企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略探析

1、62l互1nferp矗seⅥ瀏jfyJ企業(yè)活力一人力資源開發(fā)一、薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的根本目的和重要性所謂薪酬是指員_1j從事企業(yè)所需要的勞動(dòng)而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補(bǔ)償，是企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬設(shè)計(jì)需要解決四個(gè)基本問題：(1)關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造者——誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值【2)關(guān)于價(jià)值貢獻(xiàn)度——?jiǎng)?chuàng)造了多少價(jià)值(3)關(guān)于價(jià)值的分配形式——拿什么分給價(jià)值創(chuàng)造者(4)關(guān)于價(jià)值分配量值——給價(jià)值創(chuàng)造者分多少薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單地“分蛋

2、糕”，而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價(jià)值分配不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，它更是一種戰(zhàn)略思考。因此，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須弄清楚其根本目的，麗不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作，否則，雖然眼前的問題暫時(shí)解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應(yīng)，甚至?xí)璧K企業(yè)的發(fā)展。另外，如果經(jīng)常變動(dòng)企業(yè)的薪酬制度必然會(huì)給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列的問題，給企業(yè)帶來災(zāi)難。從根本上思考，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的

3、根本目的和重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如果價(jià)值分配不合理，人們就不會(huì)高效率的進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造；2薪酬設(shè)計(jì)必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀；3薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，這就必須考慮到薪酬分配中的外部競(jìng)爭(zhēng)性原則和內(nèi)部公平性原則；4薪酬分配有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)的薪酬制度不僅僅是企業(yè)的一項(xiàng)基本的管理制度，它更是一種機(jī)制，是企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力的保障；5薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略有利于吸引和留住企

4、業(yè)的核心、關(guān)鍵人才。二、企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本程序步驟要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷2004年第12期以下幾個(gè)步驟：第一步：職位分析職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)(職位評(píng)估)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種，比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分

5、配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如Hay模式和cRG模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用1l～15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距(Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬

6、的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的_丁資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級(jí)一工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所

7、處的點(diǎn)，然后整理出各公司的工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。萬(wàn)方數(shù)據(jù)影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)

8、展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在r資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能T資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)丁作表現(xiàn)做評(píng)估；確

9、定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。三、

10、企業(yè)薪酬模式分析在實(shí)踐當(dāng)中，無論一個(gè)企業(yè)多么復(fù)雜，其為員1二付酬主要考慮的因素應(yīng)該是比較明顯的，要么是崗位，要么是技能，要么是績(jī)效、市場(chǎng)、年資。在一個(gè)企業(yè)中，針對(duì)不同的崗位類別，也可以采用不同的薪酬模式，如銷售可以是以績(jī)效為主的工資制，職能管理可以是以崗位為主的工資制等等。一般情況下，一個(gè)企業(yè)在設(shè)計(jì)其薪酬制度時(shí)，都會(huì)或多或少地考慮五個(gè)因素中的幾種。從發(fā)展趨勢(shì)上來看，績(jī)效付酬會(huì)廣為采用。無論哪種薪酬模式，都會(huì)考慮市場(chǎng)因素。在以崗位為主的薪

11、酬制度中，現(xiàn)在越來越多地參照崗位的市場(chǎng)工資水平了。在以技能為主的薪酬模式下，同樣是參照技能在市場(chǎng)上的稀缺程度來確定具體技能等級(jí)的薪酬水平。對(duì)多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，以崗位為主，適當(dāng)考慮工齡，并加大按績(jī)效付酬的比例，是比較適合的薪酬模式。這種工資制度的名稱可以叫崗位績(jī)效工資制。如一汽集團(tuán)實(shí)施的崗位貢獻(xiàn)工資制，就是典型的崗位績(jī)效工資制。一汽的崗位貢獻(xiàn)工資制分為三個(gè)單元：崗位基礎(chǔ)工資、效益貢獻(xiàn)工資、年功工資。崗位基礎(chǔ)工資體現(xiàn)的是不同崗位的勞動(dòng)差別。

12、根據(jù)任職者的能力水平，崗位基礎(chǔ)工資可實(shí)施一崗多級(jí)的模式。能力高的進(jìn)入同等崗位中的高等級(jí)，低者進(jìn)入低等級(jí)。效益貢獻(xiàn)工資根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)效益、員工的貢獻(xiàn)，按考核結(jié)果發(fā)放。年功工資是對(duì)員工工作經(jīng)驗(yàn)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)的積累的承認(rèn)和補(bǔ)償。對(duì)具體的崗位類別來說，每個(gè)工資單元的比例可以不同。如果某個(gè)單元的比重占了整體收入的主體部分，薪酬模式就相應(yīng)地發(fā)生了變化。如對(duì)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者來說，同樣可以實(shí)施名稱為崗位績(jī)效工資的制度，但績(jī)效付酬的比例可以加大，浮動(dòng)收入超過固

13、定收入時(shí)，這類崗位的薪酬模式已經(jīng)是以績(jī)效為主了，盡管也可以叫做崗位績(jī)效工資。因此，對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言，年薪制可能是更合乎邏輯的稱謂。對(duì)一般中層管理者而言，浮動(dòng)收入最好不要超過固定收入(最好占總收入的40％以下)。對(duì)一般管理人員，浮動(dòng)部分應(yīng)占較小的比重(最好占總收入的30％以下)。對(duì)生產(chǎn)崗位，可以采用計(jì)件工資制，也可以采用崗位加績(jī)效或者崗位技能加績(jī)效的模式。對(duì)技術(shù)崗位，可以根據(jù)技術(shù)崗位的具體工作性質(zhì)，采用技能工資或者崗位績(jī)效工資模式。對(duì)那些從事

14、基礎(chǔ)研究的人來說，崗位職責(zé)和績(jī)效目標(biāo)都很難界定，崗位績(jī)效工資并不是理想的模式，實(shí)施技能工資可能是合適的。對(duì)于搞產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)崗位，可以采用崗位工資加項(xiàng)目工資的薪酬模式。對(duì)銷售人員，可以采取績(jī)效工資為主，基礎(chǔ)工資或技能工資為輔的模式。四、薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略及文化管理上有一句名言：人們總是喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。誠(chéng)然，薪酬作為一種獎(jiǎng)勵(lì)措施，無疑從根本上影響著員工的行為指向。但是，在企業(yè)實(shí)踐中，這種指向往往模糊不清，甚至根本沒有，更不用說

15、體現(xiàn)公司戰(zhàn)略及文化的要求。因此，如何將所需要的產(chǎn)出和行為與薪酬體系進(jìn)行有效連接，是要解決的問題。薪酬體系不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)予以承認(rèn)或回報(bào)的方案，更應(yīng)將公司戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)方案以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制訂、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)公司價(jià)值導(dǎo)向的細(xì)致考慮，否則公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心理念將得不到貫徹。薪酬體系不是存在于真空中的，它本身就是公司戰(zhàn)略與文化的組成部分?！鞍l(fā)錢的依據(jù)比發(fā)

16、錢的多少更重要”也說明了這一點(diǎn)。一位客戶對(duì)此深有感觸：“過去公司給員工發(fā)了那么多錢，員工也就干這么多活、表面上是掛鉤的，可實(shí)際卻是模模糊糊的”。重新梳理和設(shè)計(jì)薪酬體系后，發(fā)錢的依據(jù)清晰了，員工明確了努力的具體方向，知道哪方面做好了可以拿到更多的錢，哪方面沒有做好薪酬就會(huì)受到影響，現(xiàn)在那位客戶所在的公司還是發(fā)原來那么些錢，但員工的產(chǎn)出水平得到了明顯提高?？梢?，設(shè)計(jì)一個(gè)有效的薪酬制度過程，就是不斷明確為什么發(fā)工資和獎(jiǎng)金的過程，而這里的“為什