對(duì)新生代員工管理模式的思考

1、防團(tuán)駕昭圈盡管園囤鼠回國(guó)g新生代員工系指在上世紀(jì)80年代及以后出生的從業(yè)人群常被媒體統(tǒng)稱(chēng)為“80后”一代人。這一代人由于其成長(zhǎng)的環(huán)境與前幾輩人有巨大的不同。他們的價(jià)值判斷，價(jià)值觀與其父輩有巨大的差異。在管理實(shí)踐中，這種價(jià)值觀的沖突日益巨甚。對(duì)既定管理模式形成了極大的挑戰(zhàn)。探索適應(yīng)他們這一代特征的有效管理模式，不僅是建立和諧社會(huì)的迫切要求，也是促成管理模式提升的良好機(jī)遇。一、新生代成長(zhǎng)的家庭社會(huì)背景及呈現(xiàn)的價(jià)值觀特征l、新生代中多數(shù)是獨(dú)生

2、子女，沒(méi)有了傳統(tǒng)社會(huì)中與兄弟姐妹分享資源的經(jīng)歷，常常集六位長(zhǎng)輩的寵愛(ài)于一身。成長(zhǎng)歷程中，成了家長(zhǎng)老師關(guān)注的中心，因此感性認(rèn)知成分比重較大。2、隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，生活、工作節(jié)奏的加快。家庭的部分功能日益社會(huì)化。新生代獨(dú)立空間加大，為自主意識(shí)的形成創(chuàng)造了條件。3、生活于大眾傳媒高度發(fā)展環(huán)境中的新生代，由于獲得信息與社會(huì)教化分離，不同步，加速了新生代的個(gè)性化發(fā)展。以快樂(lè)輕松，刺激為價(jià)值取向的青年文化由邊緣走向主流文化，快樂(lè)這一價(jià)值取向在媒體

3、與新生代的正饋互動(dòng)過(guò)程中成為他們的主流價(jià)值觀。網(wǎng)絡(luò)英雄的成功成為了他們自我實(shí)踐的標(biāo)桿。4、他們的成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)過(guò)程伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益全球化的過(guò)程。造就了新生代價(jià)值觀的西化傾向。他們思想開(kāi)放，接受新生事物快，認(rèn)知能力強(qiáng)注重解決問(wèn)題的實(shí)效性。他們追求公平，更加關(guān)心利益分配的公平，他們淡化權(quán)威，厭惡規(guī)則，崇尚自由。5、新生代成長(zhǎng)過(guò)程中，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)重大的挫折，又沒(méi)有多少歷史情節(jié)，128文／金秋平在處理問(wèn)題時(shí)，不會(huì)循規(guī)蹈矩，在遇到問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有了?？贪?/p>

4、”印象，他們?cè)诙嘧兊沫h(huán)境中具有更強(qiáng)的適應(yīng)性。綜合以上成長(zhǎng)環(huán)境因素分析，新生代的價(jià)值觀呈現(xiàn)出如下特征：自主個(gè)性，追求快樂(lè)，淡化權(quán)威，追求公平，厭惡規(guī)則，崇尚自由，注重工作環(huán)境，關(guān)心生活品質(zhì)：關(guān)注個(gè)人成就，不愿做螺絲釘。二傳統(tǒng)英雄式領(lǐng)導(dǎo)者的特征傳統(tǒng)英雄式領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)歷程。在80年代人出生的時(shí)候，中國(guó)根本談不上有高水平的職業(yè)經(jīng)理人，員工的專(zhuān)業(yè)化水準(zhǔn)也很有限，只有那些對(duì)市場(chǎng)的環(huán)境有敏銳洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者。才能把握準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)方向，迅速采取行動(dòng)，使企業(yè)獲

5、得成功，在忍受了常人難以承受的壓力和風(fēng)險(xiǎn)而功成名就之后，極易被員工和媒體推為創(chuàng)業(yè)英雄。時(shí)間一久，他們會(huì)在管理實(shí)踐和社會(huì)公眾行為中表現(xiàn)出異于常人，有控制能力、通過(guò)嫻熟的政治行為或高超的為人處事技巧獲取資源，他們成功的歷程也不斷強(qiáng)化他們?nèi)蝿?wù)導(dǎo)向型和智慧導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。然而在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，組織內(nèi)部，基層管理者表現(xiàn)為任務(wù)導(dǎo)向和智慧導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)，而高層的管理崗位的風(fēng)格則趨向于社交型和參與型，這已經(jīng)成為一種全球化的發(fā)展趨勢(shì)。然而中國(guó)的企業(yè)高層領(lǐng)

6、導(dǎo)人明顯地表現(xiàn)出任務(wù)型和智慧型的特征，恰恰在社交導(dǎo)向及參與導(dǎo)向上得分較低。這種孤獨(dú)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)者在管理實(shí)踐中常常表現(xiàn)出如下特征：1、決策高度集權(quán)，認(rèn)為自己高明，無(wú)需征求員工意見(jiàn)。不注重企業(yè)管理制度的建設(shè)。以個(gè)人直覺(jué)代替決策論證。憑個(gè)人好惡對(duì)員工提要求，有一種典型的封建家長(zhǎng)制的作風(fēng)，不可避免地與追求公平的價(jià)值取向相沖突。2、因過(guò)去的成功，使領(lǐng)導(dǎo)在不知不覺(jué)中去復(fù)制原來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)，殊不知，原來(lái)成功經(jīng)驗(yàn)的前提，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天已經(jīng)發(fā)生了變化，在

7、新條件下還聽(tīng)不見(jiàn)不同意見(jiàn)，盲目自信，這種管理行為不可避免地與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代淡化權(quán)威的價(jià)值觀念產(chǎn)生沖突。3、吝嗇授權(quán)，下屬無(wú)法獨(dú)立決策，對(duì)于傳統(tǒng)逆來(lái)順受的下屬，這種風(fēng)格也許奏效。而對(duì)自主自由和快樂(lè)的新生代來(lái)說(shuō)，這種做法是對(duì)他們的不信任和不理解，也是不尊重。也忽視了新生代在成就動(dòng)機(jī)上的較強(qiáng)訴求。三傳統(tǒng)英雄式領(lǐng)導(dǎo)與新生代員工相互認(rèn)知中的偏差分析(一)傳統(tǒng)英雄式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新生代員工的認(rèn)知偏差及產(chǎn)生的原因分析l、職業(yè)素質(zhì)偏差，普遍眼高手低?；静患影?，常遲

8、到早退，做事毛糙，借口多。2、團(tuán)隊(duì)精神差，個(gè)性過(guò)強(qiáng)。強(qiáng)調(diào)自我。3、追求眼前的物質(zhì)利益，目光不長(zhǎng)遠(yuǎn)。份內(nèi)工作總強(qiáng)調(diào)比別人做得多，份外工作強(qiáng)調(diào)加班費(fèi)或獎(jiǎng)金，精神激勵(lì)無(wú)效。4、產(chǎn)生以上認(rèn)知偏差的原因分析：A、一個(gè)人的職業(yè)素質(zhì)應(yīng)該針對(duì)崗位能力勝任模型來(lái)判斷，英雄式領(lǐng)導(dǎo)成功的年代，是強(qiáng)調(diào)集體主義，強(qiáng)調(diào)服從，強(qiáng)調(diào)共性的時(shí)代。要知道做到“為人民服務(wù)”不是一句口號(hào)，而是要切實(shí)做好新生代的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們從事所喜歡的工作，才能從工作中得到快樂(lè)，得到激

9、勵(lì)。那種片面強(qiáng)調(diào)服從，。愛(ài)崗敬業(yè)”的職業(yè)設(shè)計(jì)思路本身就有問(wèn)題。B，對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的理解也存在問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)精神不是那種湮滅個(gè)性的團(tuán)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究200712月上旬刊(總第250期)萬(wàn)方數(shù)據(jù)隊(duì)精神i而是個(gè)性?xún)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)達(dá)到112的優(yōu)勢(shì)整合的過(guò)程。這種團(tuán)隊(duì)精神才能做到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的兼顧，才能做到企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。C、領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己對(duì)傳統(tǒng)員工逆來(lái)順受的認(rèn)知習(xí)慣出發(fā)，不能準(zhǔn)確理解新生代的心理需求。單方面強(qiáng)調(diào)自己的價(jià)值觀認(rèn)同，沒(méi)有海納百川

10、的胸襟，不可避免與崇尚自由的價(jià)值傾向相悖。D、利益追求短期化，精神激勵(lì)無(wú)效。年輕一代升職的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，隨著住房的商品化，沉下來(lái)做事沒(méi)有結(jié)果，還會(huì)受到批評(píng)，他們的生存壓力越來(lái)越大，物質(zhì)需求本來(lái)就是第一位的。新生代面對(duì)這樣一種局面怎能沉下心呢忽視物質(zhì)利益激勵(lì)將會(huì)嚴(yán)重背離他們對(duì)生活品質(zhì)追求。E、企業(yè)文化中優(yōu)秀成分是什么表述認(rèn)識(shí)不清，起不到導(dǎo)向作用。新生代迷茫就不足為奇了。當(dāng)。說(shuō)一套，做一套”時(shí)，你給員工傳承的究竟是什么當(dāng)我們的管理者設(shè)計(jì)制度

11、規(guī)章時(shí)用“嚴(yán)于律人，寬以待已”的理想模式去要求時(shí)，新生代怎么想呢我聽(tīng)你的，我傻我不聽(tīng)你的違反制度!這不可避免地產(chǎn)生動(dòng)機(jī)與行為的嚴(yán)重沖突，工作環(huán)境能使人快樂(lè)嗎(二)員工對(duì)傳統(tǒng)英雄式領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知偏差及產(chǎn)生的原因分析l，管理層得過(guò)且過(guò)，憑經(jīng)驗(yàn)、憑人情管理，許多人沒(méi)才能靠巴結(jié)上司上去。2、管理層常常是“站著說(shuō)話(huà)不腰疼：在員工面前強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)但他們還搞特殊化，不干活還拿高工資。有錯(cuò)還往員工身上推。3、公司對(duì)年輕人的發(fā)展幫助不多，關(guān)心不夠。4、產(chǎn)生以上這

12、些認(rèn)知偏差的原因在于：A、中國(guó)企業(yè)管理仍然處于經(jīng)驗(yàn)管理層面，制度建設(shè)比較匱乏，有時(shí)還集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究200712月E旬U(總第250期)有令不行，有禁不止，由于缺乏程序上的公正，用人上的不公正，使新生代產(chǎn)生迷茫。B、管理層封建的特權(quán)思想，與新生代公平的價(jià)值取向形成尖銳的觀念上的沖突，即使表面上不沖突，也會(huì)形成消極怠工的局面。C、公司管理在人力資源戰(zhàn)略層面規(guī)劃設(shè)計(jì)十分欠缺，沒(méi)有系統(tǒng)地針對(duì)員工職業(yè)生涯個(gè)性發(fā)展的總體安排，使新生代員工感覺(jué)到關(guān)心不

13、夠，員工成長(zhǎng)緩慢，不僅是人力資源的浪費(fèi)，也是缺乏人力資源戰(zhàn)略管理——打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。經(jīng)過(guò)以上分析，我們可以看出：組織內(nèi)部存在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者與新生代員工因價(jià)值觀差別而產(chǎn)生的種種隔閡和矛盾沖突，隨著越來(lái)越多的新生代加入到從業(yè)大軍的行列。這矛盾沖突是不可回避的，如果解決不好，將會(huì)演化為社會(huì)矛盾，因此構(gòu)建新的管理模式顯得很迫切。四對(duì)新生代管理模式的構(gòu)想1、完善組織制度，從程序上保證新生代在企業(yè)中，成長(zhǎng)起點(diǎn)上的公平，這是組織和諧的根本。制度的制

14、定，首先要基于組織的運(yùn)作的過(guò)程，深入了解制度所要針對(duì)的現(xiàn)象當(dāng)中人們的行動(dòng)邏輯。認(rèn)真探求員工對(duì)初步制度草案的認(rèn)識(shí)和反饋。萬(wàn)不可照搬優(yōu)秀的同行制度體系，否則，實(shí)施后就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)初本該考慮的合理“例外”，又不得不回頭去修改某些規(guī)則，這樣的制度一開(kāi)始就存在程序公正性問(wèn)題。制度只有讓員工對(duì)它產(chǎn)生高度的認(rèn)同感，此時(shí)的制度才能成為一種強(qiáng)情景，形成共同遵守的外部強(qiáng)制力。2、面對(duì)新生代員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整自己的行為方式。滿(mǎn)足新生代自主、個(gè)性、關(guān)注個(gè)人成就的

15、價(jià)值取向。采用參與式、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，激發(fā)他們的工作活力和對(duì)組織的承諾，這樣的管理風(fēng)格也易于形成遠(yuǎn)景激勵(lì)。3、在企業(yè)文化中加入快樂(lè)的價(jià)值取向，追尋快樂(lè)是人類(lèi)的本性，因此企業(yè)文化需要適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，它是關(guān)系企業(yè)成長(zhǎng)性的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，同時(shí)快樂(lè)的價(jià)值觀有利于形成良好的工作氛圍，形成組織的凝聚力。4、加大財(cái)富分配上共享力度。我們發(fā)展經(jīng)濟(jì)的目的為了更加幸福的生活，如果勞動(dòng)者付出他們的心血。獲得了～些輕薄的生活報(bào)酬，社會(huì)財(cái)富就會(huì)寡頭化，導(dǎo)致社

16、會(huì)的貧富尖銳對(duì)立，人們就成為了發(fā)展經(jīng)濟(jì)的奴隸，創(chuàng)造的財(cái)富將可悲地成為一種社會(huì)異化力量，新生代如果還像父輩那樣在血汗工廠的環(huán)境中工作，生活品質(zhì)卻沒(méi)有提高，不僅是時(shí)代的悲劇，而且是違逆人性時(shí)代潮流的孽根。5、建立健全的激勵(lì)制度，滿(mǎn)足個(gè)人實(shí)現(xiàn)的價(jià)值觀。提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。假如公司能為年輕人設(shè)置。購(gòu)房首付”等之類(lèi)的激勵(lì)措施，對(duì)提高新生代員工的忠誠(chéng)度，激發(fā)個(gè)人潛能，提供個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)。6、系統(tǒng)地為新生代員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，做好他們成長(zhǎng)的護(hù)

17、林剪枝工，幫助他們樹(shù)立職業(yè)道德尋找職業(yè)錨，讓他們?cè)诠ぷ髦杏锌鞓?lè)，在快樂(lè)中工作，這才是消除他們浮躁的有效途徑。7、建立健全的溝通機(jī)制。尊重他們的價(jià)值觀。在溝通中，領(lǐng)導(dǎo)者與新生代員工才能相互調(diào)整、適應(yīng)彼此的行為方式。8、對(duì)員工群體實(shí)行分類(lèi)指導(dǎo)，區(qū)別對(duì)待。根據(jù)以上管理模式的設(shè)想，管理實(shí)踐就實(shí)現(xiàn)由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變；由血汗工廠的財(cái)富積聚向財(cái)富分享的轉(zhuǎn)變，由工作任務(wù)導(dǎo)向型向人際關(guān)系型管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變。不僅能實(shí)現(xiàn)管理整體水平的提升，而且能減少價(jià)值