激勵(lì)—維持理論如何應(yīng)用在員工績(jī)效

1、1管理會(huì)計(jì)851212周湘菱854636曾源樺200118激勵(lì)激勵(lì)─維持理論如何應(yīng)用在員工績(jī)效維持理論如何應(yīng)用在員工績(jī)效激勵(lì)維持理論是由Herzberg、Mausner及Snyderman等三位學(xué)者所提出來的工作激勵(lì)理論。我們想去探討如何將激勵(lì)維持理論用在員工績(jī)效衡量，並藉此瞭解如何激勵(lì)員工來達(dá)成公司最終策略規(guī)劃的目標(biāo)。我們建立起一個(gè)簡(jiǎn)單的公司模式，讓激勵(lì)─維持理論能適用在公司的每一個(gè)環(huán)結(jié)。公司是以高階層管理，如董事長(zhǎng)、總裁，中階層管理

2、，如生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理和基層督導(dǎo)所組成。其次我們定義員工績(jī)效及激勵(lì)：『?jiǎn)T工績(jī)效』：在現(xiàn)代的社會(huì)裡，績(jī)效作為衡量員工的考核程度已經(jīng)是非常廣泛的，員工績(jī)效的衡量通常與是否能夠升遷的重要考量因素之一，雖然員工在現(xiàn)有的職務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)異並不能代表能夠在更高階層的職務(wù)上能夠有效的執(zhí)行任務(wù)，但績(jī)效考核仍被公司廣泛用來作為預(yù)測(cè)及與員工間某種溝通的工具?！杭?lì)』：一般來說，激勵(lì)常被以外在的行為來定義，例如受到鼓勵(lì)的學(xué)生、受到激勵(lì)的員工常會(huì)花更多的時(shí)間與努力

3、去做好自己的功課與員工績(jī)效。但這似乎忽略了人們主動(dòng)去做某些事情的意願(yuàn)，而這些意願(yuàn)是否又能滿足員工的需求而決定。因此，激勵(lì)乃是因?yàn)樯砘蚴切睦淼牟蛔愣沟哪承┏晒佑序?qū)動(dòng)人們的吸引力。接著我們可以先將所有員工採(cǎi)取分層樣本，藉由主管詢問或是由人力資源部門去對(duì)分層樣本裡的員工抽樣並採(cǎi)取廣泛的訪談，去了解員工受到公司政策高度或低度激勵(lì)時(shí)的工作態(tài)度與情況及其對(duì)日後工作的影響。之後，我們分析這些員工的敘述，並將其依照好與不好的感受以二分法分為兩大

4、類。有些因素帶給員工滿足感，如愉快的工作環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作、事業(yè)帶給他的成就感、對(duì)部署的責(zé)任、努力就能晉升或是員工個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、能在這個(gè)崗位學(xué)到很多東西等等正面向而與工作本身有直接關(guān)係的稱為激勵(lì)因子，因?yàn)檫@些東西能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)的效果；而有些因素若是匱乏將帶給員工不滿足感，而這些是與工作週邊有關(guān)聯(lián)的而非工作本身，如員工的個(gè)人生活像是工作的薪水、地位、或3在於維生因子的誘導(dǎo)與伴隨。另外我們發(fā)現(xiàn)似乎激勵(lì)─維生理論與著名的五大需求理論有

5、某種程度的相關(guān)。在Maslow的層次需求層級(jí)裡，由生理→安全→社會(huì)→自尊到自我實(shí)現(xiàn)，人類必須先從基本的維持生命(找到工作可以糊口)開始，慢慢的員工才會(huì)去產(chǎn)生與公司裡的不公平或歧視有關(guān)的安全需求，等到生理與安全需求都穩(wěn)固之後才又會(huì)去建立與團(tuán)體的關(guān)係，發(fā)展有意義的長(zhǎng)官部署之間的情感，對(duì)公司有歸屬感等等。這與激勵(lì)─維持理論裡的維生因子﹝是激勵(lì)的必要條件、只有在維生因子的伴隨下跟著而來更高層次的需求如尊重或自我實(shí)現(xiàn)﹞有相同的地方。需求層級(jí)發(fā)展到

6、最後兩個(gè)階段是尊重與自我實(shí)現(xiàn)，這時(shí)候員工就將激勵(lì)視為績(jī)效衡量的一部分了，他們會(huì)去考慮人與人之間的發(fā)展，人跟人之間是否可以以適當(dāng)而且獨(dú)立的方式與他人互動(dòng)，甚至達(dá)到發(fā)揮自我實(shí)現(xiàn)的最高境界。在此我們認(rèn)為激勵(lì)─維持理論的激勵(lì)原就是應(yīng)用在Maslow五大需求層級(jí)的最後兩個(gè)需求。即尊重與自我實(shí)現(xiàn)。因此，我們建立起下列關(guān)係式：維生因子=生理需求安全需求社會(huì)需求激勵(lì)因子=尊重需求自我實(shí)現(xiàn)在將我們調(diào)查出來的數(shù)據(jù)與之結(jié)合，觀察是否之間有某種程度的關(guān)係，在分

7、層樣本之下低階員工我們就可以以薪水、福利﹝生理需求﹞，允許較自由選擇工作單位﹝安全需求﹞，或給予某種程度的晉升﹝社會(huì)需求﹞作為激勵(lì)員工的手段或方式，而有一定資歷或?qū)υ摲N激勵(lì)方式達(dá)邊際效益遞減的員工可能都是屬於中階主管，他們寧願(yuàn)選擇不要賺很多很多的業(yè)績(jī)只因?yàn)樗麄円呀?jīng)有一定的年紀(jì)，慢慢他們開始等待升級(jí)或成為總經(jīng)理層級(jí)的機(jī)會(huì)，他們需要更多的社會(huì)肯定來滿足自己，這時(shí)我們就以社會(huì)需求來作為他們激勵(lì)的動(dòng)能。而經(jīng)理層級(jí)以上我們則增加他們工作本身的成長(zhǎng)

8、性，賦予他們與公司共存的概念，讓他們自工作本身得到成就或是經(jīng)由社會(huì)的表彰讓他們有更進(jìn)一步向上的動(dòng)力，而這些就屬於激勵(lì)─維持理論及需求層級(jí)裡的自我實(shí)現(xiàn)及尊重的層級(jí)了。當(dāng)然我們也發(fā)現(xiàn)了一些缺點(diǎn)，是否在一個(gè)組織裡的所有人的需求都是如此由生理需求排列到自我實(shí)現(xiàn)，是否員工都是單純的先受到維生因子影響或是否在每個(gè)分層裡的績(jī)效衡量方式就能有效的激勵(lì)員工，這些可能都跟員工的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、成長(zhǎng)或所受的文化、人格有相關(guān)性；另外，在某些不同的情況下，維生因子與激