企業(yè)績效薪酬制度應用研究

1、企業(yè)績效薪酬制度應用研究口楊曉宇彭強【摘要】績效薪酬制度是現(xiàn)代薪酬的發(fā)展趨勢之一，對員工的激勵作用已被眾多的學者認可。目前，很多企業(yè)實行的是基于崗位或者資歷的薪酬制度，績效薪酬制度應用有限。本文從績效薪酬的概念出發(fā)，比較績效薪酬的優(yōu)缺點，闡述個人和群體績效薪酬，提出企業(yè)應用績效薪酬制度的建議，具有一定的現(xiàn)實意義?！娟P鍵詞】企業(yè)；績效薪酬；應用；對策【作者簡介l楊曉宇(1968～)，男，四川自貢人，四JIl理工學院經(jīng)濟與管理學院講師；研究

2、方向：企業(yè)管理、勞動與社會保障彭強，四川理工學院經(jīng)濟與管理學院一、績效薪酬的內(nèi)涵按績效付酬并非新觀點，其起源于19世紀初的美國，成型于科學管理時期。正如約瑟夫J馬爾托齊奧所言：“根據(jù)員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬實踐的一個里程碑?！睆男匠旯芾韺嵺`的歷史發(fā)展來看，對員工的報酬支付經(jīng)歷了由按資歷支付到按績效貢獻進行支付的過程。在20世紀3o年代的美國，員工的資歷是其獲得加薪的主要依據(jù)，當時的薪酬支付理念認為員工的工作資歷越老，在公司

3、任職時間越長，其經(jīng)驗就越豐富，技術就更加熟練，從而對組織的貢獻就會越大?？茖W管理之父泰勒在20世紀4o年代提出金錢是對員工的一種主要刺激因素，以其為代表的科學管理學派是個人激勵計劃的創(chuàng)建者。他主張為了實現(xiàn)經(jīng)營和產(chǎn)出的最大化，應從組織的角度設計一種報酬體系，使員工的收入隨個人的產(chǎn)出不同而有所差異。于是泰勒等人簡單地將工資與員工的工作效率相結合，采用單純的個人激勵形式。由此出現(xiàn)了績效薪酬的前身計件工資，主要形式有直接計件工資、差別計件工資、

4、梅里克計件工資等。而后出現(xiàn)的計時工資與計件工資相比主要有保障和補充的功能，對工作時間進行約束，促進員工工作質(zhì)量提高。主要形式有標準計時工資、貝多計劃、哈爾西計劃、羅恩計劃、甘特計劃。隨著行為科學被引入企業(yè)薪酬管理實踐，激勵理論開始引起人們的關注，績效薪酬開始朝著更加人性化的方向發(fā)展，績效工資也由單一的針對生產(chǎn)工人的計件、計時工資向針對全體員工的多樣化薪酬形式發(fā)展?？冃匠?Pay—relatedperformance，PRP)是按績效支

5、付的外在薪酬，它是全面薪酬體系的重要組成部分。全面薪酬體系將支付給員工的薪酬分為外在和內(nèi)在薪酬兩部分。外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性薪酬，包括基本薪酬、附加工資、績效薪酬和貨幣性福利等；內(nèi)在薪酬則是指那些給員工提供的不能量化的以非貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，包括發(fā)展機會、培訓、成就、榮譽感等。外在薪酬與內(nèi)在薪酬各具不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系、互為補充?？冃匠昃哂械蛣傂?、高差異性的特征，強調(diào)薪酬與績效掛Industrial＆

6、ScienceTribune鉤產(chǎn)生的可變性與激勵性，對員工激勵作用較強。與固定薪酬相比，它屬于薪酬中可變部分或浮動部分，將員工的部分或全部收入與團隊和個人績效結合起來，使員工的薪酬隨個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標的變化而變化，從而調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績和核心競爭力。(一)績效薪酬的優(yōu)點?？冃匠旰兔鞔_的績效目標相聯(lián)系，通過指標層層分解，使員工的工作目標明確，使員工的努力集中在組織認為重要的目標上，從而避免

7、員工行為脫離組織的戰(zhàn)略主線成為本位主義者?？冃匠晔蛊髽I(yè)薪酬成本具有可變性，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能降低人工成本，有效減輕企業(yè)在薪酬成本方面的壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整薪酬水平而不至于因為成本壓力而陷入困境?？冃匠晔箚T工收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，能增強員工公平感，有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，激勵效果明顯。(二)績效薪酬的缺點。在績效薪酬中所使用的績效標準很可能無法保持足夠的準確和公正，

8、在產(chǎn)出標準缺乏公平性的情況下，績效薪酬很可能會流于形式?？冃匠昕赡軐е聠T工之間或者員工群體之間的競爭，員工收入僅僅考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內(nèi)部成員的不良競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益。在績效薪酬的設計和執(zhí)行過程中可能由于討價還價的問題增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的可能性，績效薪酬實際上是一種工作加速器，有時員工收入的增加會導致企業(yè)出臺更為苛刻的績效標準，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約?？冃匠晔秦泿判约睿?/p>

9、前提假設之一是金錢對員工具有很大的激勵作用。但是，績效薪酬長期使用可能會導致在企業(yè)效益好時，物質(zhì)激勵效用遞減；在企業(yè)效益較差或增長緩慢時，員工物質(zhì)薪酬降低使激勵度下降。二、績效薪酬的類型(一)個人績效薪酬。個人績效薪酬是根據(jù)員工個人的行為表現(xiàn)和業(yè)績給予員工差別化薪酬。由于員工的業(yè)績和173行為在很大程度上能自己控制，在個人績效薪酬與個人績效緊密掛鉤時，員工要想獲得更多薪酬，只有通過努力提高自身績效這一途徑。個人績效薪酬能從勞動成果上準確

10、反映出勞動者實際付出的勞動量，并按照反應勞動量的勞動成果計酬，激勵性強，能有效降低監(jiān)督成本。尤其是某些工作并不需要員工間太多合作，工作的完成與他人的績效關系不是很大；績效標準比較穩(wěn)定、明確，基本工作要求大都能事先量化確定，存在易于監(jiān)控的個人績效指標，采用個人績效薪酬往往具有顯著的效果。個人績效薪酬具體類型有成就工資／績效加薪、考核工資、獎金／紅利、個人特別績效獎等。(二)群體績效薪酬。目前，采用團隊合作的工作方式來組織和管理員工的企業(yè)越

11、來越多。群體績效薪酬作為支持團隊合作方式的激勵模式，實踐中根據(jù)團隊層次或整體企業(yè)層次來實施，其類型有團隊績效薪酬和組織績效薪酬。尤其是在產(chǎn)出是集體協(xié)作的結果，個人對集體績效的貢獻較難精確衡量；績效指標一般具有較廣的涵蓋性，個人績效標準會隨著群體目標的變化而變化的情況下，以群體為基礎的績效薪酬能促進員工之間的合作，提高團隊合力，防止員工過分關心個人業(yè)績而忽視群體利益或企業(yè)目標。但群體績效薪酬可能產(chǎn)生“搭便車”或“社會懶惰行為”，特別是當工

12、作任務能夠由個人單獨完成，員工之間并無合作意向的時候，群體績效薪酬反而可能產(chǎn)生消極作用。三、企業(yè)績效薪酬制度應用對策(一)建立和完善企業(yè)績效管理體系。績效薪酬制度的核心意義在于按員工的績效水平支付薪酬。因此，進行績效的衡量和考核就成為績效薪酬支付的核心前提。人們在具體管理實踐中對于績效的管理和考核往往是從組織的實際需要出發(fā)的。組織需要什么績效，就通過管理使“績效”成為什么，再通過薪酬來對績效進行價值獎勵，績效薪酬的支付也成為績效管理各個

13、環(huán)節(jié)得以有效運轉的有力手段。形成制度化、科學化、實用性強、適應企業(yè)特點的績效考核體系是績效薪酬制度成功實施的關鍵。企業(yè)應建立宏觀和微觀、具體和綜合、定性和定量相結合的績效評估指標體系。在考核員工個人績效時，盡可能將各項工作量化、細化，逐項進行考核，并在員工個人績效評估與團隊或組織績效評估中運用恰當?shù)姆绞健Ａ硗庠谠O計績效薪酬時，必須充分考慮長期與短期的績效激勵特征，只獎勵短期績效不利于企業(yè)的長期發(fā)展，只獎勵長期績效則會影響員工當前的積極性

14、。(二)注重績效薪酬的外部比較。企業(yè)通過審視所處的內(nèi)外部環(huán)境，可以從外部競爭和自身實際情況的視角來決定績效薪酬支付水平，尤其是在企業(yè)缺少歷史數(shù)據(jù)積累的情況下更為關鍵。然而目前大多數(shù)企業(yè)的薪酬調(diào)查都把注意力集中在基本薪酬的比較分析上，因為績效薪酬本身的可變性和設計的具體性使得外部比較變得復雜而具有難度，導致企業(yè)相對忽視績效薪酬的比較。企業(yè)應先通過市場調(diào)查，了解外部競爭者支付績效薪酬的方式和水平，再根據(jù)企業(yè)自身的174支付能力，確定自身的績

15、效薪酬水平和比例。一般來講企業(yè)效益良好可采用領先策略，效益一般則選擇跟隨策略。(三)合理確定績效薪酬內(nèi)部比例。企業(yè)應通過把握和調(diào)整績效薪酬在外在薪酬中所占的比例，對績效薪酬的可變性、風險性及其所引致的激勵性進行把握和調(diào)整，尤其是與固定薪酬引致的穩(wěn)定性進行權衡。同時，公司所處的行業(yè)特點、面對的市場環(huán)境、公司自身的成長階段或者是企業(yè)內(nèi)部的人力資源類型等都是進行績效薪酬內(nèi)部比例分析的重要因素。例如，針對企業(yè)生命周期不同階段的特點，在創(chuàng)業(yè)期，績

16、效薪酬的比例較大，可實行低穩(wěn)定，高激勵的薪酬組合，用股權等多種形式進行長期激勵；在成長期，基本薪酬和績效薪酬水平都應有所提高，保持長、短期激勵的平衡；在成熟期、再造期或衰退期，應適當調(diào)整基礎薪酬和福利保障，提高短期激勵的比重，績效薪酬比例較小。一般而言績效薪酬的比重為20％一30％是合適的，低于10％一15％則會失去激勵作用，高于40％會導致員工之間惡性競爭行為的產(chǎn)生。(四)優(yōu)化績效薪酬制度運行環(huán)境。首先，企業(yè)要創(chuàng)造以績效為導向的企業(yè)文

17、化。讓員工增強主人翁意識，與企業(yè)共擔風險。特別應注意的是中國人在傳統(tǒng)思想觀念中強調(diào)中庸與平均，員工一方面害怕自己表現(xiàn)突出受別人排斥，另一方面也怕別人強于自己而受到威脅，大家都安于現(xiàn)狀不愿意拉開差距。在一些諸如管理咨詢公司這類只有通過團隊合作才能完成組織目標的企業(yè)中，個人績效薪酬制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣?？尚械膹浹a措施是以團隊或組織為單位進行績效考核，然后將績效薪酬在各成員間進行考核分配。在重視團隊合作的經(jīng)營環(huán)境中，平

18、衡各成員角色顯得非常重要。其次，績效薪酬實施需要有效溝通作為支持?？冃匠曛贫仁剐匠昱c績效充分契合，不僅僅是對員工績效的肯定，還應通過溝通，讓員工更清楚自己為什么會得到企業(yè)獎勵，員工間薪酬差距如何產(chǎn)生等。這樣可增強員工對績效指標與標準理解，幫助其總結教訓，認清努力方向，使他們恢復心里平衡，最終達到企業(yè)和員工雙贏的目的。再次，保持績效薪酬體系的動態(tài)性。因績效薪酬是圍繞企業(yè)經(jīng)營目標、企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境以及員工的工作內(nèi)容、工作方式等情況發(fā)生不

19、斷變化的，因此，過去曾取得成功的績效薪酬制度并不一定現(xiàn)在仍然會成功。這時，就需要完全重新設計或者對原有的績效薪酬體系進行補充和修改，使其不斷完善?！緟⒖嘉墨I】1馬良英，關博淺議績效薪酬制度的激勵作用[J]水利經(jīng)濟，20072任政文獎金設計：提高績效之關鍵[J]企業(yè)管理，20063文躍然薪酬管理原理[M]上海：復旦大學出版社，20044李愛華淺析全面薪酬體系與績效文化建設[J]科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2005Industrial＆Scienc