如何有效激勵(lì)員工

1、《經(jīng)濟(jì)師》2007年第7期●人力資源管理摘要：在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何使企業(yè)員工充分發(fā)揮聰明才智，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須重視和亟待解決的問題。文章分析了如何有效地激勵(lì)員工的內(nèi)涵、過程，并對激勵(lì)的多種方式進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞：企業(yè)員工有效激勵(lì)內(nèi)涵過程方式中圖分類號：F27292文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2007)07—193—02隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭的加劇，人才競爭日益成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵。如何使企業(yè)員工

2、充分發(fā)揮其聰明才智，并最大程度地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這是每一個(gè)企業(yè)都面臨的難題。而企業(yè)管理者能否有效地激勵(lì)員工，則是解決這一難題的最終途徑。一、激勵(lì)的內(nèi)涵所謂激勵(lì)就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢?。激勵(lì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，它是對企業(yè)員工的行為施加影響使其更加努力工作的過程。而行為學(xué)認(rèn)為，人們行為的背后是其內(nèi)在的動(dòng)機(jī)和需求。所以設(shè)法了解員工的需求這是實(shí)施有效

3、激勵(lì)的前提。美國心理學(xué)家馬斯洛在《人類動(dòng)機(jī)理論》一書中。把人的各種需要按層次的高低歸納為五個(gè)方面，即生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這五個(gè)層次逐級上升，當(dāng)?shù)谝粚哟涡枰鄬M足之后，追求高一層次的需要才會成為人們繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可以得出這樣的結(jié)論：一方面企業(yè)中不同層次的員工對于激勵(lì)的需求不盡相同；另一方面企業(yè)員工的需求層次不是固定不變的，它會隨著時(shí)間條件的改變而變化。因此，企業(yè)管理者要針

4、對員工需求的不同適時(shí)地給予激勵(lì)，只有這樣，才能最大程度地提高激勵(lì)的正面效應(yīng)。二、激勵(lì)的過程激勵(lì)是一個(gè)漸進(jìn)的滲透過程，即它要經(jīng)歷一個(gè)由內(nèi)到外、由淺入深和由點(diǎn)帶面的轉(zhuǎn)化過程。具體來說，有這樣幾種轉(zhuǎn)化情況：第一，由內(nèi)到外，即先自我激勵(lì)后激勵(lì)他人。企業(yè)管理者應(yīng)具備積極的心態(tài)，對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)充滿信心。這樣員工才會受到管理者的感染和影響，從而全身心地投入到工作之中。如果管理者自己對工作目標(biāo)都毫無激情，或者對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都心存疑慮，那又如何去激勵(lì)他人

5、呢因此，企業(yè)管理者首先要有堅(jiān)定的信念，順境不驕傲，逆境不氣餒，既能夠自我激勵(lì)又能夠激勵(lì)他人。第二，由心到智。激勵(lì)的第一步是激發(fā)員工的工作熱情和興趣，把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來。如果員工對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)持一種消極應(yīng)付的心態(tài)。那么企業(yè)目標(biāo)制定得再好也只是一種空想。因此，點(diǎn)燃員工的激情，不僅讓員工從內(nèi)心充滿期待，而且能夠立即行動(dòng)起來，這是有效激勵(lì)的第一階段。第二步是要充分開發(fā)員工的潛如何有效激勵(lì)員工能。若想高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)僅有熱情是不夠的，特別

6、是在知識經(jīng)濟(jì)條件下，“巧干”比“苦干”更重要。而“巧”在哪里呢“巧”在用智慧來創(chuàng)新，而創(chuàng)新才是企業(yè)保持競爭力和活力的根本。第三，由點(diǎn)帶面，即由個(gè)體帶動(dòng)全體。在每個(gè)企業(yè)之中，管理者的人數(shù)畢竟只占很少一部分，若想實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，僅靠這些人的努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須用以點(diǎn)帶面的方式，即由管理者去影響核心員工，再由核心員工影響普通員工。核心員工就是那些有能力、喜歡思考又善于創(chuàng)新的人，他們正是“巧”干的代表，而絕大多數(shù)普通員工則是“實(shí)”干的主體，有了

7、巧干加實(shí)干企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便會事半功倍。當(dāng)企業(yè)中絕大多數(shù)員工的積極性被調(diào)動(dòng)起來之后，將會反過來進(jìn)一步激發(fā)管理者的工作熱情，這樣就形成了一種上下相互激勵(lì)的互動(dòng)局面，而這種相互激勵(lì)則是組織成功的持久動(dòng)力。三、激勵(lì)的方式激勵(lì)的形式多種多樣，有物質(zhì)激勵(lì)也有精神激勵(lì)，而常見的激勵(lì)方式有以下幾種：第一，目標(biāo)激勵(lì)。所謂目標(biāo)激勵(lì)是指通過組織目標(biāo)來激發(fā)下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。無論是組織還是個(gè)人，一旦有了鮮明的目標(biāo)便會有明確的行動(dòng)方向。企業(yè)管理者首先要根據(jù)本企

8、業(yè)的實(shí)際狀況制定一套目標(biāo)體系，有了鮮明的目標(biāo)，才能使員工有努力的方向，才會充滿熱忱。企業(yè)在訂立目標(biāo)時(shí)，要遵循下面三個(gè)原則：首先。目標(biāo)明確具體。目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可調(diào)控的和可評價(jià)的。如果目標(biāo)過于籠統(tǒng)，也就失去了它本來的意義。其次，目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和可行性。企業(yè)目標(biāo)要高于企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營能力，具有挑戰(zhàn)性，這樣才能使人充滿期待和振奮人心。目標(biāo)若沒有挑戰(zhàn)性，不需要付出較大的努力。就可以輕易地實(shí)現(xiàn)，這種目標(biāo)是沒有激勵(lì)作用的。但是，企業(yè)目標(biāo)的訂立又需

9、具有可行性，經(jīng)過大家的努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的。如果目標(biāo)訂得過高，即使再努力也無法達(dá)到，令人感到可望而不可及，人們就會喪失信心。只有把可行性與挑戰(zhàn)性恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來，才會產(chǎn)生激勵(lì)作用。最后，企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)要和諧一致。企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該既代表企業(yè)整體發(fā)展的方向和利益，又能反映企業(yè)員工的個(gè)人需求和利益，當(dāng)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)也就意味著員工個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成。如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)未包含員工個(gè)人目標(biāo)，那么員工在工作時(shí)便會缺乏一種發(fā)白內(nèi)心的自我驅(qū)動(dòng)力。美國新澤西貝爾

10、電話公司總經(jīng)理切斯特巴納德先生曾提出一個(gè)著名的關(guān)系式：“誘因大于或等于貢獻(xiàn)”。所謂誘因是指組織給成員個(gè)人的報(bào)酬。這種報(bào)酬既可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，貢獻(xiàn)是指個(gè)人為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而做出的成●朱廣學(xué)績。巴納德認(rèn)為只有當(dāng)組織給個(gè)人的報(bào)酬大于或者至少是等于個(gè)人為組織所做出的貢獻(xiàn)及付出的代價(jià)時(shí)，個(gè)人才有可能愿意為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出個(gè)人的努力。所以企業(yè)目標(biāo)理應(yīng)包含員工個(gè)人目標(biāo)，這樣員工們才會有不懈地工作動(dòng)力，自覺自愿地努力工作，正所謂“不用揚(yáng)鞭

11、自奮蹄”。第二，獎(jiǎng)懲激勵(lì)。所謂獎(jiǎng)懲激勵(lì)是指運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的手段來激勵(lì)自己或他人。在每個(gè)企業(yè)中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有一部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現(xiàn)的行為，企業(yè)可以采用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，可以采用約束措施和懲罰措施，來創(chuàng)造一種令人帶有壓力的條件，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。在實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意的問題：其一，獎(jiǎng)懲要及時(shí)。獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工一定要及時(shí)。當(dāng)然，及時(shí)不一定是即時(shí)。如果獎(jiǎng)勵(lì)太早會使員工誤以為這種

12、獎(jiǎng)勵(lì)很容易得到，而不需要付出足夠的努力，使員工難以持久地保持激發(fā)狀態(tài)。而太晚的獎(jiǎng)勵(lì)會使員工對企業(yè)失去信心。因?yàn)閱T工已經(jīng)超額完成了任務(wù)，或超越了事先規(guī)定的最低標(biāo)準(zhǔn)與起碼要求，但卻得不到企業(yè)管理者應(yīng)有的重視，那他便不會再努力地工作。而懲罰也如此，對員工的錯(cuò)誤行為，要進(jìn)行即時(shí)性的懲罰，不要“秋后算賬”。在實(shí)施懲罰噸，主要應(yīng)是針對員工的錯(cuò)誤行為，而不是對員工進(jìn)行人格羞辱，要維護(hù)員工的尊嚴(yán)。因?yàn)閼土P的目的在于讓員工改變不良行為，以便更好地工作。其

13、二，獎(jiǎng)懲要公平、公正。無論是獎(jiǎng)勵(lì)員工還是懲罰員工都要遵循公正原則，一個(gè)人對其所得到的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰是否滿意或認(rèn)可，不是只看其獎(jiǎng)懲本身幅度大小，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過比較來判斷自己是否受到了公平對待，從而影響工作的積極性。第三，薪酬激勵(lì)。所謂薪酬激勵(lì)是指通過設(shè)計(jì)合理的薪酬福利體系來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?？傮w來看，每個(gè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)主要由三部分組成，即基本工資、獎(jiǎng)金和福利。也可以把薪酬分為兩類因素，一類是保健性因素，如工資、福利等；另

14、一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金等。保健性因素主要是滿足員工的生活和發(fā)展的需要，補(bǔ)償員工為教育、培訓(xùn)或技能增進(jìn)所做的投資；而激勵(lì)性因素主要是指績效薪酬，主要是對員工能力爭業(yè)績的獎(jiǎng)賞。調(diào)查表明：84％的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工認(rèn)為薪酬及其它物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)了員工的工作熱情，因此。應(yīng)該說薪酬激勵(lì)是組織激勵(lì)機(jī)制的主要內(nèi)容和手段，發(fā)揮著舉足輕重的作用。薪酬作為一種主要的激勵(lì)手段。是永遠(yuǎn)不能被忽視的。如果管理者認(rèn)為那些表現(xiàn)杰出，’而且又喜歡自己工作的人，即使薪金微薄也

15、一193—萬方數(shù)據(jù)●人力資源管理《經(jīng)濟(jì)師》2007年第7期關(guān)注企業(yè)員工的心理健康，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展摘要：文章深入剖析企業(yè)員工中存在的心理問題的表現(xiàn)，以及不良心理產(chǎn)生的原因，就企業(yè)員工心理健康的維護(hù)展開詳細(xì)探討。關(guān)鍵詞：企業(yè)員工心理問題表現(xiàn)原因維護(hù)中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2007)07—194—02調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮員工在企業(yè)中的作用，使員工保持健康、向上、樂觀的心態(tài)，是提高企業(yè)工作效率和管理效

16、能的一個(gè)重要條件。長期以來，人們普遍更關(guān)注員工的身體健康，而忽視了心理健康。隨著人才和市場的競爭日益激烈，人們生活和工作的節(jié)奏加快，壓力加重，企業(yè)員工容易出現(xiàn)心理緊張、挫折感、痛苦、自責(zé)、喪失信心等不良心理狀態(tài)，員工心理健康問題已成為21世紀(jì)管理者面臨的新課題。對管理者來說，做好員工的心理健康工作，是管理人的主要內(nèi)容，是提高管理水平的重要手段，如何保持企業(yè)員工的心理健康，是優(yōu)秀管理者的一項(xiàng)重要工作。一、企業(yè)員工中存在的心理問題表現(xiàn)1人際

17、關(guān)系不和諧。人際關(guān)系是指人與人之間心理上的關(guān)系和心理上的距離。和諧的人際關(guān)系可帶來愉快的情緒，產(chǎn)生安全感、舒適感和滿足感，可以減少孤獨(dú)感、恐懼感和心理上的痛苦，并能宣泄不快情緒，從而減少心理壓力。相反，人際關(guān)系緊張常造成抑郁、煩躁、焦慮、孤獨(dú)、憎恨及憤怒等不愉快的情緒，強(qiáng)烈而持久的不良情緒反應(yīng)會導(dǎo)致自主神經(jīng)功能失調(diào)、內(nèi)分泌功能紊亂、免疫功能降低，不利于身心健康。在企業(yè)員工中，人際關(guān)系問題主要表現(xiàn)在人際沖突和交往厭煩兩個(gè)方面。人際沖突幾乎

18、存在于人與人之間的所有關(guān)系之中，最主要的起因是溝通不足或溝通不當(dāng)。人際沖突往往會使企業(yè)的人際關(guān)系緊張，員工之間互不信任，相互猜疑，不愿協(xié)作，缺少溝通，造成企業(yè)效率低下，凝聚力下降。人際交往對很多員工來說是重要的，同時(shí)人們對它的需要又是有限度的。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些做客戶服務(wù)的員工由于白天接觸客戶太多，晚上回到家里就不愿和家人交流，時(shí)間久了就會影響家庭關(guān)系，甚至其人格特征都會發(fā)生變化。2缺乏組織歸屬感。有些員工不知道自己在做什么，怎樣做；無端擔(dān)

19、心自己的人際關(guān)系，進(jìn)而影響到對自己工作的滿意度；對前途缺乏信心，抱怨所在單位的人事、組織結(jié)構(gòu)，將責(zé)任歸咎于同事、家庭，當(dāng)仍不能緩解壓力時(shí)，心理的負(fù)擔(dān)會更加加重等。這是一種在身體、情緒和心理上消耗殆盡的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，人們將體驗(yàn)到一種持續(xù)的身心疲憊不堪、厭倦沮喪、悲觀失望、失去創(chuàng)造力和生命活力的感覺。一旦工作中晉升無望，就不知道下一步該怎么辦，職業(yè)缺乏方向感，對工作●李迎春的前景喪失信心、為工作而工作，對于工作內(nèi)容和成果缺乏激情，工作

20、效率和產(chǎn)出顯著降低。誤以為自己已經(jīng)付出努力卻依舊在原地踏步，結(jié)果對組織、主管心生怨忿。他們怨恨組織，因?yàn)闆]有受到重用；他們怨恨上司，因?yàn)闆]有受到賞識；更可悲的是他們也怨恨自己，恨自己陷于被動(dòng)，怨自己運(yùn)氣太差，經(jīng)常產(chǎn)生離職的念頭等?；蚴钱嫷貫槔危兊脴O其認(rèn)命。3工作狂。工作狂指沉迷于工作、長時(shí)間工作不休息的人。工作狂的心理類似于心理學(xué)上的“沉溺行為”與“強(qiáng)迫行為”。他們工作成癮，不工作就覺得不自在、痛苦、無所事事。長期超負(fù)荷工作，會對人體

21、產(chǎn)生壓力，而來自工作、事業(yè)的壓力對人的身心健康有極大危害。長期處在激烈競爭的氣氛中，會使人的心理總是處于緊張、苦悶、恐懼和不安的狀態(tài)中，一旦遇到不如意的事情，自己又不具備足夠的解決能力，就會產(chǎn)生悲觀、失望、抑郁、消極、甚至憤世嫉俗的心態(tài)。當(dāng)不堪忍受這種精神壓力時(shí)，會因不能把握自己而失去自控力，患上抑郁癥或高血壓、缺血性心臟病等。4完美主義。完美主義者是指那些事事過度追求完美、甚至“為了萬一，不惜一萬”的人。強(qiáng)迫型的完美主義會導(dǎo)致自我挫敗

22、，工作效率、人際關(guān)系、自尊心受損。完美主義者以歪曲的、非邏輯的思想去看待生活，他們最普遍的想法是“要么全有，要么全無”。在人際關(guān)系中，很多完美主義者感到孤獨(dú)，因?yàn)樗麄兒ε伦约旱囊庖姴槐徊杉{，使自己的完美形象受到影響。二、不良心理產(chǎn)生的原因1生活和社會壓力過重?，F(xiàn)代社會對人素質(zhì)的要求越來越高，對工作質(zhì)量的要求也水漲船高，對員工的要求更是步步攀升。過去員工所面臨的壓力，如來自工作和家庭的壓力，現(xiàn)在依然存在；而現(xiàn)代社會就業(yè)機(jī)會的激烈競爭不但在

23、某種程度上增加了這些壓力的強(qiáng)度，并且又給予了人們一些前所未有的壓力。這些壓力會給人們的工作帶來一些消極影響，使有些通過努力不能夠勝任工作的職員喪失信心，為了緩解壓力，某些員工可能會采取得過且過的懶惰態(tài)度，“混沌”度日，成長中出現(xiàn)心理問題也就不難想象了。專家企業(yè)界人士一致認(rèn)為：過度的工作壓力不僅使員工長期處于疲勞、煩躁情緒下，損害個(gè)體身心健康，而且也極大地降低組織的工作效率。心理學(xué)研究證明，壓力水平與個(gè)體的動(dòng)力或績效曲線是一條拋物線，當(dāng)持

24、續(xù)過重的壓力使個(gè)體無力處理并導(dǎo)致身心受損時(shí)，最終的動(dòng)力或績效反而大大降低。只有中等水平的壓力才能使員工的動(dòng)力最大、績效最高。所以，當(dāng)壓力尚未達(dá)到中等水平時(shí)，增加壓力會增加動(dòng)力與績效；當(dāng)壓力超過中等水平過重時(shí)，降壓減負(fù)反而會增加動(dòng)力和績效。員工的壓力來源于工作、生活的各會長期地愉快地工作，那是不正確的。因?yàn)?，首先薪酬能滿足人們最基本的生活需求，它是維持一定生活標(biāo)準(zhǔn)的重要手段。雖然管理學(xué)理論對人的認(rèn)識經(jīng)歷了“經(jīng)濟(jì)人”到“社會人”的過渡，但經(jīng)

25、濟(jì)人的本性是不能超越的。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，當(dāng)人們的基本物質(zhì)生活得到滿足之后，金錢會逐漸變得不再那么極端重要了。但是，人們物質(zhì)生活水準(zhǔn)是不斷提高的，況且，人們可以用金錢做自己想做的事情，所以，金錢對絕大多數(shù)人來說始終是需求的一部分。其次，薪酬是標(biāo)示一個(gè)人付出勞動(dòng)大小的尺度，即企一194一業(yè)是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小或工作業(yè)績給付每個(gè)人的薪金，它是對一個(gè)人奉獻(xiàn)與能力的肯定，同時(shí)它從一定意義上反映了一個(gè)人價(jià)值的大小。所以說，薪酬激勵(lì)是各種激勵(lì)形式中最為直接

26、和有效的激勵(lì)手段。第四，參與激勵(lì)。所謂參與激勵(lì)是指被激勵(lì)者直接參與組織的決策而對其進(jìn)行激勵(lì)的一種形式。參與決策的作用是讓企業(yè)員工親身體驗(yàn)到自己的主人翁地位，當(dāng)管理者和員工處于平等地位商討組織中的重大問題時(shí)，可以使員工感到上級主管的信任，也增強(qiáng)了員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感。同時(shí)，如果員工參與了決策過程，那么，在實(shí)施決策時(shí)，他們對這項(xiàng)決策的認(rèn)知和認(rèn)同程度最高，因?yàn)槠髽I(yè)的決策并不是來自于上級的命令，而是來自于自我的選擇。這樣，員工對企業(yè)會更加