戰(zhàn)略性產品創(chuàng)新管理

1、88ENTERPRISEMANAGEMENT42009方法MethodologyENTERPRISEMANAGEMENT4200989從中國制造走向中國創(chuàng)造，產品創(chuàng)新是核心。但在創(chuàng)新管理中經常會面對很多創(chuàng)意與創(chuàng)新項目，如何進行戰(zhàn)略優(yōu)選？進行多項目的組合管理？如何從戰(zhàn)略高度合理配置資源？新產品創(chuàng)新是漏斗式的，即從創(chuàng)意開始，到創(chuàng)意的篩選和評估，到商業(yè)分析與立項，等通關后再進行開發(fā)，產品測試，直到將產品推向市場。國外開發(fā)的成功率也就60%，而

2、中國企業(yè)就更低了。如何通過全球最流行的產品研發(fā)門徑——關口流程管理來提升產品創(chuàng)新的成功率？如何將組合管理與門徑——關口管理整合成一體？據調查，中國企業(yè)基本上既沒有組合管理的概念，又缺乏成型的研發(fā)管理流程，如何進行戰(zhàn)略性研發(fā)管理成為迫切要解決的問題。在戰(zhàn)略性產品創(chuàng)新管理的總流程中，兩個內容貫穿始終：產品組合管理與管道管理。管道管理也稱資源管理。整個內容整合起來叫做新產品開發(fā)集成管理。一、產品創(chuàng)新的組合管理企業(yè)普遍存在兩大問題：一是面臨的項

3、目太多，但資源有限，假如在很多項目上蜻蜓點水地投入資源，最后所有項目都不能成功，沒有產出就白投了；二是突破性項目太少，大多數(shù)是技術改造性、持續(xù)改進性與維持現(xiàn)狀性項目。所以，如何優(yōu)選項目，進行多項目組合管理，如何合理配置資源，集中優(yōu)勢資源確保重點項目的成功是企業(yè)經營的關鍵性戰(zhàn)略問題。這里有三個原則必須清楚：一是優(yōu)選的項目組合一定要跟公司的戰(zhàn)略高度一致。比如公司的戰(zhàn)略是針對某一類客戶群，優(yōu)選的新產品也一定是針對那類客戶群的產品，這樣才能有力

4、地支持公司的戰(zhàn)略。二是在項目組合時，一定要注意平衡。注意短期收益與長期發(fā)展的平衡，持續(xù)改進性項目與平臺性產品、突破性產品之間的平衡，風險與收益之間的平衡。三是確保所選擇的項目群的總體價值最大化，這也是優(yōu)選項目的關鍵目標。假如說一個集團公司下面有很多子公司，可以把子公司作為一個項目來看待。因此，對企業(yè)來說，如何配置資源達到效率最高，效果最好，價值最大，即長遠價值最大化？具體資源配置可按下列步驟進行：第一步，根據公司戰(zhàn)略在各業(yè)務單位進行資源

5、配置。通過公司總部與各業(yè)務單位之間的戰(zhàn)略互動討論來確定業(yè)務單位的戰(zhàn)略計劃，由公司戰(zhàn)略確定各業(yè)務單位的指導方針，各業(yè)務單位根據公司戰(zhàn)略指導方針確定自己的詳細戰(zhàn)略計劃并報總部質詢與批準，根據總部批準的戰(zhàn)略計劃分配資源。■文／馬介強具體可采用GE矩陣（行業(yè)吸引力相對競爭地位）的方法解決在業(yè)務單位之間如何合理配置資源問題。第二步，對每個業(yè)務單位的資源按戰(zhàn)略存儲桶進行配置。進行業(yè)務單位的資源配置，我們引入一個叫戰(zhàn)略存儲桶的方法或模型。戰(zhàn)略存儲桶模

6、型能保證新產品組合與公司戰(zhàn)略高度一致。戰(zhàn)略存儲桶模型要求企業(yè)先分析公司戰(zhàn)略與新產品創(chuàng)新戰(zhàn)略，根據新產品創(chuàng)新戰(zhàn)略，利用一些矩陣分析將研發(fā)的新產品分成幾個大的類型，每個類型看作一個戰(zhàn)略存儲桶，先在戰(zhàn)略存儲桶之間根據其戰(zhàn)略重要性來分配資源。每個戰(zhàn)略存儲桶中可能有很多項目，可以保證在不同戰(zhàn)略存儲桶中的項目之間，不存在對資源的競爭。這樣從戰(zhàn)略上能夠確保關鍵類型的項目得到充足的資源，確保戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。例如，?？松瘜W公司使用一個矩陣來為新產品分配

7、資源，矩陣的橫軸表示產品新穎度（低、中、高），縱軸表示市場新穎度（低、中、高），將產品分成六類產品，根據戰(zhàn)略分析，這六類產品中哪類是這一期間必須要保證或必須完成的項目，依據戰(zhàn)略重要性將資源分配到不同的存儲桶里，每類產品分配資源為：現(xiàn)有產品追加20%，現(xiàn)有產品改進35%，新產品型15%，消減成本型20%，全新產品4%，重新定位產品6%。也有公司將新產品分成三大類型：基礎研究與平臺型項目、新產品開發(fā)型項目與持續(xù)改進等保持現(xiàn)狀型項目。我們先根

8、據類型把企業(yè)資源分開，以確保戰(zhàn)略性項目得到充足資源。再介紹一種劃分戰(zhàn)略存儲桶比較好的矩陣，橫軸表示公司的優(yōu)勢，針對每個新產品在三方面來評分：①發(fā)揮公司核心技術杠桿作用的能力、優(yōu)勢與經驗。如發(fā)揮核心技術能力如何；如果使用現(xiàn)有技術，這個新產品跟目前的生產流程和技術匹配度如何；或該領域內要求的研究開發(fā)技術，跟公司擁有的資源、技術相匹配度如何；所要求的工程、設計技巧、資源與公司的工程、設計技巧資源匹配度如何等。②發(fā)揮核心營銷能力杠桿作用的能力、

9、優(yōu)勢與經驗。新產品要求的營銷能力跟公司具有的營銷能力匹配度如何；③取得產品差異化優(yōu)勢的潛力?？v軸表示在產品領域內的機會，針對每個新產品在兩方面來評分：①市場吸引力。如市場領域內能實現(xiàn)的規(guī)模有多大，該產品的潛在客戶數(shù)目有多少，長期市場發(fā)展?jié)摿θ绾?，增長率如何等。②技術機會。這個領域內產品的技術水平如何，產品技術的特性如何。獨特性如何，是不是客戶受歡迎的產品，該產品的花費如何，收益如何等（圖1）。新產品開發(fā)就像一個賭局，通過矩陣分析，可以將

10、新產品分成：良好賭局、高風險賭局、保守賭局與沒有賭局四個象限即四個戰(zhàn)略存儲桶。良好賭局的產品應該重點投資。高風險賭局的高風險產品，風險雖高，但收益很好，屬于高投機性項目，也應有一些，但不能太多。保守賭局的產品，屬于持續(xù)改進性產品，也應有一定的投資，實際上很多公司可能在這個格子里的項目太多，要注意適當控制。沒有賭局的產品應盡量避免。第三步，針對每個戰(zhàn)略存儲桶內的很多項目進行優(yōu)選與資源配置。每一個存儲桶可能有很多項目，到底怎么去選擇？利用存

11、儲桶模型，把項目劃了幾個大的類型，但資源到底如何分配到每一個項目上？針對不同的存儲桶，選擇項目或項目排序的方法原則是不一樣的，用的最多的方法為：風險收益泡狀圖（圖2）與評分法。圖中橫軸是項目凈收益，財務收益或非財務收益?？v軸是技術或商業(yè)成功概率。將每個存儲桶的項目分成四類：①珍珠區(qū)的項目，成功概率高而且收益很好，應該優(yōu)先安排，重點投資。②牡蠣型或投機型項目，成功概率低但收益很好，應適當投資，如果確實收益又好，且從長遠來看戰(zhàn)略價值又很高，

12、應考慮適當配置。③面包項目，面包黃油型項目，一般屬維持現(xiàn)狀或持續(xù)改進型項目，應給予適當配置。④對于成功概率低，收益很差的白象型產品，不應該投資。另一種方法是利用評分的方法來進行項目排序。評分法有一個好處是將戰(zhàn)略重要性、收益性等很多因素考慮在內，在幾方面對每個項目進行評分，按分值大小進行排序。如杜邦的吸引力記分卡是按戰(zhàn)略一致性、價值、競爭優(yōu)勢、市場吸引力、供應鏈適應性、凈現(xiàn)值與盈虧平衡時間七個方面對每個項目進行評分，按分值大小進行項目的排

13、序，將資源分配給排在前面的項目。又如國民銀行評價法是按：戰(zhàn)略重要性、項目收益、成本、時間、風險、與項目間相互依賴性6個方面進行評估，也是按分值大小進行項目如何通過全球最流行的產品研發(fā)門徑——關口流程管理來提升產品創(chuàng)新的成功率？如何將組合管理與門徑——關口管理整合成一體？戰(zhàn)略性產品創(chuàng)新管理10987654321新產品領域內的機會1086420良好的賭局保守的賭局沒有賭局P&P交換對流器化學攪拌器石油攪拌器水冶煉攪拌器特殊用途化學泵浮選單元

14、交換器化學廢物對流交換器石油交換對流器高密度低漿儲存泵礦漿泵原來的領域高風險賭局化學廢物對流交換器化學攪拌器石油攪拌器水冶煉攪拌器特殊用途化學泵原來的領域P&P交換對流器浮選單元交換器公司優(yōu)勢圖1劃分戰(zhàn)略存儲桶的矩陣86420珍珠區(qū)（明星項目）大?。劫Y源（年）顏色＝時間安排陰影＝產品系列牡蠣區(qū)（投機性項目）白象區(qū)面包／黃油區(qū)（小型／簡單項目，包括：產品的拓展、調整與更新）收益(凈現(xiàn)值）或非財務收益最優(yōu)非財務收益適中技術／商業(yè)成功概率高低

15、牡蠣區(qū)（投機性項目）高4調整與更新）圖2風險－收益泡狀圖106方法.indd88892009.4.1411:28:39AM萬方數(shù)據90ENTERPRISEMANAGEMENT42009方法MethodologyENTERPRISEMANAGEMENT4200991排序，將資源分配給排在前面的項目。項目組合管理系統(tǒng)（PMP）的方法設計，包括：確定PMP的要求、設計PMP的行動條款、試驗性安裝與調試PMP軟件與實施改進四個步驟。美國Arte

16、mis國際咨詢公司開發(fā)有系統(tǒng)的項目組合管理軟件解決方案，整合了上述的分析工具，并可對新產品創(chuàng)新的集成管理進行模擬運行，也很好地解決了新產品的組合管理問題。二、產品創(chuàng)新流程的門徑——關口管理上面講的是項目組合管理問題，但對于某個特定的項目，如何才能保證項目從創(chuàng)意到新產品上市的成功管理呢？一般的產品開發(fā)應包括：概念篩選、前期市場評估、前期技術評估、詳細市場評估、商業(yè)財務分析、產品開發(fā)、室內產品測試、上市顧客測試、試銷、試生產、上市前商業(yè)分析

17、、生產、上市等十三個環(huán)節(jié)。根據我們的市場調查，一般企業(yè)花在產品開發(fā)生產上市方面的費用和工作量很多，而花在前期工作上的費用和工作量很少；我們又對成功產品和失敗產品開發(fā)的工作量進行對比，發(fā)現(xiàn)失敗的產品開發(fā)在前期對市場商業(yè)方面進行的有關工作太少而在技術、生產等方面的工作量較大。如果一個企業(yè)產品開發(fā)不成功的話，很重要的一點就是前期工作沒做好，市場評估與商業(yè)分析是項目能否成功的關鍵。中國好多企業(yè)前期工作做得不好，如前期市場評估、產品測試、顧客測試

18、等方面都做得不好，而實際上前期工作是非常重要的。新產品研發(fā)涉及的面很寬，是跨部門團隊合作的結晶。流程完善是中國企業(yè)進行產品創(chuàng)新急需解決的重大問題。而國外優(yōu)秀企業(yè)的新產品創(chuàng)新管理廣泛采用門徑——關口管理模型，將一般的新產品研發(fā)流程分為五個階段，有五個需通過的關口（圖3）。從創(chuàng)意發(fā)現(xiàn)經過關口1篩選創(chuàng)意，進入第一階段確定產品范圍，第一個階段一定要確定產品概念內涵，要對產品有一個完整的定義；從第一階段經過關口2，對項目進行第二次篩選，進入第二階

19、段開發(fā)商業(yè)計劃書階段，要對每個項目制定詳細的商業(yè)計劃書；之后要經過關口3，由高管委員會審查通過后立項，進入第三個階段，即產品開發(fā)階段；產品開發(fā)完之后，要經過關口四，開始產品檢測、測試與修正階段；之后經過關口5，開始投放市場，直到產品上市成功。五階段論并非一成不變，但它是一種典型的模型。進入五個階段的每一個關口，都有一套嚴格的標準來評價，每一個關口，對項目來說都是在做生殺決策。要么通過，要么被斃掉或返回上一階段，沒有別的選擇。新產品項目只

20、有一個關口一個關口地通過之后，才能確保由創(chuàng)意開始，直到成功上市，一步步走向成功。下面就一些關鍵的關口評價方法作一介紹：關口1是對創(chuàng)意的初步篩選，只是一種溫和的過濾。主要看項目是否符合必須滿足的條件，包括：戰(zhàn)略符合性；市場吸引力；產品的優(yōu)勢；技術可行性；沒有破壞性的可變因素。只有符合上述全部條件，創(chuàng)意才可以繼續(xù)進行，進入關口2。關口2是對創(chuàng)意的第二次篩選，比關口1更嚴格。除了關口1規(guī)定的必須滿足的五個條件外，還應該考慮項目的財務收益與回收

21、期是否能滿足要求。項目通過關口2以后就進入第二個階段，在這個階段中，要確定商業(yè)計劃書，進行項目立項。首先要做市場分析；其次要進行競爭對手分析；再次要做客戶需求分析。按照藍海戰(zhàn)略或價值創(chuàng)新的原理畫出價值因素分布圖與對手的價值因素分布圖，綜合確定滿足客戶需求的價值因素圖并詳細列表。然后可以利用質量功能屋將客戶的價值因素轉化成具體的技術屬性與產品概念。根據產品概念，進行觀念測試與市場測試，測試產品觀念的客戶認可度與接受度，并確定產品的完整定義

22、，預測未來的市場容量與銷售收入的大小。另外，根據技術屬性進行具體評估，確定具體的生產成本與對設備的要求，并根據目標客戶的價位接受度，綜合確定產品的目標成本。最后進行財務分析、風險分析與商業(yè)評估，并制定產品計劃包括：開發(fā)計劃、產品測試、生產與營銷計劃。有了完整的產品定義（定位與利益、要求與規(guī)格等）、財務風險商業(yè)評估與產品計劃，就可以立項，進入關口3接受評估。關口3是所有關口中最關鍵的一個關口。除符合關口1與2所必須滿足的條件外，還應進一步

23、設立應該滿足的條件。應該滿足的條件主要利用評分的方法進行。下列是創(chuàng)越咨詢公圖3門徑——關口管理模型第一階段發(fā)現(xiàn)財務關口2關口1第二階段關口3第三階段關口4第四階段關口5第五階段構思篩選投放市場產品上市后的評估確定范圍產品開發(fā)測試與修正開發(fā)商業(yè)計劃書并立項第二次篩選進入開發(fā)階段進行檢測新產品投放市場把新產品推向市場通過或淘汰：按必須滿足與應該滿足評估。NPV、IRR與吸引力分數(shù)是否通過最低限制。確定優(yōu)先順序：吸引力得分和NPV與正實施及擱

24、置的項目比較，確定優(yōu)先順序。淘汰通過擱置起來通過——要給其分配資源，成為一項處于活動狀態(tài)的項目。圖4以關口控制為主導的管理法圖5以組合管理為主導的管理法第一階段入口第二階段入口第三階段入口第四階段入口第五階段入口產生構思前期調查具體調查開發(fā)測試修正全面生產投放市場組合審查：大入口2：所有項目在一起競爭；找出必須做的項目；其余項目根據準則進行強制優(yōu)先排序；分配資源公司戰(zhàn)略、業(yè)務競爭戰(zhàn)略與新產品創(chuàng)新戰(zhàn)略司開發(fā)的六因素評價法：⑴戰(zhàn)略：①該項目

25、在多大程度上與公司的戰(zhàn)略一致；②該項目對公司戰(zhàn)略的重要性。⑵產品優(yōu)勢：新產品在多大程度上①向客戶提供了獨特的利益；②比競爭性產品更好地滿足了客戶的需求；③向客戶提供了什么出眾的貨幣價值。⑶市場吸引力：①市場的規(guī)模；②市場增長率；③競爭情況。⑷增效能力（發(fā)揮核心能力的杠桿作用）：①發(fā)揮公司的營銷、分銷與銷售優(yōu)勢或資源的杠桿作用；②發(fā)揮技術訣竅、專業(yè)知識和經驗的杠桿作用；③發(fā)揮生產或運作能力、專業(yè)知識和設施的杠桿作用；⑸技術可行性：①技術差

26、距的大?。ú罹嘈〉酶叻郑?；②項目的技術復雜性（不復雜得高分）；③技術后果的不確定性（高確定性得高分）；⑹風險與收益比率：①預期的利潤率（NPV）；②收益的百分比（IRR%或ROI%）；③回收期（或BET），即需多少時間才能收回投資；④收益利潤銷售額的預計數(shù)字的確定性（從“純粹猜測”到“高度可預測性”）；⑤該項目在多大程度上是低成本并可以快速完成的。項目能否在關口3通過，關鍵看評分，可以確定一個標準分值，低于標準分值的項目都不能通過，只有

27、高于標準分值的項目才能通過，才有可能分配到資源。關口4與關口5的評價。這兩個關口的評價也非常重要，特別是關口5，控制不嚴造成不合格的項目進入生產階段，會造成很大浪費。但這兩個關口的評價標準應與關口3的標準一致，只不過隨著新產品開發(fā)進程的推進，許多不確定因素越來越可以預測得更精確一些。因此，在關口4或5，要根據項目情況，按關口3的標準重新進行評估，看項目是否符合最初的要求，如果出現(xiàn)變化，要分析原因何在？比如在開發(fā)階段可能會發(fā)現(xiàn)：原先的產品

28、定義不正確或市場需求已發(fā)生改變，必須決定是修改產品定義還是放棄產品開發(fā)。任何時候作出放棄或修改決策肯定比將來項目不成功付出的代價要小。三、整合新產品組合管理與門徑——關口流程管理系統(tǒng)項目組合管理和門徑——關口管理這兩個工具應該如何結合？如何判斷項目該不該過？這里有兩個方法：1.以關口控制為主導的管理方法以關口為主導的方法分兩步決策（圖4），第一步，根據項目必須滿足與應該滿足的條件，如果都達到了就通過，達不到就淘汰；第二步，通過以后，對通

29、過的項目與正在實施的以及被擱置的項目合起來排序，分配資源，按排在前面的項目先分配資源，直到資源被分配完為止。未分配到資源的項目可以先擱置起來，以備以后再與別的項目進行排序競爭。2.以組合管理為主導的管理方法以組合管理為主導的決策，如何與門徑——關口管理相結合呢？組合管理與關口2或3結合均可，最好與關口2結合（圖5）。即所有進入關口2的項目都放在一起競爭，先按組合管理的原則進行評審，考慮公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略，看哪些項目是必須做的必保項目，要