對新生代員工管理模式的思考

1、防團駕昭圈盡管園囤鼠回國g新生代員工系指在上世紀80年代及以后出生的從業(yè)人群常被媒體統(tǒng)稱為“80后”一代人。這一代人由于其成長的環(huán)境與前幾輩人有巨大的不同。他們的價值判斷，價值觀與其父輩有巨大的差異。在管理實踐中，這種價值觀的沖突日益巨甚。對既定管理模式形成了極大的挑戰(zhàn)。探索適應他們這一代特征的有效管理模式，不僅是建立和諧社會的迫切要求，也是促成管理模式提升的良好機遇。一、新生代成長的家庭社會背景及呈現(xiàn)的價值觀特征l、新生代中多數(shù)是獨生

2、子女，沒有了傳統(tǒng)社會中與兄弟姐妹分享資源的經(jīng)歷，常常集六位長輩的寵愛于一身。成長歷程中，成了家長老師關注的中心，因此感性認知成分比重較大。2、隨著社會競爭的加劇，生活、工作節(jié)奏的加快。家庭的部分功能日益社會化。新生代獨立空間加大，為自主意識的形成創(chuàng)造了條件。3、生活于大眾傳媒高度發(fā)展環(huán)境中的新生代，由于獲得信息與社會教化分離，不同步，加速了新生代的個性化發(fā)展。以快樂輕松，刺激為價值取向的青年文化由邊緣走向主流文化，快樂這一價值取向在媒體

3、與新生代的正饋互動過程中成為他們的主流價值觀。網(wǎng)絡英雄的成功成為了他們自我實踐的標桿。4、他們的成長、學習過程伴隨著中國經(jīng)濟日益全球化的過程。造就了新生代價值觀的西化傾向。他們思想開放，接受新生事物快，認知能力強注重解決問題的實效性。他們追求公平，更加關心利益分配的公平，他們淡化權威，厭惡規(guī)則，崇尚自由。5、新生代成長過程中，沒有經(jīng)歷過重大的挫折，又沒有多少歷史情節(jié)，128文／金秋平在處理問題時，不會循規(guī)蹈矩，在遇到問題時，沒有了。刻板

4、”印象，他們在多變的環(huán)境中具有更強的適應性。綜合以上成長環(huán)境因素分析，新生代的價值觀呈現(xiàn)出如下特征：自主個性，追求快樂，淡化權威，追求公平，厭惡規(guī)則，崇尚自由，注重工作環(huán)境，關心生活品質：關注個人成就，不愿做螺絲釘。二傳統(tǒng)英雄式領導者的特征傳統(tǒng)英雄式領導者成長歷程。在80年代人出生的時候，中國根本談不上有高水平的職業(yè)經(jīng)理人，員工的專業(yè)化水準也很有限，只有那些對市場的環(huán)境有敏銳洞察力的領導者。才能把握準確的業(yè)務方向，迅速采取行動，使企業(yè)獲

5、得成功，在忍受了常人難以承受的壓力和風險而功成名就之后，極易被員工和媒體推為創(chuàng)業(yè)英雄。時間一久，他們會在管理實踐和社會公眾行為中表現(xiàn)出異于常人，有控制能力、通過嫻熟的政治行為或高超的為人處事技巧獲取資源，他們成功的歷程也不斷強化他們任務導向型和智慧導向型的領導風格。然而在經(jīng)濟全球化的今天，組織內部，基層管理者表現(xiàn)為任務導向和智慧導向型領導，而高層的管理崗位的風格則趨向于社交型和參與型，這已經(jīng)成為一種全球化的發(fā)展趨勢。然而中國的企業(yè)高層領

6、導人明顯地表現(xiàn)出任務型和智慧型的特征，恰恰在社交導向及參與導向上得分較低。這種孤獨的英雄式領導者在管理實踐中常常表現(xiàn)出如下特征：1、決策高度集權，認為自己高明，無需征求員工意見。不注重企業(yè)管理制度的建設。以個人直覺代替決策論證。憑個人好惡對員工提要求，有一種典型的封建家長制的作風，不可避免地與追求公平的價值取向相沖突。2、因過去的成功，使領導在不知不覺中去復制原來的成功經(jīng)驗，殊不知，原來成功經(jīng)驗的前提，在知識經(jīng)濟的今天已經(jīng)發(fā)生了變化，在

7、新條件下還聽不見不同意見，盲目自信，這種管理行為不可避免地與網(wǎng)絡時代淡化權威的價值觀念產(chǎn)生沖突。3、吝嗇授權，下屬無法獨立決策，對于傳統(tǒng)逆來順受的下屬，這種風格也許奏效。而對自主自由和快樂的新生代來說，這種做法是對他們的不信任和不理解，也是不尊重。也忽視了新生代在成就動機上的較強訴求。三傳統(tǒng)英雄式領導與新生代員工相互認知中的偏差分析(一)傳統(tǒng)英雄式領導對新生代員工的認知偏差及產(chǎn)生的原因分析l、職業(yè)素質偏差，普遍眼高手低?；静患影啵＿t

8、到早退，做事毛糙，借口多。2、團隊精神差，個性過強。強調自我。3、追求眼前的物質利益，目光不長遠。份內工作總強調比別人做得多，份外工作強調加班費或獎金，精神激勵無效。4、產(chǎn)生以上認知偏差的原因分析：A、一個人的職業(yè)素質應該針對崗位能力勝任模型來判斷，英雄式領導成功的年代，是強調集體主義，強調服從，強調共性的時代。要知道做到“為人民服務”不是一句口號，而是要切實做好新生代的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們從事所喜歡的工作，才能從工作中得到快樂，得到激

9、勵。那種片面強調服從，。愛崗敬業(yè)”的職業(yè)設計思路本身就有問題。B，對團隊精神的理解也存在問題，團隊精神不是那種湮滅個性的團集團經(jīng)濟研究200712月上旬刊(總第250期)萬方數(shù)據(jù)隊精神i而是個性優(yōu)勢互補達到112的優(yōu)勢整合的過程。這種團隊精神才能做到實現(xiàn)企業(yè)目標與個人的價值實現(xiàn)目標的兼顧，才能做到企業(yè)與員工的共同成長。C、領導根據(jù)自己對傳統(tǒng)員工逆來順受的認知習慣出發(fā)，不能準確理解新生代的心理需求。單方面強調自己的價值觀認同，沒有海納百川

10、的胸襟，不可避免與崇尚自由的價值傾向相悖。D、利益追求短期化，精神激勵無效。年輕一代升職的機會越來越少，隨著住房的商品化，沉下來做事沒有結果，還會受到批評，他們的生存壓力越來越大，物質需求本來就是第一位的。新生代面對這樣一種局面怎能沉下心呢忽視物質利益激勵將會嚴重背離他們對生活品質追求。E、企業(yè)文化中優(yōu)秀成分是什么表述認識不清，起不到導向作用。新生代迷茫就不足為奇了。當。說一套，做一套”時，你給員工傳承的究竟是什么當我們的管理者設計制度

11、規(guī)章時用“嚴于律人，寬以待已”的理想模式去要求時，新生代怎么想呢我聽你的，我傻我不聽你的違反制度!這不可避免地產(chǎn)生動機與行為的嚴重沖突，工作環(huán)境能使人快樂嗎(二)員工對傳統(tǒng)英雄式領導的認知偏差及產(chǎn)生的原因分析l，管理層得過且過，憑經(jīng)驗、憑人情管理，許多人沒才能靠巴結上司上去。2、管理層常常是“站著說話不腰疼：在員工面前強調奉獻但他們還搞特殊化，不干活還拿高工資。有錯還往員工身上推。3、公司對年輕人的發(fā)展幫助不多，關心不夠。4、產(chǎn)生以上這

12、些認知偏差的原因在于：A、中國企業(yè)管理仍然處于經(jīng)驗管理層面，制度建設比較匱乏，有時還集團經(jīng)濟研究200712月E旬U(總第250期)有令不行，有禁不止，由于缺乏程序上的公正，用人上的不公正，使新生代產(chǎn)生迷茫。B、管理層封建的特權思想，與新生代公平的價值取向形成尖銳的觀念上的沖突，即使表面上不沖突，也會形成消極怠工的局面。C、公司管理在人力資源戰(zhàn)略層面規(guī)劃設計十分欠缺，沒有系統(tǒng)地針對員工職業(yè)生涯個性發(fā)展的總體安排，使新生代員工感覺到關心不

13、夠，員工成長緩慢，不僅是人力資源的浪費，也是缺乏人力資源戰(zhàn)略管理——打造核心競爭力的表現(xiàn)。經(jīng)過以上分析，我們可以看出：組織內部存在傳統(tǒng)領導者與新生代員工因價值觀差別而產(chǎn)生的種種隔閡和矛盾沖突，隨著越來越多的新生代加入到從業(yè)大軍的行列。這矛盾沖突是不可回避的，如果解決不好，將會演化為社會矛盾，因此構建新的管理模式顯得很迫切。四對新生代管理模式的構想1、完善組織制度，從程序上保證新生代在企業(yè)中，成長起點上的公平，這是組織和諧的根本。制度的制

14、定，首先要基于組織的運作的過程，深入了解制度所要針對的現(xiàn)象當中人們的行動邏輯。認真探求員工對初步制度草案的認識和反饋。萬不可照搬優(yōu)秀的同行制度體系，否則，實施后就會發(fā)現(xiàn)當初本該考慮的合理“例外”，又不得不回頭去修改某些規(guī)則，這樣的制度一開始就存在程序公正性問題。制度只有讓員工對它產(chǎn)生高度的認同感，此時的制度才能成為一種強情景，形成共同遵守的外部強制力。2、面對新生代員工，領導者需要調整自己的行為方式。滿足新生代自主、個性、關注個人成就的

15、價值取向。采用參與式、授權式的領導風格，激發(fā)他們的工作活力和對組織的承諾，這樣的管理風格也易于形成遠景激勵。3、在企業(yè)文化中加入快樂的價值取向，追尋快樂是人類的本性，因此企業(yè)文化需要適應時代的發(fā)展趨勢，它是關系企業(yè)成長性的一個關鍵問題，同時快樂的價值觀有利于形成良好的工作氛圍，形成組織的凝聚力。4、加大財富分配上共享力度。我們發(fā)展經(jīng)濟的目的為了更加幸福的生活，如果勞動者付出他們的心血。獲得了～些輕薄的生活報酬，社會財富就會寡頭化，導致社

16、會的貧富尖銳對立，人們就成為了發(fā)展經(jīng)濟的奴隸，創(chuàng)造的財富將可悲地成為一種社會異化力量，新生代如果還像父輩那樣在血汗工廠的環(huán)境中工作，生活品質卻沒有提高，不僅是時代的悲劇，而且是違逆人性時代潮流的孽根。5、建立健全的激勵制度，滿足個人實現(xiàn)的價值觀。提高員工對企業(yè)的忠誠度。假如公司能為年輕人設置。購房首付”等之類的激勵措施，對提高新生代員工的忠誠度，激發(fā)個人潛能，提供個人價值實現(xiàn)機會。6、系統(tǒng)地為新生代員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，做好他們成長的護

17、林剪枝工，幫助他們樹立職業(yè)道德尋找職業(yè)錨，讓他們在工作中有快樂，在快樂中工作，這才是消除他們浮躁的有效途徑。7、建立健全的溝通機制。尊重他們的價值觀。在溝通中，領導者與新生代員工才能相互調整、適應彼此的行為方式。8、對員工群體實行分類指導，區(qū)別對待。根據(jù)以上管理模式的設想，管理實踐就實現(xiàn)由經(jīng)驗管理向科學管理轉變；由血汗工廠的財富積聚向財富分享的轉變，由工作任務導向型向人際關系型管理風格的轉變。不僅能實現(xiàn)管理整體水平的提升，而且能減少價值