埃森哲-中鋁上市公司組織架構(gòu)設(shè)計報

1、2001年5月1日,上市公司組織架構(gòu)設(shè)計報告,,關(guān)于集團上市公司總體組織架構(gòu)的建議關(guān)于集團上市公司過渡期具體組織架構(gòu)設(shè)置的建議關(guān)于集團上市公司過渡期主要管理流程的建議關(guān)于上市公司下一步組織建設(shè)工作的建議,集團組織架構(gòu)設(shè)計報告包含了下述五項內(nèi)容。,I.關(guān)于集團上市公司總體組織架構(gòu)的建議,,集團的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)案例及啟示集團的組織設(shè)計原則及選擇方案我們對集團總體組織結(jié)構(gòu)模式的初步建議總體目標(biāo)模式過渡思路

2、,集團的現(xiàn)行組織機構(gòu)是歷史演變的結(jié)果。,1979 - 1983,1983 - 1998,1998 -2001.2,1999.8 - 2000.6,2000.6 - 至今,有色金屬部門冶金部,中國有色金屬工業(yè)總公司,國家有色金屬工業(yè)局,中國三大有色金屬集團公司,集團,國有，政府管理，執(zhí)行政府計劃,國有，兼有政府管理功能和以市場驅(qū)動的公司從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變,國有，政府管理部門政府政策的制定者和執(zhí)行者,國有，企業(yè)職能以效益為驅(qū)動

3、的公司,國有，企業(yè)職能以效益為驅(qū)動的公司擬對公司進行重組改制，將優(yōu)良資產(chǎn)進行上市,目前集團實行是一種“聯(lián)邦”式的管理體制。,集團,辦公室,財務(wù)部,人事部,政工部,發(fā)展規(guī)劃部,資產(chǎn)經(jīng)營部,生產(chǎn)計劃部,市場貿(mào)易部,山東公司,長城公司,平果公司,青海公司,貴州公司,山西公司,中州公司,山西碳素廠,鄭州研究院,,,特征表現(xiàn)：目前的這種

4、管理組織模式，是由政府將若干家中央所屬企事業(yè)單位捆綁起來形成的公司的主營業(yè)務(wù)(氧化鋁、電解鋁及鋁加工等)仍然沒有同非主營業(yè)務(wù)(社會服務(wù)功能、服務(wù)性企業(yè)等)分離主營業(yè)務(wù)中，沒有清晰的業(yè)務(wù)線劃分，看不出公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖這種組織模式也沒有體現(xiàn)以業(yè)務(wù)(氧化鋁/電解鋁)劃分的供應(yīng)-尋求鏈縱向管理的機制公司總部和下屬企業(yè)的組織層次不清，匯報關(guān)系不明確，使總部難以監(jiān)控下屬單位的經(jīng)營活動按區(qū)域劃分的下屬企業(yè)，各自為政，在橫向分

5、工、資源分配、優(yōu)勢互補等方面沒有明顯的協(xié)作關(guān)系,洛陽加工設(shè)計院,中色第六冶金建設(shè)公司,中色第十二冶金建設(shè)公司,,,不在公司范圍內(nèi),公司總部依然承繼了對下屬企業(yè)進行行業(yè)政策制定和行政管理的傳統(tǒng)政府機關(guān)特征。,辦公室,財務(wù)部,人事部,政工部,發(fā)展規(guī)劃部,資產(chǎn)經(jīng)營部,生產(chǎn)計劃部,市場貿(mào)易部,秘書處,綜合處,調(diào)研處,行政處,國際合作處,綜合處,干部

6、處,勞資處,綜合處,體改處,上市辦,綜合處,科技處,生產(chǎn)運行處,審計處,資金管理處,資產(chǎn)管理處,財務(wù)會計處,紀(jì)檢監(jiān)察處,辦公室,機關(guān)黨委,規(guī)劃處,投資管理處,市場處,綜合信息處,,集團,特征表現(xiàn)：總部現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)延續(xù)原有色金屬局及集團公司的模式，帶有傳統(tǒng)政府及國有企業(yè)模式，沒有突出商業(yè)化管理角色雖然總部人員編制相對較小，但對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營運作的管理幅度也十分有限，對下屬企業(yè)的管理重點主要是有關(guān)行業(yè)政策的制定，統(tǒng)計數(shù)字的匯總等行

7、政功能。在部門設(shè)置上，行政管理類的部門較多，業(yè)務(wù)管理的功能相對較弱除對重大決策、人事、產(chǎn)品價格（氧化鋁）進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)外，總部還未建立起完善的對公司整體特別是下屬企業(yè)必要的控制管理機制雖然管理層及總部管理人員中曾在企業(yè)擔(dān)當(dāng)過不同的管理角色，總體來講總部缺乏企業(yè)管理的實際經(jīng)驗部門職責(zé)沒有明晰劃分，不同部門之間有重復(fù)功能,,,下屬企業(yè)擁有相當(dāng)大的經(jīng)營管理自主權(quán)，各自擁有完備的獨立法人實體的職能配備。,山東公司,長城公司,平

8、果公司,青海公司,貴州公司,山西公司,中州公司,山西碳素廠,鄭州研究院,,總經(jīng)理,人事副總,技術(shù)副總,后勤副總,市場副總,生產(chǎn)副總,設(shè)備副總,動力廠,熱力廠,機修廠,爐修廠,氧化鋁廠,電解鋁廠,運輸部,醫(yī)院,xx副總,xx副總,學(xué)校,科室段隊,科室段隊,班組,班組,,集團,特征表現(xiàn)：集團目前下屬的各家企事業(yè)單位均為獨立法人實體，自負盈虧除在企業(yè)管理層重大

9、決策、人事任命和產(chǎn)品價格（氧化鋁）受集團總部直接管理外，下屬企業(yè)對各自的發(fā)展規(guī)劃、投資項目選擇、融資和資金投向等重大生產(chǎn)經(jīng)營決策都有相當(dāng)大的自主權(quán)各下屬企業(yè)都有一整套完備的輔助生產(chǎn)、后勤服務(wù)、社會配套設(shè)施。下屬企業(yè)的總部都具有一整套獨立法人實體公司一般擁有的職能部門。在企業(yè)之間或企業(yè)與總部之間，基本不具備可以共享的職能/服務(wù)公司總部除對下屬企業(yè)的產(chǎn)量、利潤等少數(shù)經(jīng)營指標(biāo)進行約定之外，對各企業(yè)沒有制定統(tǒng)一的績效考核和其它管理制度和標(biāo)準(zhǔn)

10、，企業(yè)各自其事,,其他下屬企業(yè),集團目前的這種組織形式雖然有其歷史依據(jù)，但存在許多問題。,按照地域劃分而非業(yè)務(wù)需要劃分的公司組織管理模式不能有效地支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，它同國際鋁業(yè)公司普遍采用的按主要產(chǎn)品劃分的事業(yè)部管理體制差距很大，不易被行業(yè)分析家和國際投資人所理解這種十分分散的管理模式使總部對下屬企業(yè)項目選擇、資金投向和其它資源的分配很難控制，盲目投資、重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象嚴(yán)重，不能實現(xiàn)公司整體的資源優(yōu)化和發(fā)揮資金的效益企業(yè)

11、之間的業(yè)務(wù)發(fā)展不能實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)勢互補，在銷售、采購、研發(fā)等方面發(fā)揮協(xié)同借鑒效應(yīng)。相反，下屬企業(yè)間各自為政，在市場上自相殘殺，局部利益的取得往往以犧牲或損害整體利益為代價公司整體組織結(jié)構(gòu)特別是總部的機構(gòu)設(shè)置所顯示出的強烈的政府機構(gòu)和國有企業(yè)的特征，不利于公司向商業(yè)化組織轉(zhuǎn)變，也不能適應(yīng)公司今后所面臨的在國際、國內(nèi)市場上競爭,,集團的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)案例及啟示集團的組織設(shè)計原則及選擇方案我們對集團總體組織結(jié)構(gòu)模

12、式的初步建議總體目標(biāo)模式過渡思路,作為公司組織設(shè)計的借鑒，項目組選擇了兩個有代表意義的國際鋁業(yè)公司進行其組織結(jié)構(gòu)和管理模式的剖析。,集團,,業(yè)績綜述,全球產(chǎn)量最大的鋁業(yè)公司有112年經(jīng)營歷史，1999年營業(yè)收入163億美元，凈收益達10.5億美元,全球產(chǎn)量第八大鋁業(yè)公司1999年營業(yè)收入22億澳元（13.5億美元），凈利潤3.7億澳元（2.27億美元）,全球產(chǎn)量第三大鋁業(yè)公司1999年營業(yè)收入145.7億人民幣（17.6億美元

13、），凈收益3.6億人民幣 （0.435億美元）,產(chǎn)品組合,1999年鋁土礦開采1100萬噸1999年氧化鋁精煉360萬噸1999年電解鋁熔煉67萬噸,1999年鋁加工及其他產(chǎn)品占銷售收入的76%對外銷售氧化鋁和化工占收入11%，總產(chǎn)量1327萬噸對外銷售電解鋁占收入13%，總產(chǎn)量為448萬噸,1999年氧化鋁精煉440萬噸1999年電解鋁熔煉65萬噸1999年鋁加工8000噸,發(fā)展重點,將繼續(xù)致力于使其三個核心業(yè)務(wù)達到世界一

14、流能力，這三個核心業(yè)務(wù)就是鋁土礦開采、精煉和熔煉,注重業(yè)務(wù)的利潤率/投資回報在嚴(yán)格控制成本的基礎(chǔ)上達到穩(wěn)步成長高質(zhì)量的購并,正在就業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進行探討,地域分布,總部位于澳大利亞，在澳洲、非洲和歐洲的4個國家有７個生產(chǎn)運營單位,總部位于美國匹茲堡，在北美洲、南美洲、歐洲、澳洲、亞洲和非洲的36個國家有300多個生產(chǎn)單位,總部位于中國北京，在中國國內(nèi)有8個生產(chǎn)單位和1個研究機構(gòu)，及3家服務(wù)性單位,,,加鋁,美鋁,董事長/CEO,事業(yè)部

15、 1,事業(yè)部 2,以產(chǎn)品劃分(事業(yè)部制)1991 – 1997(5 個層次),事業(yè)部 n,,財務(wù)總監(jiān),以職能劃分（“單一”產(chǎn)品）1991前 (8個層次),業(yè)務(wù)總監(jiān),工運營單位1,工運營單位2,工運營單位n,. . .,航空工業(yè),包裝工業(yè),制造,矩陣式(事業(yè)部 +地域組織+共享服務(wù))1997– 至今 (5個層次),董事長/CEO,事業(yè)部 1,事業(yè)部 2,事業(yè)部 n,. . .,共享服務(wù),地區(qū) 2,董事長聯(lián)席會,,總部職能,營銷,技

16、術(shù),,,,,,,,,董事長/CEO,財務(wù)總監(jiān),法律,,,,,,,,,. . .,,,,,,,營銷,技術(shù),,,,,,Plant 1,工運營單位t 2,,,,,,,地區(qū) 1,戰(zhàn)略規(guī)劃,,財務(wù)總監(jiān),,,,,人事信息科研,在過去的20年中，隨著市場和公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，美鋁(Alcoa)的組織結(jié)構(gòu)模式主要經(jīng)歷了三個階段的演變。,科技管理評估委員會,,,,,,,,美鋁下屬企業(yè),董事長/首席執(zhí)行官,首席運營官,董事會,氧化鋁大西洋,原鋁,

17、美鋁亞洲,美鋁北美,美鋁歐洲,金屬銷售、貿(mào)易和運輸,ABS/APS,人力資源,信息技術(shù),財務(wù),企業(yè)發(fā)展,,,,技術(shù)中心,,,美鋁拉丁美洲,氧化鋁澳大利亞,…….,,,12個鋁加工產(chǎn)品事業(yè)部,地理區(qū)域 業(yè)務(wù)組合 增長,以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 損益/資本回報 策略規(guī)劃 預(yù)算,,公司總部 共享服務(wù),,,,,,,,美鋁(Alcoa)公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部為主，結(jié)合區(qū)域管理和職能共享服務(wù)的矩陣式模式。,,,,主要特性：以

18、產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部制為主，并針對遍布全球的業(yè)務(wù)建立區(qū)域管理，形成矩陣管理模式總部根據(jù)公司董事會確定的方向，負責(zé)公司整體未來的產(chǎn)業(yè)定位，決定大型投資項目、組織進行可供跨事業(yè)部共享的科研項目、制定和監(jiān)督實施公司的財務(wù)、人力資源和信息技術(shù)制度和權(quán)限分配，決定事業(yè)部高層人選，并向各個事業(yè)部提供財務(wù)、人力資源和信息技術(shù)、以及非生產(chǎn)性消耗品采購和安全環(huán)保方面的共享服務(wù)氧化鋁、電解鋁及各鋁加工等其它事業(yè)部之間相對獨立，自負盈虧。事業(yè)部有自身較為完

19、整的職能部門，參與公司各項制度的制定；與公司總部的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，負責(zé)本事業(yè)部的策略規(guī)劃、預(yù)算制定、生產(chǎn)原燃料采購、生產(chǎn)運作和市場銷售；并擁有總部賦予的相應(yīng)財務(wù)和人事權(quán)限各區(qū)域管理組織主要協(xié)調(diào)和輔助各事業(yè)部在本區(qū)域的生產(chǎn)經(jīng)營活動，負責(zé)根據(jù)本區(qū)域市場特點協(xié)同各事業(yè)部制定最佳的業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合及公司在該區(qū)域業(yè)務(wù)的成長。同時，在區(qū)域設(shè)共享服務(wù)中心，為本區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)單位提供共享服務(wù)各生產(chǎn)單位主要確保生產(chǎn)的穩(wěn)定性、產(chǎn)出率、生產(chǎn)質(zhì)量和工運營單位維護

20、，負責(zé)采購小額用品，生產(chǎn)單位的主要管理者由相應(yīng)的產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域管理者共同協(xié)商確定公司總部、事業(yè)部和區(qū)域管理組織運用信息技術(shù)，嚴(yán)格控制人員規(guī)模，盡量使組織結(jié)構(gòu)扁平化,優(yōu)點：有利于產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場的結(jié)合和供應(yīng)鏈的整合有利于建立和執(zhí)行各產(chǎn)品統(tǒng)一的生產(chǎn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有效降低本業(yè)務(wù)體系的成本和投資風(fēng)險培養(yǎng)專業(yè)的技術(shù)力量有利于建立和維護公司統(tǒng)一的消耗品采購和安全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)減少各基層生產(chǎn)單位之間的工作重復(fù)，提高勞動生產(chǎn)效率，并盡量使事業(yè)部集

21、中精力在產(chǎn)品和市場上增強對區(qū)域特點的了解，有利于拓展市場,缺點/管理難度：在事業(yè)部和區(qū)域部門之間需要大量溝通，易導(dǎo)致決策緩慢各業(yè)務(wù)單位在業(yè)務(wù)上需要向事業(yè)部和區(qū)域部門同時匯報，匯報關(guān)系復(fù)雜，容易導(dǎo)致混亂各基層業(yè)務(wù)單位的靈活性受到較大限制，一個地區(qū)內(nèi)的氧化鋁運營單位、電解鋁運營單位和鋁加工運營單位之間的聯(lián)系削弱,美鋁公司(Alcoa）采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)主要是由其業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運作的復(fù)雜性及其自身所具備的管理能力所決定的。,矩陣式

22、,,,,,,1991,1993,1995,1997,2001,集中,分散,美鋁的組織演變,,地區(qū)組織 業(yè)務(wù)組合 成長,事業(yè)部 利潤/資本回報 戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算,,,,,總部 科技管理 共享服務(wù),公司的組織形式不是一成不變的，隨市場業(yè)務(wù)的不同需要進行調(diào)整；集中-分散-矩陣式的演變由公司的管理核心能力及業(yè)務(wù)需求所決定,以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部是管理的主線，主要對其自身的利潤、資本回報負責(zé)地域組織的主要職責(zé)是優(yōu)化公司跨產(chǎn)品的

23、業(yè)務(wù)組合，服務(wù)共享以及公司在該地區(qū)的市場份額、增長公司總部主要為事業(yè)部業(yè)務(wù)運作提供共享服務(wù),美鋁公司(Alcoa）在不同時期的組織結(jié)構(gòu)反映了公司不同時期的管理需求。,,首席執(zhí)行官,采礦和氧化鋁事業(yè)部,電解鋁事業(yè)部,能源、環(huán)保和公關(guān),財務(wù)服務(wù)和策略,技術(shù)部,采礦運營單位,市場部,項目部,職能服務(wù)部門,BSL運營單位,Bell Bay運營單位,NZAS運營單位,市場部,項目部,技術(shù)部,研發(fā)和技術(shù),安全,* 氧化鋁生產(chǎn)運營單位,職能服務(wù)

24、部門,其他職能服務(wù)部門,,,,,,,注：1. 上述結(jié)構(gòu)為2000年10月的組織結(jié)構(gòu)2. *氧化鋁運營單位非COMALCO經(jīng)營，但占有30%的股份,,氧化鋁項目,,共享服務(wù),損益策略規(guī)劃預(yù)算,,除沒有地域劃分的復(fù)雜性外，Comalco公司實行的也是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和管理體制。,Alcoa,Alcan,Billiton *,Comalco *,Dubal *,氧化鋁事業(yè)部,電解鋁事業(yè)部,組織層級(從事業(yè)部最高領(lǐng)導(dǎo)到一線工人)

25、,鋁產(chǎn)品/其它產(chǎn)品事業(yè)部,,,,5,5,5,5,5-6,產(chǎn)品型公司,資源型公司,,注：Alcoa和Alcan在鋁業(yè)下游的業(yè)務(wù)比重遠遠大于其在氧化鋁和電解鋁上的業(yè)務(wù)；* Billiton、Comalco及Dubal公司的業(yè)務(wù)地位是以氧化鋁/電解鋁生產(chǎn)為主的資源性公司,,國際鋁業(yè)公司,國際上其他鋁業(yè)公司基本都實行事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的管理體制，但事業(yè)部的設(shè)置同公司的重點業(yè)務(wù)定位是相一致的。,,,,,,,,,,,,國際先進鋁業(yè)公司

26、的組織結(jié)構(gòu)是他們業(yè)務(wù)發(fā)展成功經(jīng)驗總結(jié)的結(jié)果，借鑒他們的經(jīng)驗和可以盡量使公司少走彎路同時，公司同這些國際鋁業(yè)公司相比處在業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，在整體管理水平和能力上同國際鋁業(yè)公司相比有一定差距。企業(yè)所處的文化環(huán)境也大有不同，所以在進行公司的組織設(shè)計時，需要考慮集團的組織現(xiàn)狀和的對變革的承受能力成功的組織轉(zhuǎn)型往往不是突變，它要求有一定的逐漸過渡時期，所以在確定目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)討論設(shè)計可操作的分階段過渡組織形態(tài),在設(shè)計公司的組織結(jié)

27、構(gòu)時，我們將充分借鑒國際鋁業(yè)公司的經(jīng)驗，但不照搬。,,集團的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)案例及啟示集團的組織設(shè)計原則及選擇方案我們對集團總體組織結(jié)構(gòu)模式的初步建議總體目標(biāo)模式過渡思路,根據(jù)集團的現(xiàn)狀以及通過與公司管理層的初步溝通，我們項目組決定按照以下基本原則來進行上市公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。,借鑒國際領(lǐng)先鋁業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的先進經(jīng)驗，在目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的形式上，體現(xiàn)與國際接軌，滿足海外投資人期望上市公司的組織結(jié)構(gòu)要體現(xiàn)上市

28、公司與集團非上市部分的徹底分離新的組織結(jié)構(gòu)要立足集團的現(xiàn)狀特點，同時要滿足未來公司戰(zhàn)略發(fā)展對組織建設(shè)的要求新組織結(jié)構(gòu)要支持集團發(fā)展氧化鋁和電解鋁兩大主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，以兩大主營業(yè)務(wù)為主線整合上市公司的資源和業(yè)務(wù)新組織結(jié)構(gòu)要以集中化管理的體制為導(dǎo)向，逐步建立加強管理控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計既要體現(xiàn)公司長遠目標(biāo)，也要考慮集團從現(xiàn)狀向目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)過渡中的承受能力和過渡的可操作性,我們項目組提出三種組織結(jié)構(gòu)模式供討論。,,,,,不同組織結(jié)構(gòu)模式

29、,以產(chǎn)品為導(dǎo)向,以職能為導(dǎo)向,聯(lián)邦制,總部職能部門,總部職能部門,第一種模式是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的事業(yè)部制 ，在上市公司建立氧化鋁和電解鋁兩大事業(yè)部作為利潤中心獨立運作。,以產(chǎn)品為導(dǎo)向的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),董事會,董事長/CEO,總裁/COO,監(jiān)事會,股東大會,副總裁/鋁加工,副總裁/氧化鋁事業(yè)部,副總裁/電解鋁事業(yè)部,總部職能部門,示意,在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式中，公司業(yè)務(wù)的重心在事業(yè)部。,,,特征,,,優(yōu)缺點：,,,最高層組織

30、結(jié)構(gòu),,,所需能力,,,董事會,首席執(zhí)行官,首席運營官,副總裁/鋁加工,副總裁/氧化鋁,總部職能中心,公司總部的核心功能定位在戰(zhàn)略管理、財務(wù)監(jiān)控和投資管理集團總部設(shè)立若干職能部門，為整個公司提供共享服務(wù)作為兩個獨立的利潤中心，氧化鋁和電解鋁兩個事業(yè)部分別負責(zé)這兩大板塊的業(yè)務(wù)運作和經(jīng)營管理事業(yè)部各自統(tǒng)管下屬企業(yè)的氧化鋁/電解鋁生產(chǎn)單元部分，并建立自身的有關(guān)職能部門，提供事業(yè)部內(nèi)的共享服務(wù)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)由上市公司副總裁出任,集團

31、總部要具備的能力：在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃管理能力、財務(wù)監(jiān)控和資本運作的能力跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)能力提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、服務(wù)的能力事業(yè)部總部要具備的能力：事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力和財務(wù)監(jiān)控能力氧化鋁/電解鋁產(chǎn)品營銷、原料采購、生產(chǎn)和研發(fā)的日常管理能力跨區(qū)域生產(chǎn)單位間協(xié)調(diào)能力提供技術(shù)支援和人力資源管理方面的服務(wù)指導(dǎo)能力,優(yōu)點: 符合國際鋁業(yè)公司普遍采用的組織結(jié)構(gòu)模式，易為投資者接受符合氧化鋁/電解鋁

32、的板塊業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略對組織建設(shè)的要求有利于分業(yè)務(wù)板塊進行供應(yīng)鏈優(yōu)化和管理，實現(xiàn)產(chǎn)-供-銷一體化整合有利于建立起以戰(zhàn)略管理功能為導(dǎo)向、相對集中的公司管理體系有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)缺點: 氧化鋁、電解鋁和鋁加工業(yè)務(wù)向各自的事業(yè)部匯報，相互間可能出現(xiàn)協(xié)調(diào)問題各事業(yè)部間存在一定的重復(fù)功能,副總裁/電解鋁,第二種模式是以職能為導(dǎo)向的組織模式。,以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu),示意,,虛線表示協(xié)調(diào)溝通,,,以職能為導(dǎo)向的組織模式以公司總部為責(zé)任重

33、心，對公司運營進行集權(quán)式管理。,,,最高層組織結(jié)構(gòu),,,優(yōu)缺點：,,,公司的經(jīng)營管理權(quán)按職能劃分高度集中，整個上市公司作為一個利潤中心運作這是一種以內(nèi)部控制為導(dǎo)向而非以市場為導(dǎo)向的管理模式僅公司最高層，即總裁對公司利潤負責(zé)公司將生產(chǎn)、營銷、采購、技術(shù)等職能集中到總部，直接負責(zé)有關(guān)氧化鋁/電解鋁和鋁加工業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營管理活動總裁以下不對公司的經(jīng)營績效負直接責(zé)任總部同時兼有公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理、財務(wù)監(jiān)控、協(xié)調(diào)指導(dǎo)以及管理運營功能下屬

34、企業(yè)經(jīng)理對總裁負責(zé)，有關(guān)職能向總部相應(yīng)的職能部門匯報,公司總部要具備的能力：總部人員要具備氧化鋁/電解鋁產(chǎn)品和鋁加工產(chǎn)品的營銷、原料采購、生產(chǎn)和研發(fā)的業(yè)務(wù)經(jīng)營能力公司總部不僅需要具備戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃管理、財務(wù)監(jiān)控和資本運作能力，而且要求具備對公司整體業(yè)務(wù)的實際運作能力下屬企業(yè)要具備的能力：氧化鋁/電解鋁產(chǎn)品的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)計劃調(diào)度能力運輸和物流管理能力,優(yōu)點: 公司總部能按職能劃分有效對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理進行高度控制同一

35、職能的橫向協(xié)調(diào)較容易實現(xiàn)有可能實現(xiàn)不同產(chǎn)品間營銷渠道的共享缺點: 較難實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化及一體化管理不利于同一業(yè)務(wù)板塊的整合和專業(yè)化管理能力的建立不利于公司的戰(zhàn)略選擇和新業(yè)務(wù)的拓展除總裁外，很難就經(jīng)營績效對其它組織及其管理人員進行考核公司總部在戰(zhàn)略管理上的核心功能被弱化，主要精力陷于大量的日常管理事宜總部人員規(guī)模龐大,特征,所需能力,以職能劃分的管理模式是以總部控制為導(dǎo)向的集權(quán)模式。,將總部的部門設(shè)置根據(jù)管理職能的要求建立

36、，即：每個職能統(tǒng)管各個產(chǎn)品線（氧化鋁、電解鋁和鋁加工及其他）的業(yè)務(wù)。整個公司的管理如同單一產(chǎn)品公司的管理管理的重心集中在公司總部，總部不僅負責(zé)公司整體策略規(guī)劃和協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略功能，同時負責(zé)業(yè)務(wù)的實際管理運營。如：策略規(guī)劃部門既負責(zé)制定全公司的發(fā)展戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)組合，并且負責(zé)協(xié)同各個職能部門制定各個產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展策略；生產(chǎn)計劃部門不僅負責(zé)有關(guān)生產(chǎn)政策、標(biāo)準(zhǔn)的制定，而且負責(zé)日常生產(chǎn)的計劃和協(xié)調(diào)公司的經(jīng)營權(quán)利及責(zé)任高度集中，即：總裁對公司的經(jīng)營績

37、效負責(zé)，其它領(lǐng)導(dǎo)只對所轄職能業(yè)務(wù)負責(zé)由于公司總部的業(yè)務(wù)職能部門須負責(zé)多種產(chǎn)品的業(yè)務(wù)職能，故而對其技能要求很高，需要熟悉所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)運作,第三種是聯(lián)邦制的組織結(jié)構(gòu)模式 (基本保持現(xiàn)狀)。,聯(lián)邦制的組織結(jié)構(gòu),示意,,,,下屬企業(yè)為利潤中心，負責(zé)利潤及投資回報，擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)公司總部只負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃管理、財務(wù)監(jiān)控、重大人事任免和跨地域協(xié)調(diào)等功能，不過問下屬企業(yè)的日常經(jīng)營管理各下屬企業(yè)內(nèi)部完備的公司管理職能部門氧化鋁/電解鋁和鋁加

38、工等不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)在各下屬企業(yè)內(nèi)進行,集團總部要具備的能力：在公司戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃指導(dǎo)能力、財務(wù)監(jiān)控能力跨地域的協(xié)調(diào)能力提供研發(fā)、投資和人力資源管理方面的研究、服務(wù)的能力下屬企業(yè)要具備的能力：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的規(guī)劃管理能力和財務(wù)監(jiān)控能力對市場的整體洞察和分析能力業(yè)務(wù)經(jīng)營、輔助服務(wù)、職能管理的全面能力和自立能力,優(yōu)點: 易發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性總部機構(gòu)、人員規(guī)模和管理幅度要求較小不易引起機構(gòu)重組的動蕩缺點:

39、總部對公司整體運營缺乏整合和控制機制無法在組織上保障氧化鋁/電解鋁產(chǎn)品板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施公司在同類產(chǎn)品內(nèi)的資源配置上缺乏協(xié)同效應(yīng)，重復(fù)現(xiàn)象嚴(yán)重不利于氧化鋁/電解鋁行業(yè)專業(yè)技能的培養(yǎng),在聯(lián)邦制的組織結(jié)構(gòu)中，公司總部控制權(quán)極為有限，經(jīng)營重心在下屬企業(yè)。,,特征,,優(yōu)缺點：,,,最高層組織結(jié)構(gòu),,所需能力,董事會,總經(jīng)理,辦公室,財務(wù)部,人事部,政工部,發(fā)展規(guī)劃部,資產(chǎn)經(jīng)營部,生產(chǎn)計劃部,市

40、場貿(mào)易部,山東公司,長城公司,平果公司,青海公司,貴州公司,山西公司,中州公司,山西碳素廠,鄭州研究院,,,事業(yè)部制和職能制相比，更能符合集團今后業(yè)務(wù)發(fā)展及管理的要求。,是否接近國際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)模式，體現(xiàn)與國際接軌，為國際資本市場所接受是否符合集團總體發(fā)展戰(zhàn)略對組織建設(shè)要求是否能發(fā)揮公司在氧化鋁/電解鋁上的資源協(xié)同優(yōu)勢，有利于降低運營成本是否有利于建立起以集中

41、管理為導(dǎo)向的公司管理體系是否有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)是否最貼近集團目前的組織形式,,,選擇標(biāo)準(zhǔn),國際鋁業(yè)公司為了適應(yīng)市場和業(yè)務(wù)拓展的需要，在90年代后都相繼告別了職能制組織結(jié)構(gòu)，采取產(chǎn)品事業(yè)部制。新近海外上市的國有企業(yè)也選擇采用這種管理模式集團業(yè)務(wù)發(fā)展重點是氧化鋁、電解鋁兩大板塊。在事業(yè)部制下，可以按板塊有效整合供應(yīng)鏈管理和考核板塊業(yè)務(wù)的績效，進行戰(zhàn)略選擇；而在職能制下，業(yè)務(wù)按職能劃分，不能達到上述目的在事業(yè)部制下，下屬企業(yè)經(jīng)拆

42、分歸類后構(gòu)成一個清晰的業(yè)務(wù)團體，事業(yè)部可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點進行有效的資源調(diào)配；在職能制下，雖然有利于同一職能的不同產(chǎn)品間的資源調(diào)配，但在同一產(chǎn)品的產(chǎn)供銷之間建立了更強的壁壘，不利于同類產(chǎn)品供應(yīng)鏈的優(yōu)化事業(yè)部制下管理經(jīng)營的責(zé)任和權(quán)利重心在事業(yè)部，與聯(lián)邦制相比是相對集中的管理模式；職能制則更進一步集權(quán)，將公司所有的職能權(quán)都集中于總部，尤其是經(jīng)營績效的責(zé)任在總裁一人，總部介入日常經(jīng)營活動，而不能有效擔(dān)當(dāng)其宏觀和戰(zhàn)略管理職責(zé)產(chǎn)品事業(yè)部制下

43、的部門都圍繞著同一產(chǎn)品線運作，有利于對這個產(chǎn)品線的知識和技能的積累和交流；在職能制下，各產(chǎn)品線的生產(chǎn)、銷售、采購等職能彼此交雜在一塊，會導(dǎo)致技能的分散和難于溝通兩個組織模式都意味著對下屬生產(chǎn)單位的集中管理，其中職能制的集權(quán)幅度更大，對相應(yīng)總部的業(yè)務(wù)技能要求更高，都需要對現(xiàn)有組織進行較大的變革,產(chǎn)品事業(yè)部制和職能制的比較,通過三種組織結(jié)構(gòu)模式的比較可以看出，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的事業(yè)部制能最大程度地符合上市公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上的要求。,是否符合

44、國際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)模式，體現(xiàn)與國際接軌，為國際資本市場所接受是否符合集團總體發(fā)展戰(zhàn)略對組織建設(shè)要求的程度是否能發(fā)揮公司在氧化鋁/電解鋁兩大業(yè)務(wù)板塊的資源優(yōu)勢，有利于降低運營成本是否有利于公司的集中管理是否有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)是否最貼近集團目前的組織形式,,,,,選擇標(biāo)準(zhǔn),事業(yè)部制,職能制,聯(lián)邦制,,,,,,,最符合,最不符合,,,,,,,,,集團的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)案例及啟示集團的組織設(shè)計原則

45、及選擇方案我們對集團總體組織結(jié)構(gòu)模式的初步建議總體目標(biāo)模式過渡思路,總部職能部門,總部職能部門,我們項目組建議公司采用以產(chǎn)品為導(dǎo)向的事業(yè)部制目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)。,董事會,董事長/首席執(zhí)行官,總裁,監(jiān)事會,股東大會,副總裁/氧化鋁,副總裁/電解鋁,總部職能部門,氧化鋁運營單位A,氧化鋁運營單位B,……,電解鋁運營單位A,電解鋁運營單位B,……,研究院,,薪酬/換屆委員會發(fā)展規(guī)劃委員會審計委員會董事會秘書局內(nèi)部審

46、計處法律處,在這個目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)中，具體的組織功能設(shè)置建議如下。,,,,董事長/CEO,COO,事業(yè)部職能部,,,事業(yè)部職能部,預(yù)算分析處,會計處,資金處,稅務(wù)處,*內(nèi)部審計處,法律處,公共關(guān)系處,行政處,人力資源規(guī)劃處,薪酬福利處,發(fā)展培訓(xùn)處,采礦管理部,生產(chǎn)計劃部,技術(shù)部,營銷部,供應(yīng)部,發(fā)展規(guī)劃部,生產(chǎn)計劃部,技術(shù)部,營銷部,供應(yīng)部,發(fā)展規(guī)劃部,,,,,,,,,,,,,,,,,規(guī)劃管理處,企業(yè)信息系統(tǒng)處,基礎(chǔ)設(shè)施處,,,,,綜

47、合處,專業(yè)信息系統(tǒng)處,,,,技術(shù)研究規(guī)劃處,,,安全環(huán)保處,,生產(chǎn)技術(shù)科研中心,,氧化鋁事業(yè)部,電解鋁事業(yè)部,信息技術(shù),研發(fā)/安全環(huán)保,財務(wù)總監(jiān),人事/行政,*注：內(nèi)部審計處向監(jiān)事會直接匯報,,,,,,,,,,,,績效管理處,發(fā)展規(guī)劃處,發(fā)展規(guī)劃,,,項目管理處,,,采購處,,,進出口貿(mào)易處,,采購貿(mào)易,副總裁,,公司董事會對提高上市公司的經(jīng)營績效，不斷創(chuàng)造股東價值負有全面的責(zé)任。,,,董事會的主要職責(zé),,,董事會的組成,,,最高層組

48、織結(jié)構(gòu),,,委員會及其主要職能,,,董事會,首席執(zhí)行官,總裁,副總裁/氧化鋁,副總裁職能部門,董事會,薪酬換屆委員會,確定上市公司和事業(yè)部的發(fā)展方向監(jiān)督上市公司整體的業(yè)績審核和批準(zhǔn)上市公司年度預(yù)算、決算方案、利潤分配方案、彌補虧損方案和注冊資本變動方案審核及批準(zhǔn)上市公司的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃和投資方案監(jiān)督融資項目(如: 股票和債券的發(fā)行)任命首席執(zhí)行官，并對其業(yè)績表現(xiàn)進行評估批準(zhǔn)總裁、事業(yè)部高層高層管理人員及財務(wù)總監(jiān)的

49、人選 批準(zhǔn)高層管理人員的換屆計劃評審薪資政策，確定首席執(zhí)行官及其他高層管理人員的薪資發(fā)布股份公司年報，回答股東對公司提出的問題，維護公司與股東的良好關(guān)系,薪酬換屆委員會,制定執(zhí)行委員會成員的薪金水平和形式建議執(zhí)行委員會換屆選舉方案、審議公司高層領(lǐng)導(dǎo)換屆的一切事宜確定首席運營官及執(zhí)行委員會的業(yè)績指標(biāo)并進行考核,組成: 董事會由以下9名人員組成：3名執(zhí)行董事 (首席執(zhí)行官、總裁、副總裁/財務(wù))4名非執(zhí)行董事(如：戰(zhàn)略投資者代表

50、）2名左右獨立董事任職期限: 董事會成員的任職期不能超出4年，換屆選舉從第3年起按照交錯排 列方法進行,副總裁/電解鋁,發(fā)展規(guī)劃/投資委員會,董事會秘書局內(nèi)部審計處法律處,發(fā)展規(guī)劃/投資委員會,評審上市公司和事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略/策略審批重大投資項目,審計委員會,評審財務(wù)報告監(jiān)控內(nèi)部管理制度和流程,審計委員會,有效運作的董事會具有以下共同特征。,具備為公司制訂決策所需的人數(shù)、結(jié)構(gòu)、技能組合及多樣化的背景和經(jīng)驗精力集

51、中于董事會的總體策略和政策方面問題，而將日常性決策留給管理層；制訂明確的公司治理機制根據(jù)實際需要改變董事會的組成，以保證其具有了解和應(yīng)付外界環(huán)境變化所需的知識和經(jīng)驗的整體能力及時制定決策確定明晰的董事會、委員會和各個成員的工作職責(zé)；適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力到委員會或董事以及公司的管理層定期對首席執(zhí)行官、董事會及董事進行評估，并提供建設(shè)性的反饋意見擁有適當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突的流程，可以在解決沖突的同時保護各方的尊嚴(yán)保障董事可以不受阻礙

52、地作出最佳決策(例如：盡量避免任用競爭對手公司的人來擔(dān)任上市公司的董事，撤換可能從董事會內(nèi)部的決策中個人或其公司收益的董事),董事的獨立性,合理的結(jié)構(gòu),主要精力分配,適應(yīng)需要改變,決策及時性,職責(zé)界定清晰,定期評估,規(guī)范解決沖突,薪酬換屆委員會負責(zé)對上市公司高層管理層聘任和有關(guān)的薪酬計劃提供評估意見。,薪酬管理審議、討論上市公司董事會成員的薪酬政策審議首席執(zhí)行官、首席運營官及執(zhí)委會其他成員的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和績效考核管理辦法審議、討論

53、公司執(zhí)委會成員及其他高層管理人員的薪酬獎勵政策換屆管理討論、推薦上市公司董事會獨立董事人選討論、推薦董事會成員出任專業(yè)委員會成員的人選制定執(zhí)委會成員及其他高層管理人員的任命管理程序換屆選舉方案審議執(zhí)委會成員及其他高層管理人員的任免其他的重大人事任免的建議,薪酬換屆委員會 *,成 員 組 成,委員會由下列3人組成： 2名獨立董事 1名外部董事（建議由代表戰(zhàn)略投資者的董事）委員會主席由獨立董事?lián)稳缧枰?，委員會工作

54、可參考有關(guān)專家（如：人力資源/薪酬專家）意見,* - 委員會主席由委員會成員選舉 - 委員會成員任期最多為4年,職 責(zé),發(fā)展規(guī)劃委員會負責(zé)為上市公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及其實施以及重大投資活動提供決策把關(guān)。,發(fā)展規(guī)劃委員會 *,成 員 組 成,* - 委員會主席由委員會成員選舉 - 委員會成員任期最多為4年,職 責(zé),審議上市公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審議上市公司的財務(wù)預(yù)算方案審議上市公司重大的投資計劃審議上市公司年度經(jīng)營計劃評

55、估整個上市公司的的年度投資效益,委員會由下列5名董事組成： 2名執(zhí)行董事 3名非執(zhí)行董事委員會主任由成員選舉產(chǎn)生如需要，委員會工作可參考有關(guān)專家意見,審計委員會負責(zé)對上市公司的經(jīng)營管理、財務(wù)和重大投資活動進行審計、監(jiān)督。,審計委員會 *,成 員 組 成,* - 委員會主席由委員會成員選舉 - 委員會成員任期為4年,職 責(zé),評審季度和年度財務(wù)報告，包括審計報告監(jiān)督內(nèi)部管理政策及流程的執(zhí)行批準(zhǔn)外部獨立審計機構(gòu)的選擇,

56、委員會由3名獨立董事組成如需要，委員會可參照有關(guān)專家建議委員會主席由委員會成員選舉產(chǎn)生,上市公司董事會秘書局負責(zé)代表董事會處理公司與股東關(guān)系及公司信息披露等其它董事會相關(guān)事宜。,董事會秘書局職責(zé),,,負責(zé)準(zhǔn)備和遞交交易所及有關(guān)監(jiān)管機構(gòu)要求的文件，組織完成監(jiān)管機構(gòu)布置的任務(wù)準(zhǔn)備董事會和股東大會的報告和文件按法定程序籌備董事會會議和股東大會，董事會秘書列席董事會會議協(xié)調(diào)和組織上市公司信息披露事宜，包括健全信息披露的制度、接待來訪、

57、負責(zé)與新聞媒體及投資者的聯(lián)系、回答社會公眾的咨詢、聯(lián)系股東，向符合資格的投資者及時提供公司公開披露過的資料；并負責(zé)信息的保密工作負責(zé)保管上市公司股東名冊資料、董事和董事會秘書名冊、大股東及董事持股資料以及董事會印章為上市公司重大決策提供咨詢和建議董事會秘書局在董事會秘書的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作,對董事會秘書的要求,,董事會秘書由董事會委任公司董事或其他高級管理人員均可兼任公司董事會秘書。當(dāng)董事會秘書由董事兼任時，如某一行為應(yīng)由董事及董事

58、會秘書分別作出，則該兼任董事及董事會秘書的人不得以雙重身份作出。(1993年6月10日，國家體改委發(fā)布的到香港上市公章程必備條款)具有大學(xué)專科以上學(xué)歷,從事秘書、管理、股權(quán)事務(wù)等工作三年以上；有一定財務(wù)、稅收、法律、金融、企業(yè)管理、計算機應(yīng)用等方面知識，具有良好的個人品質(zhì)和職業(yè)道德，嚴(yán)格遵守有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章，能夠忠誠地履行職責(zé)；另外，根據(jù)上海交易所的規(guī)定，董秘必須參加上交所組織的專業(yè)培訓(xùn)和資格考核，并取得考核證書。,我們建議上

59、市公司高層管理設(shè)立執(zhí)行委員會，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)管理上市公司的整體經(jīng)營和績效。,執(zhí)行委員會的整體職責(zé),制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)經(jīng)營策略審閱、修改并推薦預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu)的績效目標(biāo)決定財務(wù)和運營的管理控制體系和報告制度決定公司高層管理以下關(guān)鍵職位的管理人員的聘用及對其業(yè)績管理和薪酬激勵政策評估有關(guān)人員的工作業(yè)績，決定對其任免和獎懲監(jiān)控上市公司及事業(yè)部的經(jīng)營和財務(wù)績效，提出改進目標(biāo)

60、對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法：環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度協(xié)調(diào)總部和事業(yè)部之間及事業(yè)部之間日常運營中的沖突,,,首席執(zhí)行官,總裁,副總裁/氧化鋁,執(zhí)行委員會,副總裁/電解鋁,副總裁/財務(wù),上市公司董事會的功能在于決策，而執(zhí)委會的功能則在于實施和執(zhí)行董事會決議和負責(zé)組織有關(guān)的經(jīng)營管理活動。,董事會的職責(zé)權(quán)限,,,確定公司的愿景和公司使命審議批準(zhǔn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和重大投資項目

61、（基建項目投資、收購兼并等）審議批準(zhǔn)公司年度財務(wù)預(yù)算方案，利潤分配方案和虧損彌補方案，監(jiān)督融資項目(為股票和債券的發(fā)行)任命首席執(zhí)行官，批準(zhǔn)總裁及其他公司高層管理人員的人選，批準(zhǔn)對首席執(zhí)行官及其他高層管理人員的薪資計劃確定上市公司經(jīng)營目標(biāo)，監(jiān)督上市公司的經(jīng)營業(yè)績，評估首席執(zhí)行官的業(yè)績表現(xiàn)，決定對首席執(zhí)行官的獎勵和任免審議批準(zhǔn)公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置和基本管理政策(發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算、薪酬等)批準(zhǔn)外部審計的選擇，監(jiān)督內(nèi)部及外部審計代表

62、上市公司向股東大會匯報，發(fā)布股份公司年報決定公司注冊資本的變更和分立、合并、解散方案,擬定公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算方案和公司重大投資計劃，交董事會審批后執(zhí)行貫徹董事會決議，組織相應(yīng)的經(jīng)營管理活動建議上市公司的組織機構(gòu)設(shè)置和基本管理政策以及公司的管理控制體系提名上市公司總部、事業(yè)部以及運營單位的高層管理人員制定對總部職能部門和事業(yè)部的績效管理政策和績效目標(biāo)，以及有關(guān)的薪酬激勵政策審議事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計

63、劃、重大投資計劃和財務(wù)預(yù)算方案，協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系，平衡資源分配評估總部職能部門和事業(yè)部管理人員的業(yè)績表現(xiàn)，決定對其獎勵和任免代表上市公司管理層向董事會匯報,執(zhí)委會的職責(zé)權(quán)限,,在目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)中，建議設(shè)立首席執(zhí)行官和首席運營官，分別對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和日常經(jīng)營管理負責(zé)。,首席執(zhí)行官(CEO)：直接向董事會匯報工作是上市公司具有最大決策權(quán)力的管理人員在公司內(nèi)具有包括績效目標(biāo)最終的管理決定權(quán)，只受董事會的監(jiān)督、批準(zhǔn)和管理主要負

64、責(zé)包括：公司的整體策略方向作為執(zhí)行委員會主席，管理整個公司的經(jīng)營績效管理同主要贊助者如政府、股東之間的外部關(guān)系代表上市公司對外形象通常是董事會的成員首席運營官(COO)：直接向首席執(zhí)行官匯報工作管理公司的日常業(yè)務(wù)和運營，包括：為事業(yè)部和公司總部職能部門制定績效目標(biāo)管理監(jiān)督事業(yè)部和公司總部職能部門的內(nèi)部運營確保事業(yè)部和總部職能部門之間的協(xié)調(diào)協(xié)助首席執(zhí)行官制定公司董事會的策略方向通常是董事會的成員,,,我們建議公司

65、設(shè)立首席執(zhí)行官和首席運營官是從公司的內(nèi)、外部管理的需求出發(fā)的。,集團處在中國這個巨大的、迅速增長的市場，面臨許多重要的新興商業(yè)機會公司面臨政治、經(jīng)濟、文化、法律等多方面正在進行重大變革的外部環(huán)境隨著加入世貿(mào)組織的進程，中國的市場將會更加開放和進一步解除各種政府管制，中鋁將面對國際鋁業(yè)公司的激烈競爭上市公司必須對其傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)實踐進行巨大的變革：以滿足投資者的預(yù)期實現(xiàn)政府的期望(最主要的股東),公司將面臨的巨大的機遇和挑

66、戰(zhàn). . .,上市公司的首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)專門負責(zé)與上市公司當(dāng)前運營有關(guān)的重要事務(wù)：盡快建立有效的公司集中管理機制確定并利用新興的商業(yè)機會(如：鋁加工、電力)促進上市公司未來的發(fā)展管理上市公司同政府各部門之間的關(guān)系管理上市公司同國際投資者之間的關(guān)系上市公司的首席運營官應(yīng)當(dāng)專門負責(zé)與上市公司日常運營有關(guān)的事務(wù)：協(xié)調(diào)和管理理事業(yè)部和公司總部職能部門的日常運營,. . . 需要負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)外部事務(wù) 以及重大決策(CEO) 和內(nèi)部日常運營

67、(COO)的不同分工,在上市公司的目標(biāo)組織模式里，各級組織扮演不同的角色并對相應(yīng)的管理經(jīng)營結(jié)果負責(zé)。,,確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)分配資源 制定公司經(jīng)營政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀建立協(xié)調(diào)機制 建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施,生產(chǎn)單位,事業(yè)部,最高管理層和總部職能部門,職責(zé),各級組織,制定事業(yè)部策略 獲取和分配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部業(yè)務(wù)部門和運營單位之間的活

68、動發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值 對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施,實施事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)控制資源的使用編制和改進業(yè)務(wù)流程最大限度地促使資本收益增加,,,最大限度增加企業(yè)價值,優(yōu)化資產(chǎn)使用,有效配置資源,績效考核,增加投資回報,控制運營成本,對于每一級管理層次都要有明確的權(quán)力界定，以建立集團健全的決策管理機制。,上市公司的公司章程必須能夠反映董事會的權(quán)威，并在符合中國法律、法規(guī)和政府政策的條件下進行管理首席執(zhí)行官通

69、過簽署必要的授權(quán)文件并提交給董事會作最后審批公司副總裁及其它高層管理人員將被授權(quán)以便有效控制和管理他們各自的業(yè)務(wù)部門在有效的公司管理機制建立起來的條件下，權(quán)力下放到最相關(guān)的組織級別，以提高決策的效率和質(zhì)量就重大決策使用其授予的權(quán)力之前，首席執(zhí)行官、總裁及副總裁應(yīng)在執(zhí)行委員會中與其他同事進行商議總的原則是，董事會確定策略性管理決策，經(jīng)營單位級來決定運營決策 對業(yè)務(wù)費用支出必須進行分析、計劃和審批。費用支出的發(fā)生只能在已經(jīng)批準(zhǔn)的范