科學定位企業(yè)生命薪酬管理

1、科學定位企業(yè)生命薪酬管理科學定位企業(yè)生命薪酬管理現代企業(yè)理論把企業(yè)看作是一個有生命的活體伴隨新陳代謝式的進化，它有著一個可以劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟穩(wěn)定期和衰退期等四個階段的生命周期。由于企業(yè)在每個時期內所面對的內、外部環(huán)境和戰(zhàn)略目標都會有所不同而企業(yè)生命周期又是一個在薪酬設計時必須考慮到的重要戰(zhàn)略因素，因此企業(yè)在設計薪酬模式時應充分結合不同階段的特點對薪酬模式的總體要求有一個合理的定位，以便于制定整個薪酬制度，并有效支撐其相應階段戰(zhàn)

2、略目標的實現從而有效激勵每一名員工，調動員工積極性，推動整個企業(yè)發(fā)展。（一）初創(chuàng)期（一）初創(chuàng)期初期內的企業(yè)通常急于為其主導產品打開市場，由于銷售量低，收入和利潤都較低，經營性現金流量往往呈現凈流出狀態(tài)，任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉化為對投資增加的需求。同時，主要業(yè)務流程、組織架構和崗位編制等尚不穩(wěn)定，職責劃分不清，常常存在一人多職或職責交叉的現象，主導員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽、金錢或制度賦予的法定職位。因此，薪酬設計的

3、重點應放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內部公平性?？傮w薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小一些，而績效獎金所占的比重大。此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面資金壓力很大。因此，企業(yè)可以采用長期激勵的方式來吸引和留住人才，即：企業(yè)向員工做出承諾或達成協(xié)議，用股權、未來收益或未來職務等長期激勵的形式代替當前的高薪。（二）成長期（二）成長期該期內的企業(yè)規(guī)模迅速擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的

4、建設，主要業(yè)務流程及組織架構也日趨穩(wěn)定，逐漸進入規(guī)范化管理階段，因此，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業(yè)對研發(fā)、高級管理、市場營銷、財務以及金融等高級人才的需求會大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進一步凸現。同時，由于市場銷售形勢良好，資金回流加快，現金存量較為寬裕。這時薪酬設計方法應為：一方面適當提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正在積極擴張，因此，按個人績效計發(fā)的績效獎金應占較大比重以鼓勵個人貢獻。

5、但又由于企業(yè)不斷追加投資，因此，企業(yè)還應繼續(xù)實施長期激勵以吸聚人才并平衡薪酬成本。（三）成熟期（三）成熟期該期內的企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部人力市場轉向內部人才市場；企業(yè)的銷售收入和利潤都較高，現金較為充足；企業(yè)內部管理更加規(guī)范，管理的重心在于控制成本、提高管理和運營效率。因此，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系更為科學和容易。這時企業(yè)可以支付更高的基本工資和更多的福利，績效獎金則相對較少。另外，因市場銷售成熟穩(wěn)定，銷售收入的提高主要依

6、靠組織效率和團隊作戰(zhàn)而非個人努力，因此，企業(yè)要特別重視對團隊貢獻的激勵，以提高整體績效并穩(wěn)定員工隊伍。（四）衰退期（四）衰退期該期內的企業(yè)通常表現為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅下降，財務狀況開始惡化、負債增加等。同時，出現員工離職率增加、土氣低落、員工不公平感提高等現象。這時薪酬設計需滿足以下要求：一是利于基于戰(zhàn)略發(fā)展進行結構性裁員或減薪。二是必須具有較強的市場競爭性，既能吸引開拓新的業(yè)務領域而新招聘的人才，又能留住原有的優(yōu)