日本企業(yè)員工激勵的背景分析

1、日本企日本企業(yè)員業(yè)員工激工激勵的背景分析的背景分析績效管理在中國人力資源管理體系中占有很重要的地位，一談到績效管理，人們很自然會想到對員工的業(yè)績和效率的考核，不但注重員工的最終成果，而且在對員工是否全力以赴的工作，或工作中有沒有偷賴也關注甚之。但在日本的人力資源管理體系中，并沒有將績效管理單獨列出，甚至在日語里，績效和業(yè)績也是一個詞來表示的，這是因為日本的企業(yè)主相信他們的員工是努力工作的，而實際大上多數(shù)日本員工也的確會全力以赴的為公司工

2、作。是什么促使二者間有如此誠摯的信任呢？從表面上來看，日資企業(yè)的終身雇傭制為二者的信任建立起了制度基礎，但追其根源來講，則是日本企家業(yè)的“以社會責任為中心”經(jīng)營哲學的結果。終身雇傭制是伴隨每個日本員工生活與工作的綱領，當他們大學剛畢業(yè)后，一旦進到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。只要他們喜歡，可以工作一輩子，工作歸公司安排，住家是在公司“園地”，休假則集體行動，結婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補貼自然由公司發(fā)給

3、，這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭，使每位員工忠于自已的企業(yè)，很少有員工會有跳槽的想法。因為他們一旦離開，即使很優(yōu)秀，也很難獲得新的工作機會，所以只有在這家企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)的工作下去。既然企業(yè)成了員工的大家庭，那么情感的紐帶，道義和責任的要求都使得企業(yè)不會輕易辭退員工。而且社會也給辭退員工的企業(yè)以一種文化的壓力，使得這類企業(yè)形象不佳，經(jīng)營難以成功。這樣勞資雙方穩(wěn)定的雇傭關系，不再是只關系到員工的一次工作機會，而是與員工的事業(yè)發(fā)展，甚至是家

4、庭生計息息相關。因為二者榮辱與共，所以日本員工必然會努力工作，企業(yè)也沒有必要擔心員工工作態(tài)度。在我國，隨著員工聘用由計劃經(jīng)濟下的鐵飯碗到市場經(jīng)濟下的人才自主聘用的轉變，員工與企業(yè)僅憑一紙勞動合同，難以鏈接雙方的信任，導致目前員工跳槽之風愈烈，企業(yè)互挖人才墻角現(xiàn)象愈多，結果是企業(yè)不愿再為員工的培訓和成長付出，棄員工在企業(yè)的發(fā)展生涯而不顧，員工也視短期利益為重，與企業(yè)只能同甘不能共苦，一旦個人期望達不到，便會棄之而去。雖然我們這里并不是強調

5、終身雇傭制一定適合我們，因為那是需要與之特定的社會文化環(huán)境相適應，況且其本身也有不足之處，但針對我們企業(yè)目前存在的員工激勵問題，如何去培養(yǎng)勞資雙方間的信任，是我們企業(yè)家不得不考慮的問題。在大多數(shù)日本企業(yè)的經(jīng)營哲學中，絕對不會將“賺取利潤“這個任何企業(yè)都必須達到的目標放在首位，相反，他們更多地是強調企業(yè)的責任一強調企業(yè)對社會、國家乃至全人類所負的責任。如豐田公司把：“上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務的開拓，以產業(yè)的成果報效國家“作為社訓的第一

6、條；松下電器公司就把“產業(yè)報國“放在第一；日本TDK公司精神：“創(chuàng)造：為世界文化產業(yè)作貢獻。這些日資企業(yè)把他們的經(jīng)營哲學，充分的體現(xiàn)了企業(yè)管理中，最終達到員工激勵的目的，也加強了勞資雙方的信任基礎。例如，日資企業(yè)員工的薪酬水平不會僅僅考慮員工的業(yè)績，而是結合員工的不同年齡階段所需的費用支出變化，來設計薪酬的。通常年輕人由于結婚、生小孩等事情需要大比費用支出，而在四十歲后，大比支出逐漸減少，相應的日本企業(yè)也是根據(jù)員工的一生的現(xiàn)金支出流量的

7、不同，而給予年輕人相對較高的薪酬，以幫助他們度過難關，這也鼓勵年輕員工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去賺錢，而當他們到中老年的時候，他們也會很自然地接受相對較低的薪酬，因為他們那時已不需要太多的支出。從他們的薪酬設計思想，這些企業(yè)家不但是為員工的職業(yè)生涯發(fā)展做出規(guī)劃，很好的體現(xiàn)了以人為本的企業(yè)管理，而且將整個社會的兩代人緊緊相連，使企業(yè)的發(fā)展與整個民族的進步息息相關，這不正是體現(xiàn)了他們對社會和國家的責任感，也真正體現(xiàn)了企業(yè)對

8、社會的價值。在我們的企業(yè)家眼里，當員工跳槽時，他們更多的是埋怨員工的拜金主義觀念，從更多的是考慮到對員工工資和培訓支出的控制，而沒有考慮我們的企業(yè)為員工付出了什么？為我們的社會做了些什么？企業(yè)與員工相互信任的基礎是什么？如果只談利潤的話，那這個企業(yè)也許只能是短時期的“利潤英雄”罷了，不會有長期的輝煌發(fā)展。因此，建議我們的企業(yè)家在思考如何經(jīng)營企業(yè)的同時，也要更多的考慮我們經(jīng)營企業(yè)的目的是什日本企日本企業(yè)員業(yè)員工激工激勵的背景分析的背景分析

9、績效管理在中國人力資源管理體系中占有很重要的地位，一談到績效管理，人們很自然會想到對員工的業(yè)績和效率的考核，不但注重員工的最終成果，而且在對員工是否全力以赴的工作，或工作中有沒有偷賴也關注甚之。但在日本的人力資源管理體系中，并沒有將績效管理單獨列出，甚至在日語里，績效和業(yè)績也是一個詞來表示的，這是因為日本的企業(yè)主相信他們的員工是努力工作的，而實際大上多數(shù)日本員工也的確會全力以赴的為公司工作。是什么促使二者間有如此誠摯的信任呢？從表面上來

10、看，日資企業(yè)的終身雇傭制為二者的信任建立起了制度基礎，但追其根源來講，則是日本企家業(yè)的“以社會責任為中心”經(jīng)營哲學的結果。終身雇傭制是伴隨每個日本員工生活與工作的綱領，當他們大學剛畢業(yè)后，一旦進到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。只要他們喜歡，可以工作一輩子，工作歸公司安排，住家是在公司“園地”，休假則集體行動，結婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補貼自然由公司發(fā)給，這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭，使每位員工忠

11、于自已的企業(yè)，很少有員工會有跳槽的想法。因為他們一旦離開，即使很優(yōu)秀，也很難獲得新的工作機會，所以只有在這家企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)的工作下去。既然企業(yè)成了員工的大家庭，那么情感的紐帶，道義和責任的要求都使得企業(yè)不會輕易辭退員工。而且社會也給辭退員工的企業(yè)以一種文化的壓力，使得這類企業(yè)形象不佳，經(jīng)營難以成功。這樣勞資雙方穩(wěn)定的雇傭關系，不再是只關系到員工的一次工作機會，而是與員工的事業(yè)發(fā)展，甚至是家庭生計息息相關。因為二者榮辱與共，所以日本員工必然

12、會努力工作，企業(yè)也沒有必要擔心員工工作態(tài)度。在我國，隨著員工聘用由計劃經(jīng)濟下的鐵飯碗到市場經(jīng)濟下的人才自主聘用的轉變，員工與企業(yè)僅憑一紙勞動合同，難以鏈接雙方的信任，導致目前員工跳槽之風愈烈，企業(yè)互挖人才墻角現(xiàn)象愈多，結果是企業(yè)不愿再為員工的培訓和成長付出，棄員工在企業(yè)的發(fā)展生涯而不顧，員工也視短期利益為重，與企業(yè)只能同甘不能共苦，一旦個人期望達不到，便會棄之而去。雖然我們這里并不是強調終身雇傭制一定適合我們，因為那是需要與之特定的社會

13、文化環(huán)境相適應，況且其本身也有不足之處，但針對我們企業(yè)目前存在的員工激勵問題，如何去培養(yǎng)勞資雙方間的信任，是我們企業(yè)家不得不考慮的問題。在大多數(shù)日本企業(yè)的經(jīng)營哲學中，絕對不會將“賺取利潤“這個任何企業(yè)都必須達到的目標放在首位，相反，他們更多地是強調企業(yè)的責任一強調企業(yè)對社會、國家乃至全人類所負的責任。如豐田公司把：“上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務的開拓，以產業(yè)的成果報效國家“作為社訓的第一條；松下電器公司就把“產業(yè)報國“放在第一；日本TD

14、K公司精神：“創(chuàng)造：為世界文化產業(yè)作貢獻。這些日資企業(yè)把他們的經(jīng)營哲學，充分的體現(xiàn)了企業(yè)管理中，最終達到員工激勵的目的，也加強了勞資雙方的信任基礎。例如，日資企業(yè)員工的薪酬水平不會僅僅考慮員工的業(yè)績，而是結合員工的不同年齡階段所需的費用支出變化，來設計薪酬的。通常年輕人由于結婚、生小孩等事情需要大比費用支出，而在四十歲后，大比支出逐漸減少，相應的日本企業(yè)也是根據(jù)員工的一生的現(xiàn)金支出流量的不同，而給予年輕人相對較高的薪酬，以幫助他們度過難

15、關，這也鼓勵年輕員工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去賺錢，而當他們到中老年的時候，他們也會很自然地接受相對較低的薪酬，因為他們那時已不需要太多的支出。從他們的薪酬設計思想，這些企業(yè)家不但是為員工的職業(yè)生涯發(fā)展做出規(guī)劃，很好的體現(xiàn)了以人為本的企業(yè)管理，而且將整個社會的兩代人緊緊相連，使企業(yè)的發(fā)展與整個民族的進步息息相關，這不正是體現(xiàn)了他們對社會和國家的責任感，也真正體現(xiàn)了企業(yè)對社會的價值。在我們的企業(yè)家眼里，當員工跳槽時，他們