中韓員工文化差異研究

1、【摘要】文章以物理環(huán)境、人際關(guān)系、內(nèi)部權(quán)限、忠誠度、社會意識、工作意識六個維度，共25個變量設(shè)計了相應(yīng)調(diào)查問卷，取得了一家制造業(yè)上市公司的60位韓中管理者的調(diào)查數(shù)據(jù)。利用SPSS統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行了三種分析，最后對差異產(chǎn)生的原因進(jìn)行了分析，提出了化解差異的建議?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)文化韓資企業(yè)文化差異中韓兩國的經(jīng)濟(jì)已形成“你中有我，我中有你”的緊密聯(lián)系。經(jīng)濟(jì)融合必然帶來文化的交流，典型的集中反映是大量中韓合資企業(yè)及韓資獨資企業(yè)普遍存在的文化沖

2、突和文化融合現(xiàn)象。對韓資企業(yè)的韓中員工文化差異進(jìn)行分析研究，有助于企業(yè)制定和調(diào)整企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，對韓資企業(yè)的發(fā)展和中韓兩國的友誼都具有積極的意義。一、調(diào)研設(shè)計選擇在中韓合資企業(yè)里文化差異較普遍存在文化差異的6個方面來設(shè)計調(diào)查問卷，以物理環(huán)境、人際關(guān)系、內(nèi)部權(quán)限、忠誠度、社會意識、工作意識六個維度設(shè)計了25個變量，每個變量設(shè)計了相應(yīng)的問題。問卷中的所有問題均以選擇方式作答，分為非常不同意、不同意、中立、同意、非常同意五個選項。調(diào)查表設(shè)計

3、了可用于分類的8個欄目：性別，年齡，本公司工齡，學(xué)歷，婚姻狀況，民族(主要考慮鑒別朝鮮族)，部門，職務(wù)。二、調(diào)查對象選擇選擇了一家深圳大型制造業(yè)的中韓合資上市公司作為調(diào)研對象，基本情況：企業(yè)成立20年，韓方參股10年，由韓方經(jīng)營管理。行業(yè)：電子制造業(yè)，員工總數(shù)：1174人，韓方管理人員：10人，中方管理人員：52人。三、調(diào)查實施本次調(diào)查以韓中雙方管理人員為對象，以無記名方式進(jìn)行問卷調(diào)查，共發(fā)出調(diào)查表格62份，收回60份，其中韓方管理人員

4、9份，中方管理人員51份?；厥章?677％，無廢表。四、數(shù)據(jù)處理對回收問卷逐個編號，同時檢查有無填表差錯，經(jīng)檢查全部有效，采44《當(dāng)代經(jīng)濟(jì))2007年第6期(下)用SPSS統(tǒng)計分析軟件進(jìn)行多項分析。1、題項鑒別度檢驗。題項鑒別度反映問卷設(shè)計的問題是否能明顯鑒別出答卷人的反應(yīng)，以便在分析結(jié)果時有所側(cè)重。包括：(1)每份問卷統(tǒng)計總分；(2)按總分排序；(3)按樣本總數(shù)27％分別取高分組、低分組各16個樣本；(4)用獨立樣本t檢驗法檢驗兩組樣

5、本每個題項得分均值的差異。2、分析變量的相關(guān)性，其目的是檢驗設(shè)計變量間的相關(guān)性，以便在分析結(jié)果時考慮互相影響的因素。分別以中方全體樣本及韓方全體樣本作題項相關(guān)分析，顯著性水平P中層管理者，3140歲年齡組41—50歲年齡組，本科學(xué)歷組大專學(xué)歷組高中或中專學(xué)歷組；人際關(guān)系維度與韓方管理人員的差異性：中方普通員工中層管理者，31—40歲年齡組與41—50歲年齡組同一水平，本科學(xué)歷組高中或中專學(xué)歷組大大專學(xué)歷組。內(nèi)部權(quán)限維度與韓方管理人員的差

6、異性：中層管理者無顯著差異，中方普通員工有顯著差異，31—40歲年齡組無顯著差異，4150歲年齡組有顯著差異，本科學(xué)歷組、大專學(xué)歷組無顯著差異，高中或中專學(xué)歷組有顯著差異；忠誠度維度與韓方管理人員的差異性：各分類組均有顯著差異，除大專學(xué)歷組均值略高于中性評價外，其余分組均值都低于中性評價(負(fù)面評價)；工作意識維度與韓方管理人員的差異性：中方普通員工中層管理者；4150歲年齡組31—40歲年齡組，高中或中專學(xué)歷組本科學(xué)歷組=大專學(xué)歷組?？?/p>

7、體上的差異：忠誠度維度人際關(guān)系維度物理環(huán)境維度工作意識維度內(nèi)部權(quán)限維度，社會意識維度無顯著差異。各分類均值韓方管理人員均高于中方管理入員，均值差最小值039，最大值123。反映出在企業(yè)文化價值觀上韓方管理人員具有較好的同一性，而中方管理人員則呈現(xiàn)多元化的價值取向。結(jié)果顯示，最具參考價值的是職務(wù)分類，兩個職務(wù)分類組與韓方管理人員的文化差異明顯不同，中層管理人員與韓方管理人員文化差異相對較小，文化適應(yīng)較好，而普通員工則相反，其次是年齡分類，

8、31_40歲年齡組與韓方管理人員文化差異相對較小，文化適應(yīng)較好，而4卜50歲年齡組則相反，最后是學(xué)歷分類，本科學(xué)歷組和大專學(xué)歷組與韓方管理人員文化差異相對較小，文化適應(yīng)較好，而高中或中專學(xué)歷組則相反。(見圖1，圖2)由此可知，中方員工總體上職務(wù)高者、年紀(jì)輕者、學(xué)歷高者圖1職務(wù)分類比較圖圖2學(xué)歷分類比較圖文化適應(yīng)性相對較好，反之則較差。七、化解文化沖突的建議1、差異產(chǎn)生的原因。文化學(xué)的奠基人泰勒(EDTaylor)認(rèn)為：文化是知識、信仰、

9、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗及能力和習(xí)慣的集合總體。不同國家、民族間的“文化差異”主要體現(xiàn)在價值觀、傳統(tǒng)文化、宗教信仰、種族優(yōu)越感、語言和溝通障礙等方面。韓資企業(yè)內(nèi)的文化沖突作為一種特殊的文化現(xiàn)象，結(jié)合數(shù)據(jù)結(jié)果的分析，原因有以下幾點：(1)傳統(tǒng)文化。從職務(wù)分類、年齡分類以及學(xué)歷分類的比較結(jié)果可以看出，差異大的組別接觸韓國企業(yè)文化影響的機(jī)會少于差別小的組別；(2)價值觀。從所有組別都在忠誠度、工作意識等維度與韓方管理人員有顯著差異，可以確知價值

10、觀的差異也是差異產(chǎn)生重要原因之一；(3)教育與溝通。直接的溝通與間接的溝通都因母語不同產(chǎn)生障礙。三個類別差異較小者可能在溝通程度上比差別大者有較便利的內(nèi)外部條件，如接觸機(jī)會較多、通過第三種語言溝通、以及教育因素帶來的了解與理解等。2、文化沖突的化解本質(zhì)上只有兩種方式：融合、包客。鑒于文化沖突的化解本質(zhì)，本研究建議如下：(1)承認(rèn)差異、正視差異。幾乎所有沖突都可找到文化上的原因，差異的存在不足為怪，沒有差異才是奇怪的。管理者要有勇氣面對兩

11、國企業(yè)文化的差異。由于文化差異引起的沖突，不要簡單歸咎于員工個人素質(zhì)與道德的原因，否則很容易引起沖突升級，給沖突雙方帶來不應(yīng)有的損失。(2)溝通。差異是不會自動消失的，沒有溝通就不可能縮小差異，有的差異經(jīng)過溝通能夠縮小，有的差異透過溝通能夠互相包容理解。溝通的方式也有文化差異問題，采用對方文化能夠接受的方式來溝通則是最佳的溝通方式。從這個意義上來看，在溝通前就應(yīng)該對差異采取包容的態(tài)度，先排斥再溝通可能事倍功半。韓國人習(xí)慣于下班后共同喝酒

12、聊天聯(lián)絡(luò)感情，中國人習(xí)慣無等級差別的哥們關(guān)系、忘年交等，這都是雙方溝通中應(yīng)關(guān)注的特點。(3)教育和培訓(xùn)。企業(yè)文化傳播方式就是教育和培訓(xùn)，但不應(yīng)流于形式。教育培訓(xùn)的方式應(yīng)與企業(yè)實際緊密結(jié)合，還要考慮員工本土文化能接受的方式，簡單采用韓式或中式可能都難以達(dá)到較好的效果。對中國員工的培訓(xùn)，建議多采用員工容易接受的方式，內(nèi)容可以是韓式的為主，組織方式則采用中式的較好。(4)樹立典型。中國人的英雄崇拜多是普通人英雄，企業(yè)的典型榜樣最好是普通員工，