管理及其決策——目光遠(yuǎn)大的公司專(zhuān)輯

1、管理及其決策第十輯目光遠(yuǎn)大的公司專(zhuān)輯1、如果你想當(dāng)企業(yè)家，想創(chuàng)立和建設(shè)一家目光遠(yuǎn)大的公司，然而由于沒(méi)有一項(xiàng)“偉大的設(shè)想”，還沒(méi)開(kāi)始行動(dòng)，那么我們建議你擺脫“偉大設(shè)想”神話的束縛。事實(shí)證明，在創(chuàng)建公司之前不去費(fèi)心地尋找偉大的設(shè)想可能更好。為什么？因?yàn)橘M(fèi)力地尋找所謂偉大的設(shè)想會(huì)轉(zhuǎn)移你的注意力，使你不再把公司本身看作自己最終的創(chuàng)造物。2、只有持之以恒的人才能碰到好運(yùn)。這條簡(jiǎn)單的真理是創(chuàng)立成功公司的人的奮斗支柱。目光遠(yuǎn)大的公司的創(chuàng)立者都是堅(jiān)持不

2、懈和持之以恒的人。他們的生活信條便是；堅(jiān)持下去，永不放棄。堅(jiān)持的是自己的公司。準(zhǔn)備放棄、修改或發(fā)展一種觀點(diǎn)，但是絕不放棄自己的公司。3、如果你把自己的創(chuàng)造物看作是公司本身，而不是執(zhí)行某一種觀點(diǎn)或者利用某個(gè)短暫的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，那么你就會(huì)超越任何一種觀點(diǎn)—不管這種觀點(diǎn)是好是壞，而是致力于建設(shè)一個(gè)偉大的、長(zhǎng)盛不衰的公司。4、目光遠(yuǎn)大的公司之所以能夠不斷創(chuàng)造出偉大的產(chǎn)品和服務(wù)，是因?yàn)樗鼈兪墙艹龅墓?，而不是顛倒過(guò)來(lái)。請(qǐng)記住，無(wú)論什么產(chǎn)品、服務(wù)和偉大

3、的想法，不論它們多有預(yù)見(jiàn)性，終歸會(huì)過(guò)時(shí)。而目光遠(yuǎn)大的公司則不會(huì)過(guò)時(shí)，只要它不斷適應(yīng)、不斷革新的能力，不為產(chǎn)品的勝衰周期所限制。5、目光遠(yuǎn)大的公司更善于在本公司內(nèi)部培養(yǎng)和提拔管理人才，因此它們的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)能夠更好地延續(xù)下去。目光遠(yuǎn)大的公司在初創(chuàng)時(shí)期地關(guān)鍵人物更注重公司的組織建設(shè)，而不是重視個(gè)人領(lǐng)袖氣質(zhì)。6、摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅蓋爾文最大的夢(mèng)想是創(chuàng)立一個(gè)偉大、長(zhǎng)盛不衰的公司。他創(chuàng)建的摩托羅拉公司是歷史上最優(yōu)秀的技術(shù)公司之一。他本人沒(méi)有多少工

4、程學(xué)方面的知識(shí)，然而他卻雇用了最優(yōu)秀的工程師。他鼓勵(lì)辯論，鼓勵(lì)不同意見(jiàn)，使個(gè)人有表現(xiàn)自我的余地。他委派別人承擔(dān)艱巨的任務(wù)，讓他們挑重?fù)?dān)，以刺激公司及雇員在失敗和失誤中鍛煉成長(zhǎng)。7、創(chuàng)建目光遠(yuǎn)大的公司最重要的步驟之一不是采取行動(dòng)，而是轉(zhuǎn)變觀念。8、怎樣才能相信公司的核心思想不只是一大堆動(dòng)聽(tīng)的豪言壯語(yǔ)—一大堆旨在安撫、操縱或誤導(dǎo)公眾的、沒(méi)有說(shuō)服力的空話呢？這個(gè)問(wèn)題有兩個(gè)答案：社會(huì)心理學(xué)研究強(qiáng)有力地表明，當(dāng)人們公開(kāi)宣揚(yáng)某一種觀點(diǎn)的時(shí)候，他們就

5、傾向于在行動(dòng)上與這種觀點(diǎn)保持一致，即使他們以前根本不信奉這種觀點(diǎn)，也就是說(shuō)，公開(kāi)陳述一套核心思想會(huì)影響人行為，使他的行為逐漸與這種思想趨于一致。目光遠(yuǎn)大的公司不僅僅是宣布一套核心思想而已；它們還采取行動(dòng)，在全公司內(nèi)宣傳這套思想，使它超越任何一位單一的領(lǐng)導(dǎo)人而永久地生存下去。9、相對(duì)其他公司而言，目光遠(yuǎn)大公司更徹底地向雇員灌輸它們地核心思想。它們創(chuàng)造出一種強(qiáng)烈地崇尚其核心思想的氛圍，就象崇拜宗教一樣。它們把信奉公司的核心思想作為選拔領(lǐng)導(dǎo)人

6、的重要條件。目光遠(yuǎn)大的公司在行動(dòng)上與其核心思想更保持一致—比如在制定目標(biāo)、戰(zhàn)略以及組織設(shè)計(jì)方面。10、目光遠(yuǎn)大的公司的核心價(jià)值觀不需要理性的或外在的理由。它們不隨趨勢(shì)和時(shí)尚的變化而變化。它們甚至不隨市場(chǎng)狀況的變化而變化。是高水平領(lǐng)導(dǎo)層的連續(xù)性—能維持核心思想的連續(xù)性。不管是目光遠(yuǎn)大的公司還是相對(duì)應(yīng)公司，在其歷史上都曾有過(guò)出色的高層管理人員。但目光遠(yuǎn)公司擁有更好的關(guān)于管理人員培養(yǎng)和接班人的計(jì)劃—若把公司比作時(shí)鐘這些都是時(shí)鐘上的關(guān)鍵部件。正

7、因?yàn)槿绱?，它們才比?duì)應(yīng)公司更勝一籌，能保證領(lǐng)導(dǎo)人才源源不斷地從公司內(nèi)部涌現(xiàn)出來(lái)。19、在目光遠(yuǎn)大的公司中，不斷進(jìn)步是一種約定俗成的習(xí)慣，一種有嚴(yán)格紀(jì)律性的生活方式。它深鍥在公司組織結(jié)構(gòu)中，并在不斷引導(dǎo)變革的具體機(jī)制的作用力下日益根深蒂固。而且，在目光遠(yuǎn)大的公司看來(lái)，不斷進(jìn)步思想的含義更廣泛，更深刻，絕不僅限于改進(jìn)工作方法。它意味著為將來(lái)進(jìn)行長(zhǎng)期投資；它意味著為提高雇員的素質(zhì)而投資；它意味著采納新方法和新技術(shù)。簡(jiǎn)而言之，它意味著盡一切可能

8、使公司日益壯大。20、舒適不是目光遠(yuǎn)大公司的目標(biāo)，目光遠(yuǎn)大公司有意建立強(qiáng)有力的機(jī)制來(lái)制造一種危機(jī)感—防止自滿(mǎn)，從而在外界需要之前主動(dòng)促進(jìn)變革和進(jìn)步。21、我們并不是說(shuō)，一家成功的公司只有促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，才能保持生機(jī)和活力。我們要說(shuō)的是，它應(yīng)該有某種使人感到不舒適、不安穩(wěn)的機(jī)制，這樣才能防止自滿(mǎn)情緒—所有成功的公司都不可避免地會(huì)受到這種情緒地影響。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)就是這樣一種機(jī)制，但不是唯一的一種。22、默克公司在50年代采取這樣一種戰(zhàn)略，既在自己

9、的產(chǎn)品過(guò)時(shí)，不能再大量贏利的時(shí)候，有意識(shí)地放棄一部分市場(chǎng)份額，從而迫使自己進(jìn)行創(chuàng)新，以求發(fā)展與壯大。摩托羅拉公司采取的是一種要么創(chuàng)新，要么倒閉的機(jī)制，與默克公司的做法相似，具體的說(shuō)，是減少占銷(xiāo)售額很大比重的舊生產(chǎn)線，迫使自己創(chuàng)造出新產(chǎn)品。通用電氣公司用一種叫“想辦法”的制度來(lái)促進(jìn)內(nèi)部的改革。根據(jù)這種制度，雇員分成小組，小組成員聚在一起討論改進(jìn)工作的辦法，并提出具體的建議。高級(jí)管理人員不許參加討論，但是必須當(dāng)著整個(gè)小組的面，對(duì)所有建議進(jìn)行

10、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)判—不能躲，不能藏，不能回避，也不能拖延。波音公司用一種“敵人對(duì)我們?cè)鯓涌础钡挠?jì)劃程序來(lái)促進(jìn)內(nèi)部改革。它讓各部門(mén)的經(jīng)理開(kāi)動(dòng)腦筋，研究擊敗波音公司的戰(zhàn)略，就象他們是為波音公司的對(duì)手工作一樣。他們會(huì)利用波音公司的什么弱點(diǎn)？他們會(huì)利用自己的什么優(yōu)勢(shì)？什么市場(chǎng)容易被奪走？那么，針對(duì)這些反應(yīng)，波音公司應(yīng)該采取什么樣的策略呢？24、目光遠(yuǎn)大的公司的經(jīng)理們從不簡(jiǎn)單地接受這種觀點(diǎn)，既他們必須在短期成就和長(zhǎng)期作為之間做出選擇。他們首先為長(zhǎng)期考慮，然

11、而與此同時(shí)，他們也以短期的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己。25、一家目光遠(yuǎn)大的公司的本質(zhì)，在于它能夠完全將自己的核心思想和自己特有的進(jìn)取精神，融入公司結(jié)構(gòu)中去—融入公司目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、方法、文化活動(dòng)、管理方法、廠房布局、工資制度、會(huì)計(jì)制度、工作規(guī)劃融入公司所做的一切中去。一家目光遠(yuǎn)大的公司能夠創(chuàng)造一種整體環(huán)境，使雇員置身其中，并向他們傳遞大量的信號(hào)，這些信號(hào)彼此協(xié)調(diào)，相互加強(qiáng)，使雇員幾乎不可能錯(cuò)誤地理解公司地核心思想和宏偉目標(biāo)。26、目光遠(yuǎn)