如何平衡各個(gè)員工的績(jī)效

1、1如何平衡各個(gè)員工的績(jī)效如何平衡各個(gè)員工的績(jī)效企業(yè)要想充分發(fā)揮每個(gè)員工的積極性，提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)，績(jī)效考評(píng)是不可或缺的重要環(huán)節(jié)?？?jī)效考評(píng)是一把雙刃劍，運(yùn)用不當(dāng)不僅不會(huì)起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用，反而會(huì)打擊績(jī)效優(yōu)秀員工的積極性。目前，企業(yè)績(jī)效管理中經(jīng)常遇到這樣的問題，各部門按照同樣的績(jī)效管理流程，同樣類型的考核表進(jìn)行考核，考核結(jié)果卻相差懸殊，由于考評(píng)的主觀性強(qiáng)，有的部門領(lǐng)導(dǎo)打分手松，部門員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)普遍偏高，有的部門領(lǐng)導(dǎo)要求嚴(yán)格，員

2、工考核普遍偏低。按照一般的算法，用績(jī)效考評(píng)系數(shù)與每位員工的理論績(jī)效工資的乘積作為員工的應(yīng)發(fā)績(jī)效工資，即：應(yīng)發(fā)績(jī)效工資＝理論績(jī)效工資績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)1000（假設(shè)績(jī)效考評(píng)總分為100分或120分）。說明：如果某員工的理論工資總額為1000元，其基本工資與理論績(jī)效工資的比例是8：2，則其基本工資為800元，理論績(jī)效工資為200元，如果績(jī)效分?jǐn)?shù)為120，則應(yīng)發(fā)績(jī)效工資為200120100＝240元。由于部門經(jīng)理不同，這樣的考評(píng)結(jié)果將導(dǎo)致部門之間的

3、不公平，顯然，員工的績(jī)效與本部門的績(jī)效也沒有掛鉤，是不利于提高部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效的，有時(shí)還會(huì)造成部門之間績(jī)效考評(píng)的攀比。同樣問題在各級(jí)管理人員之間也可能存在。怎樣才能科學(xué)地解決這個(gè)問題呢？1根據(jù)部門績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)確定部門所有員工的可資分配的績(jī)效工資總額。例如：假如A部門有3位員工，他們的理論績(jī)效工資分別為A1（200）、A2（300）、A3（400），理論績(jī)效工資總額為：Al＋A2＋A3（900）。假如經(jīng)上級(jí)考評(píng)部門的績(jī)效分?jǐn)?shù)F＝90分（以總分

4、100分或120分計(jì)算），則A部門可資分配的績(jī)效工資總額T＝（Al＋A2＋A3）F100＝90090100＝810元。2將該部門可資分配的績(jī)效工資總額按比例分?jǐn)偨o每個(gè)人。假如：A部門有3位員工A1、A2、A3，經(jīng)部門經(jīng)理的考評(píng)，得出的考評(píng)分?jǐn)?shù)分別為F1（80）、F2（70）、F3（60），那么3位員工應(yīng)發(fā)績(jī)效工資的分?jǐn)偙壤牵篈lFl（即20080）：A2F2（即30070）：A3F3（即40060）＝16：21：24。所以A1的應(yīng)發(fā)績(jī)

5、效工資額為：TAlF1（A1F1＋A2F2＋A3F3），也即81016（16＋21＋24）＝212.4元。有同樣的方法可以計(jì)算出A2、A3的應(yīng)發(fā)績(jī)效工資額分別為278.9元、318.7元。這種算法體現(xiàn)出部門或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效間接地決定了個(gè)人的績(jī)效工資，即團(tuán)隊(duì)、集體利益大于個(gè)人利益的思想原則，同時(shí)將部門成員應(yīng)發(fā)的績(jī)效工資全部發(fā)給了個(gè)人，部門經(jīng)理沒有截流也不需要從其他部門去抽調(diào)資金。這種方法解決了不同部門之間員工的績(jī)效考評(píng)的不平衡，但是同一個(gè)部門

6、員工之間的平衡，需要部門經(jīng)理準(zhǔn)確把握績(jī)效考評(píng)的方法、一視同仁。1如何平衡各個(gè)員工的績(jī)效如何平衡各個(gè)員工的績(jī)效企業(yè)要想充分發(fā)揮每個(gè)員工的積極性，提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)，績(jī)效考評(píng)是不可或缺的重要環(huán)節(jié)?？?jī)效考評(píng)是一把雙刃劍，運(yùn)用不當(dāng)不僅不會(huì)起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用，反而會(huì)打擊績(jī)效優(yōu)秀員工的積極性。目前，企業(yè)績(jī)效管理中經(jīng)常遇到這樣的問題，各部門按照同樣的績(jī)效管理流程，同樣類型的考核表進(jìn)行考核，考核結(jié)果卻相差懸殊，由于考評(píng)的主觀性強(qiáng)，有的部門領(lǐng)導(dǎo)

7、打分手松，部門員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)普遍偏高，有的部門領(lǐng)導(dǎo)要求嚴(yán)格，員工考核普遍偏低。按照一般的算法，用績(jī)效考評(píng)系數(shù)與每位員工的理論績(jī)效工資的乘積作為員工的應(yīng)發(fā)績(jī)效工資，即：應(yīng)發(fā)績(jī)效工資＝理論績(jī)效工資績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)1000（假設(shè)績(jī)效考評(píng)總分為100分或120分）。說明：如果某員工的理論工資總額為1000元，其基本工資與理論績(jī)效工資的比例是8：2，則其基本工資為800元，理論績(jī)效工資為200元，如果績(jī)效分?jǐn)?shù)為120，則應(yīng)發(fā)績(jī)效工資為20012010

8、0＝240元。由于部門經(jīng)理不同，這樣的考評(píng)結(jié)果將導(dǎo)致部門之間的不公平，顯然，員工的績(jī)效與本部門的績(jī)效也沒有掛鉤，是不利于提高部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效的，有時(shí)還會(huì)造成部門之間績(jī)效考評(píng)的攀比。同樣問題在各級(jí)管理人員之間也可能存在。怎樣才能科學(xué)地解決這個(gè)問題呢？1根據(jù)部門績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)確定部門所有員工的可資分配的績(jī)效工資總額。例如：假如A部門有3位員工，他們的理論績(jī)效工資分別為A1（200）、A2（300）、A3（400），理論績(jī)效工資總額為：Al＋A2＋

9、A3（900）。假如經(jīng)上級(jí)考評(píng)部門的績(jī)效分?jǐn)?shù)F＝90分（以總分100分或120分計(jì)算），則A部門可資分配的績(jī)效工資總額T＝（Al＋A2＋A3）F100＝90090100＝810元。2將該部門可資分配的績(jī)效工資總額按比例分?jǐn)偨o每個(gè)人。假如：A部門有3位員工A1、A2、A3，經(jīng)部門經(jīng)理的考評(píng)，得出的考評(píng)分?jǐn)?shù)分別為F1（80）、F2（70）、F3（60），那么3位員工應(yīng)發(fā)績(jī)效工資的分?jǐn)偙壤牵篈lFl（即20080）：A2F2（即30070）

10、：A3F3（即40060）＝16：21：24。所以A1的應(yīng)發(fā)績(jī)效工資額為：TAlF1（A1F1＋A2F2＋A3F3），也即81016（16＋21＋24）＝212.4元。有同樣的方法可以計(jì)算出A2、A3的應(yīng)發(fā)績(jī)效工資額分別為278.9元、318.7元。這種算法體現(xiàn)出部門或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效間接地決定了個(gè)人的績(jī)效工資，即團(tuán)隊(duì)、集體利益大于個(gè)人利益的思想原則，同時(shí)將部門成員應(yīng)發(fā)的績(jī)效工資全部發(fā)給了個(gè)人，部門經(jīng)理沒有截流也不需要從其他部門去抽調(diào)資金。這