HC公司戰(zhàn)略性績(jī)效管理研究.pdf

1、從2000年開(kāi)始，房?jī)r(jià)不斷攀升，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展的周期。然而，從2012年開(kāi)始，為抑制房?jī)r(jià)過(guò)快上漲，國(guó)家層面出臺(tái)了一系列宏觀調(diào)控措施，加強(qiáng)土地供給管理，提高二套房首付比例等措施。同時(shí)房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)數(shù)量不斷增多，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為確保維持較好的利潤(rùn)水平，越來(lái)越多房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理方式，向管理要效益，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略性績(jī)效管理提出了更高的要求，努力通過(guò)戰(zhàn)略性績(jī)效管理推動(dòng)公司的變革與可持續(xù)性發(fā)展。
　　HC公司擁

2、有國(guó)家商貿(mào)物流中心一級(jí)開(kāi)發(fā)商和營(yíng)運(yùn)商的愿景，制定了第一個(gè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行方面卻有不足，戰(zhàn)略未能有效分解，未能有效指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，戰(zhàn)略決策未能得到有效執(zhí)行，發(fā)展目標(biāo)與績(jī)效考核不匹配，公司、板塊、部門(mén)和員工的發(fā)展目標(biāo)不統(tǒng)一，板塊與板塊、部門(mén)與部門(mén)之間發(fā)展目標(biāo)不協(xié)調(diào)。因此，筆者將戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理融合，構(gòu)建戰(zhàn)略性績(jī)效管理，進(jìn)而解決上述這些問(wèn)題。[1]
　　筆者試構(gòu)建戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，并結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，平衡計(jì)分卡、

3、關(guān)鍵績(jī)效考核、目標(biāo)管理和360度績(jī)效評(píng)估等績(jī)效管理工具分解執(zhí)行戰(zhàn)略，并運(yùn)用魚(yú)骨圖法、價(jià)值樹(shù)分析法、PDCA法、勝任力模型等推動(dòng)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的實(shí)施，最終使公司戰(zhàn)略更易于理解、傳播和落實(shí)，使績(jī)效管理工具更易于公司相關(guān)管理人員的掌握和運(yùn)用。
　　論文研究HC公司戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的構(gòu)建，解決戰(zhàn)略執(zhí)行不到位與績(jī)效管理未明確戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的兩大問(wèn)題，對(duì)提升公司的整體管理水平具有較好的指導(dǎo)意義。同時(shí)，筆者結(jié)合公司目前相關(guān)管理人員對(duì)績(jī)效管理運(yùn)用