，這才是我們激勵的終極目標。所以，我們在制定員工的目標激勵計劃時，首先要做的是確定哪些人是為我們創(chuàng)造了80％價值的企業(yè)人才。(二)目標激勵——創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍。對關(guān)鍵少數(shù)的特別重視與特別激勵不等于對其它大部分員工的漠視。對

8、于大部分員工的激勵，特別在實行了對關(guān)鍵少數(shù)的特別激勵之后。我們應(yīng)該更加重視其他員工的士氣與工作態(tài)度。在工作的考核與評估過程中要堅持公平、公正和公開，在培訓(xùn)中盡可能的滿足廣大員工學(xué)習(xí)和進步的要求，在職務(wù)的任用和調(diào)任上盡可能地為廣大員工提供展現(xiàn)自己價值的空間和舞臺。這樣才會創(chuàng)造出一個人才的認知環(huán)境，激勵廣大員工將自己塑造成人才的愿望，在環(huán)境上創(chuàng)造出一種學(xué)習(xí)的氛圍，這樣也是建立學(xué)習(xí)型組織的重要步驟。三、對知識型員工進行目標激勵“知識型員工”是

9、美國學(xué)者彼得德魯克提出的，指的是“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！彪S著科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，體力勞動者已漸漸被先進的設(shè)備所代替。目前企業(yè)的管理者所做的應(yīng)是尋找有效的途徑來提高知識型員工的生產(chǎn)力，對于知識型員工應(yīng)該給予特別的重視和特別的激勵。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現(xiàn)。(一)職業(yè)生涯管理。職業(yè)生涯管理可以實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越，可以使員工個人了解自

10、身長處和短處，養(yǎng)成對環(huán)境和工作目標進行分析的習(xí)慣又可以使員工合理計劃、分配時間精力完成任務(wù)。鼓勵員工制定大、小、中萬方數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)與科技論壇2006年7月第7期Estate&ScienceTribune2006July，789和遠、中、近的目標。并使員工在工作中時刻把自己的行為與這些目標緊密聯(lián)系。(二)充分的授權(quán)。知識型員工是愿意負責(zé)的，他們工作的最大特點就是工作中不斷發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性，在寬松的組織環(huán)境中，更能舒展手腳，增加其冒險

11、精神。高層經(jīng)理對他們需要“控制”的是行為的動機。而不是行為本身，因此知識型員工應(yīng)該獲得更多的授權(quán)。(三)充分的信任。知識型員工提供的是大量創(chuàng)造性勞動，每一時間階段工作的性質(zhì)或環(huán)境狀況都有所不同，對于創(chuàng)新欲強的中青年員工，他們在專業(yè)領(lǐng)域必然會遭受失敗。如果因員工一、兩次目標業(yè)績不佳，就將其調(diào)離崗位或不讓他繼續(xù)進行該項目的開發(fā)，這將大大打擊他們的積極性。因此，管理者應(yīng)該充分的信任知識型員工，要多給他們嘗試的機會。(四)反饋和指導(dǎo)。反饋和指導(dǎo)

12、是管理層與學(xué)習(xí)型員工之間最重要的溝通方式，通過階段性的反饋，員工可以了解管理層的態(tài)度和公司對他們的真實期望，知道實際目標與公司所要求目標的符合程度。來自彼此雙方對績效的反饋可以讓管理層與員工對工作中所遇到的困難容易達成共同的認識，提高雙方相互理解。目標反饋不僅有助于員工了解其工作的進展?fàn)顩r，也有助于他們發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，以便及時地制定對策，予以糾正。從心理學(xué)上分析，取得結(jié)果被承認后反饋于員工，使其產(chǎn)生積極的情緒反應(yīng)，而

13、激勵個人持續(xù)不斷的，以更高的熱情進行工作。其結(jié)果形成一個正反饋的鏈鎖反應(yīng)，產(chǎn)生良性循環(huán)，使兩終端互為能量補充。四、目標激勵應(yīng)注意的問題(一)鼓勵使用正面激勵。在對員工的目標激勵過程中，還應(yīng)該注意的是運用正面的激勵，盡可能避免用負面的激勵。現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在群體激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。負面激勵一般給員工造成工作不安定感，挫傷其工作的積極性，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會，讓員工與上級主管之間的關(guān)系緊張。同事間關(guān)

14、系復(fù)雜，員工不會有一個長期工作的打算。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解，即保健因素員工的工作環(huán)境或條件差，會導(dǎo)致員工的不滿足。挫傷其工作的積極性，而激勵因素(與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素)，如工作的成就感、認可、挑戰(zhàn)性等，并不能離開環(huán)境而存在。在需要員工充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性的企業(yè)或崗位，采用負面的激勵辦法(如硬性淘汰制)并不利于企業(yè)達到經(jīng)營目標。(二)避免引發(fā)道德風(fēng)險。日前由沃頓商學(xué)院主持的一項研究顯示，除了促進建設(shè)性

15、行為的產(chǎn)生，目標激勵，尤其是那些包含有物質(zhì)獎勵的目標激勵，在人們經(jīng)過努力仍未能達標的情況下，常常成為非道德行為的誘因，無論目標是由當(dāng)事人設(shè)定或是由他人設(shè)定。人們在沖刺的跑道上距離目標越近，發(fā)生道德風(fēng)險的可能性就越大。很多企業(yè)中都存在著這樣的情況，經(jīng)理們在賬簿上作假，銷售人員提供虛假報告，夸大業(yè)績；生產(chǎn)商將未完成的產(chǎn)品裝上船；售后服務(wù)人員進行毫無必要的檢修等，所有這些都是為了達到既定目標。這時，管理者對于具體的問題應(yīng)進行深人的分析。研究表

16、明：一般在咨詢公司或律師事務(wù)所這樣更加透明化的場合，以及當(dāng)事人需對特定結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的場合，目標激勵與道德風(fēng)險的聯(lián)系相對較弱；而在透明度較弱和存在明顯信息不對稱的場合，如談判和銷售中，道德風(fēng)險的表現(xiàn)十分顯著。(三)對知識型員工要有一定的物質(zhì)“保障”。各種理論研究表明，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。換句話說就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識型的員工。應(yīng)該以長期效應(yīng)為主。但我們又不得不直面這樣

17、一個現(xiàn)實在物質(zhì)生活日益豐富的今天，管理者在抱怨知識型員工跳槽率居高不下時，也要對激勵手段進行思考。(四)目標要有一定的難度。在目標激勵中要保證目標具有一定的難度，這一點至關(guān)重要。心理學(xué)研究表明，成就動機和自我實現(xiàn)需要越強烈的人越喜歡從事具有較大難度的挑戰(zhàn)性工作，這一結(jié)論與客觀事實也是非常吻合的。在現(xiàn)實生活中，大部分人都傾向于選擇一些有一定難度的工作。對于一些特別容易和重復(fù)的事務(wù)，很容易厭煩。不過，問題的另一方面也是值得我們注意的，即目標

18、難到何種程度才算難這個問題如處理不當(dāng)，就會破壞目標的激勵功能。期望理論可以解釋這一點，目標既要有難度，又要使人覺得有戰(zhàn)勝困難，有到達目標的可能。否則，目標過難，令人望而生畏，會失去其應(yīng)有的作用。(五)目標的一致性。組織的目標與個人的目標可能是平衡一致，也可能是發(fā)生偏離，如果出現(xiàn)偏離就不利于調(diào)動個人的積極性，不利于組織目標的實現(xiàn)。只有使這種偏離趨于最小，即組織目標向量與個人的目標向量間的夾角最小，這樣將使個人的行為朝向組織的目標，在個人間

19、產(chǎn)生較強的心理內(nèi)聚力，共同為完成組織目標而奮斗?！净痦椖浚罕疚牡玫焦枮I師范大學(xué)學(xué)?？茖W(xué)基金項目資助】【參考文獻】1(美)B約瑟夫派恩、詹姆斯H吉爾摩體驗經(jīng)濟機械工業(yè)出版社，20032李冬秀，無逸企業(yè)辭退員工的藝術(shù)中國經(jīng)濟出版社20053(美)瓊瑪格麗塔，南斯通什么是管理電子工業(yè)出版社，20034趙文明，黃成儒百年管理思想精要中華工商聯(lián)合出版社，20035雷蒙德A諾伊、約翰霍倫拜克、拜雷格哈特等人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢中國人民大學(xué)出