平衡記分卡企業(yè)戰(zhàn)略管理與員工行為的統(tǒng)一

1、企業(yè)經(jīng)貿(mào)船要有航向，企業(yè)要有戰(zhàn)略目標(biāo)。有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)900／6的企業(yè)沒(méi)有制定戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有較系統(tǒng)的行業(yè)預(yù)測(cè)及發(fā)展前景、發(fā)展方向分析；據(jù)一個(gè)外國(guó)顧問(wèn)公司調(diào)查，7006的企業(yè)決策執(zhí)行失敗。企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性已日趨被企業(yè)管理者所知曉，但如何融入日常的管理工作中還是比較模糊的，經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理與目常管理脫節(jié)的的情況，特別是如何將其融入企業(yè)員工行為管理中。本文嘗試通過(guò)“平衡記分卡”的管理理念將企業(yè)的戰(zhàn)略管理與企業(yè)員工的行為緊密的結(jié)合起來(lái)

2、，讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)真正成為員工行為的向?qū)?。在由羅德內(nèi)皮爾、克林特賽德?tīng)柡团撂匦强松衬蠞h編寫的《戰(zhàn)略規(guī)劃的高效工具與方法》一書中提到“我們知道，只有讓利益相關(guān)者積極參與整個(gè)過(guò)程，才能確保他們?cè)谧兏锊呗詫?shí)施之際形成主人翁意識(shí)”。可以說(shuō)，企業(yè)員工的向心力是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。一、“平衡記分卡”有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核目標(biāo)的一致企業(yè)的戰(zhàn)略管理，據(jù)《現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)詞典》的定義是“企業(yè)對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所進(jìn)行的管理工作”。一般而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是

3、通過(guò)對(duì)企業(yè)資源的高效分配與運(yùn)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大財(cái)富，其過(guò)程是從決策層下達(dá)基層，基層在理解的基礎(chǔ)上再向上推動(dòng)。企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)是以激勵(lì)企業(yè)員工為企業(yè)目標(biāo)而制定的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，它體現(xiàn)了一種共贏與和諧意境，兩者的目標(biāo)是一致的，但出發(fā)點(diǎn)和過(guò)程是不同的，關(guān)系如圖1所示。如果將企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效考核指標(biāo)的管理過(guò)程結(jié)合起來(lái)，應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控及資源更有效利用的目標(biāo)。兩者結(jié)合的，必2480值財(cái)務(wù)l234入均收入至年底，人均收入從110K到150K魯4降低成本

4、至年底，成本降低2％3EVA至年底，EVA增加15％#4股價(jià)至年底，股價(jià)增長(zhǎng)25％●l客戶留住重要客戶100％保留住去年已記錄成為重要的客戶●3提高客戶滿意度，通過(guò)調(diào)查同券，所有客戶中客戶的滿意度t4的75％須“基本滿意”或“非常滿意”創(chuàng)新新產(chǎn)品創(chuàng)收比例50／a&入應(yīng)來(lái)處新產(chǎn)品A和B●3新產(chǎn)品上市的時(shí)間6個(gè)月內(nèi)●2新產(chǎn)品取得保本點(diǎn)從新產(chǎn)品上市一年內(nèi)4內(nèi)部流程勞動(dòng)率90％的投入須取得去年同樣的產(chǎn)出●3機(jī)器E的生產(chǎn)能力在4月前提高到每小時(shí)機(jī)

5、器設(shè)置使用率●320000個(gè)學(xué)習(xí)與發(fā)展重要員工的離職率從250／d洚至5％●3炅工參與決策據(jù)問(wèn)券調(diào)查，75％的員工應(yīng)感覺(jué)至q參與了決策4萬(wàn)方數(shù)據(jù)表2基于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)水平角度的“平衡記分卡”差一般好優(yōu)秀分比換算衡量事項(xiàng)目標(biāo)80值重分值財(cái)務(wù)1234至年底。人均收入從110K人均收入●47％O28到150K降低成本至年底，成本降低2％390／6027EVA至年底，EVA增加15％t47％028股價(jià)至年底，股價(jià)增長(zhǎng)25％11∞‘O1客戶留住重要

6、10006保留住去年已記錄成t310％03客戶為重要的客戶客戶的滿提高客戶滿意度，通過(guò)調(diào)查問(wèn)券，所有客戶中的75％須●410％O4意度“基本滿意”或“非常滿意”創(chuàng)新新產(chǎn)品創(chuàng)5％收入應(yīng)來(lái)處新產(chǎn)品A和●36％O18收比例B新產(chǎn)品上6個(gè)月內(nèi)●26％O12市的時(shí)間新產(chǎn)品取從新產(chǎn)品上市一年內(nèi)●47％O28得保本點(diǎn)內(nèi)部流程90n6的投入須取得去年同勞動(dòng)率●35％O15樣的產(chǎn)出機(jī)器設(shè)置機(jī)器E的生產(chǎn)能力在4月●33％009使用率前提高到每小時(shí)20000

7、個(gè)學(xué)習(xí)與發(fā)展重要員工從250／d絳至5％●310％03的離職率員工參與據(jù)問(wèn)券調(diào)查，75％的員工應(yīng)●4lO％04決策感覺(jué)到參與了決策總分值：31520世紀(jì)90年代初，由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓(DavidNo=on)發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法一“平衡記分卡”，它將抽象的戰(zhàn)略管理變得具體可行，以平衡的理念將與企業(yè)成敗緊密相關(guān)的因素有機(jī)地結(jié)合起來(lái)

8、，使以上的結(jié)合成為可能。一般而言，決策者將關(guān)注企業(yè)的人力資源、市場(chǎng)、發(fā)明創(chuàng)新、財(cái)務(wù)和企業(yè)的知識(shí)與發(fā)展等。這是一種引導(dǎo)性的理論，具體何種因素應(yīng)該被定義為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素及應(yīng)該分為多少個(gè)細(xì)指標(biāo)，均與企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的實(shí)際情況，如管理架構(gòu)、企業(yè)文化、決策者的認(rèn)識(shí)等相聯(lián)系。但核心是如伺將這種理論細(xì)化成具體的指標(biāo)用以指導(dǎo)日常工作，并與企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)相結(jié)合以為指標(biāo)企業(yè)員工的指明燈。企業(yè)的目標(biāo)與績(jī)效考核的目標(biāo)結(jié)合得越緊密，企業(yè)的戰(zhàn)略化管理越

9、有效(見(jiàn)表1)。三、合理、靈活地兼顧企業(yè)、部門與員工的利益企業(yè)對(duì)其員工一般都有明確的個(gè)人考核標(biāo)準(zhǔn)，以考慮如何取得企業(yè)整體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的水平和部門的水平。企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)水平可以從兩個(gè)方面考慮：第一，可以以上述指標(biāo)的平均值表示：14個(gè)指標(biāo)的總分值／指標(biāo)個(gè)數(shù)=343。第二，也可依據(jù)各目標(biāo)對(duì)企業(yè)總體貢獻(xiàn)的大小，先給予不同的比重，如表2所示。最后，企業(yè)根據(jù)本身企業(yè)文化及存在的問(wèn)題，給予三者不同的比重以平衡三者之間的關(guān)系，如企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)水平及部門各

10、占25％、個(gè)人成績(jī)各占55％。這種設(shè)定將充分鼓勵(lì)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神及員工們都關(guān)心企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如市場(chǎng)部的一位員工，個(gè)人表現(xiàn)評(píng)分為4分，則最終他的評(píng)分為450％3525％31525％=3，6625。假設(shè)公公司司設(shè)定最好的獎(jiǎng)金為6個(gè)月的工資，那該員工可得：366254655個(gè)月的工資。匯豐銀行的成長(zhǎng)與成功就是一個(gè)例子。有人說(shuō)過(guò)。在匯豐，清潔工都關(guān)心匯豐的總體業(yè)績(jī)，也期待著為匯豐的實(shí)現(xiàn)目析j盡力。對(duì)各部門的表現(xiàn)直接取各部門平均值，如表3所示

11、。表3各部門表現(xiàn)的平均值I財(cái)務(wù)客戶創(chuàng)新流程學(xué)習(xí)與發(fā)展I3353335四、在將“平衡記分卡”與企業(yè)決策管理相結(jié)合時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題1、在平衡記分卡的觀念下，具體指標(biāo)具有代表性。如航空公司以遲到航班的次數(shù)、營(yíng)運(yùn)成本作為最關(guān)鍵的指標(biāo)，因?yàn)樗茏匀坏芈?lián)系到客戶的滿意度等。相反，如簡(jiǎn)單地以收入為指標(biāo)則缺乏可以洞察內(nèi)情的數(shù)據(jù)依據(jù)。2、平衡記分卡各要素橫向的平衡與協(xié)調(diào)。木桶的容水量取決于木桶的最短木板，企業(yè)的管理應(yīng)避免缺板或木板的長(zhǎng)度相差太大。將資源分配

12、在已經(jīng)較長(zhǎng)的木板中則會(huì)造成資源的浪費(fèi)，如用于加長(zhǎng)最短的板，則是對(duì)提高容水量的最有效方法。各要素的平衡與協(xié)調(diào)將使資源得到最佳組合，發(fā)揮最佳效果。清晰、條理的組合關(guān)系是識(shí)別“木板”高低的前提。3、平衡記分卡各要素下各指標(biāo)縱向的平衡與協(xié)調(diào)。各要素下的指標(biāo)是另一個(gè)環(huán)的開(kāi)始，指標(biāo)體系從不同的角度與深度洞察及引導(dǎo)企業(yè)的行為。4、指標(biāo)體系在考慮各個(gè)“環(huán)”的完整性。(各要素橫向的平衡關(guān)系)及縱向嚴(yán)密性(企業(yè)、部門與個(gè)人三者利益之間協(xié)調(diào)關(guān)系)的同時(shí)，應(yīng)注