國有企業(yè)如何建立有效的員工激勵機制

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟師))2008年第9期國有企業(yè)如何建立有效的員工激勵機制擒耍：當(dāng)今企業(yè)的競爭，取決于人力資源的競爭，人力資本在競爭中處于戰(zhàn)略主動地位。人本管理是一個系統(tǒng)工程，人才的選拔、培養(yǎng)、發(fā)展、考核、激勵等各個環(huán)節(jié)在企業(yè)人本管理中都占有極為重要的作用。文章從人力資本的選拔、制定推進(jìn)員工發(fā)展計劃、建立完善的考核機制、調(diào)動員工的積極性等企業(yè)人本管理的基本環(huán)節(jié)談起。結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際闡述了作者對企業(yè)人本管理的獨特看法。對企業(yè)人力資源管理

2、者具有實際運用的價值。關(guān)鍵詞：人本管理核心價值人才激勵精神需求中圍分類號：F2443文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10044914I2008J0921枷2我國國有大中型企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，是國民經(jīng)濟收入的主要來源，面對激烈的市場競爭，要想提高國有企業(yè)的競爭力保持國有企業(yè)的持續(xù)健康的發(fā)展人才是一個關(guān)鍵的因素。隨著知識經(jīng)濟的崛起，當(dāng)今世界的競爭或是說綜合國力的競爭，已經(jīng)從物質(zhì)資源競爭逐步轉(zhuǎn)向了對人力資源的競爭。知識經(jīng)濟追求的是知識創(chuàng)新，

3、創(chuàng)新則成為新經(jīng)濟的核心?？梢哉f，誰擁有豐富的人力資本，高水平地經(jīng)營人力資本，誰就占有了競爭優(yōu)勢在競爭中處于戰(zhàn)略主動地位。一、強調(diào)人本管理的價值觀企業(yè)的核心價值觀就是在管理中對各種因素、關(guān)系進(jìn)行分析判斷。有什么樣的價值觀就有什么樣的行為變化有什么樣的行為變化就有什么樣的物質(zhì)變化。現(xiàn)實中成功的現(xiàn)代企業(yè)所具備的價值觀有不同的特性。但他們又都有某種共同之處，這就是人的價值觀有不同的特性，但他們叉都有某種共同之處這就是人的價值高于一切，關(guān)心人、培

4、養(yǎng)人、滿足人的物質(zhì)精神需要。對于企業(yè)，起決定作用的因素不是物。不是制度而是人這種觀念需要不同的人本管理理念和核心價值觀來支持。人本管理工程是一個系統(tǒng)工程，但有幾方面是必須注意和了解的：以激勵為主要方式。建立和諧的人際關(guān)系積極開發(fā)人力資源，培育和發(fā)揮團隊精神等。二、人力資本的選拔應(yīng)該引進(jìn)和內(nèi)舉并重人力選拔不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個途徑。內(nèi)部選拔是對人才的一個基本激勵措施。選才用人時也有更大的選擇余地，同時更能秉承企業(yè)核心價值觀。企業(yè)應(yīng)該

5、從自身對人力資本的素質(zhì)機構(gòu)、智力機構(gòu)、能力機構(gòu)和績效機構(gòu)等方面的要求出發(fā)。真正建立起一套人力資本的考評評價系統(tǒng)、核心能力開發(fā)系統(tǒng)。以及績效考核與薪酬激勵等規(guī)范化的管理體系。同時也要加強對人力資本的引進(jìn)，外部人員能為公司帶來新的技術(shù)、新的管理思想和新的文化精神。為了更好地選拔、吸引人力資本，國家應(yīng)該在加緊培養(yǎng)本土高級人才的同時，制定政策鼓勵外國人力資本的輸人。在世界上發(fā)達(dá)國家的高級專門人才流入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于流出。完全要依靠自己培養(yǎng)人才來滿足本國

6、經(jīng)濟建設(shè)需要的做法顯然是不現(xiàn)實的。世界上沒有哪一個國家是完全依靠自己的人才發(fā)展經(jīng)濟的。美國是經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的國家其所需人才外引是其重要手段之一；新加坡也是一個靠引進(jìn)外來人才使本國經(jīng)濟加速發(fā)展的國家之一。各國紛紛把培養(yǎng)、吸引、儲備高技術(shù)人才作為整個經(jīng)濟戰(zhàn)略的制高點。三、制定和推進(jìn)員工發(fā)展計劃關(guān)心員工的發(fā)展和成長，引人員工“職業(yè)生涯設(shè)計”，也是國有企業(yè)建立員工激勵機制的一項重要內(nèi)容。在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并

7、努力創(chuàng)造實現(xiàn)目標(biāo)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。另外從現(xiàn)代科技發(fā)展的速度來說，人人都需要不斷更新知識，不斷提高技能，這就需要企業(yè)制定長期培養(yǎng)計劃加強對員工的培訓(xùn)。為員工提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會幫助員工進(jìn)步提高員工素質(zhì)，使員工與企業(yè)同步發(fā)展與一214一●潘霞時代并肩前進(jìn)這樣既能使員工將自己的才智奉獻(xiàn)給企業(yè)，又能使員工體會到自己在企業(yè)中學(xué)到本領(lǐng)，增強歸屬感。總之，企業(yè)的發(fā)展靠管理，管理靠人才，人才靠培養(yǎng)，

8、只有設(shè)身處地為員工著想，制定和推進(jìn)員工發(fā)展計劃，才能激發(fā)員工的積極性，保證較高的丁作績效。四、建立健全完善的考核機制人事考核就是為了客觀評價職工的能力、工作狀況和適應(yīng)性，對職工的個性和資力、習(xí)慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進(jìn)行實事求是的評價。但在人事考核中應(yīng)注意幾個方面：第一，考核項目要具體。有的企業(yè)每年進(jìn)行考核，也是從業(yè)績、品質(zhì)、能力、態(tài)度等幾個方面進(jìn)行考核，但無具體內(nèi)容這樣的結(jié)果自然是不了了之。究其原因就是考核項目過于籠統(tǒng)。第二?？?/p>

9、核的項目要切合實際。例如考察管理人員的能力就要對他的協(xié)調(diào)能力、組織能力等項目進(jìn)行考核，面對專業(yè)人員，則偏重考察其技術(shù)方面的能力。第三，考核要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，具有可操作性。標(biāo)準(zhǔn)是考核中用來衡量員工的尺度，標(biāo)準(zhǔn)必須具體明確，能用數(shù)字化的盡量用數(shù)字來表示，比如時間成本產(chǎn)量等等。第四，建立嚴(yán)格的考核反饋制度。對考核的結(jié)果一些經(jīng)理總把它看成“重要機密”，從來不讓員工知道，實際上這是錯誤的。將考核的結(jié)果反饋給員工。員工既可以申辯和補充又可以了解自己的

10、表現(xiàn)與企業(yè)期望之間的吻合程度，給員工指明努力的方向激發(fā)員工的上進(jìn)心和積極性從而提高企業(yè)的整體績效。第五，把考核結(jié)果加以運用。堅持優(yōu)勝劣汰，激發(fā)員工的潛在能量。第六，考核者應(yīng)該是自我、同事、上級、下級。在一般企業(yè)中，員工的考核僅由上級來進(jìn)行，這給那些溜須拍馬的人有了可乘之機，領(lǐng)導(dǎo)一來，他工作便忙得不亦樂乎，而領(lǐng)導(dǎo)的精力也是有限的，他對員工的了解、接觸要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于與之工作的同事，因此由同事來考核能夠?qū)σ粋€員工的一貫表現(xiàn)做出正確的評價。另外，也

11、可以通過員工的自我考核，提高員工的自我管理意識和自我約束性。而對于中層管理領(lǐng)導(dǎo)的考核，下級的意見是非常重要的，因為只有他們才清楚自己上級的工作能力。以實事求是的態(tài)度對其進(jìn)行考核?？傊?，對人力資本實施考核，主要從品德、業(yè)績、能力、態(tài)度、個性等幾個方面進(jìn)行判斷，既橫向比，也縱向比使崗位人員流動起來，能者上，平者調(diào)，庸者下，各得其所，各盡其責(zé)。五、充分調(diào)動員工的積極性國有企業(yè)的管理者要相信每一位員工都是可以被激勵、感召、鼓舞與合作的建立起必要

12、的獎勵措施，使員工心中形成一股深受感召的力量最大限度地發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力，是任何企業(yè)不可缺少的一種管理方式。建立獎勵措旋，要力求打破常規(guī)，勇于宦Ⅱ新。1完善的晉資、獎金和福利待遇制度是最基本的獎勵。關(guān)于晉資，要根據(jù)上年度考核的績效和公司的晉資指標(biāo)，確定崗位升降名單；關(guān)于資金要體現(xiàn)“勞者得，不勞者不得，貢獻(xiàn)大者多得，貢獻(xiàn)小者少得”的原則；關(guān)于福利待遇，包括健康安全類、日常服務(wù)類、帶薪休假類和住房類等四類福利項目。健康安全類福利包括企業(yè)

13、依據(jù)國家法規(guī)為員工購買的社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險和失業(yè)保險；日常服務(wù)類福利包括法定節(jié)日和年度休假兩部分按其職位等級增加；信息類福利包括住房公積金、住房補貼和住房補貼款(按在企業(yè)的工作年限增加)。通過這些共同的獎勵措施，調(diào)動員工的積極性，提高員工的生產(chǎn)效率。2實行工資分配多元化，嘗試建立產(chǎn)權(quán)獎勵機制。要保證國有企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化，就要切實按貢獻(xiàn)大小給予報酬，使付出與回報相適應(yīng)，采取多元化的工資分配模式，實行以市場為導(dǎo)向的購銷人員分配模

14、式、以項目工資制為主體的科研人員分配模式、企業(yè)高層管理和緊缺人才實行特殊的分配模式、操作工人的崗薪工資級別分配模式，簡裝勞動與市場工資指導(dǎo)價接軌分配模式。同時國有企業(yè)也嘗試建立產(chǎn)權(quán)激勵機制，實行利益分享制除了工資資金以外按照管理層、決策層、一般技術(shù)層、普通人員在企業(yè)利潤中享有分配的權(quán)利，對經(jīng)營者、專家逐步實行年薪制，對有貢獻(xiàn)的經(jīng)營者實行期權(quán)獎勵，對有貢獻(xiàn)的科技人員實行技術(shù)人股、配送期股對一般企業(yè)人員實行折股參股，讓他們成為企業(yè)的股東，與

15、企業(yè)成為利益的共同體也就是承認(rèn)他們的知識、技能、抗風(fēng)險能力的價值，并給出一定的所有權(quán)。還要對專業(yè)帶頭人、科技精英、業(yè)務(wù)骨干實施重獎提供出國進(jìn)修與深造的機會，委任挑戰(zhàn)性的工作，以此激勵經(jīng)營者與員工全身心地為企業(yè)服務(wù)。人力資源開發(fā)《經(jīng)濟師2傭8年第9期時代并胸前進(jìn).這樣既能使員工將自己的才智固有企業(yè)如何建立有效的員工激勵機制奉獻(xiàn)給企業(yè)，又能使員工體會到自己在企業(yè)中學(xué)到本鎖，增強歸屬感?？傊?，企業(yè)的發(fā)展靠管理，管現(xiàn)靠人才，人才瓢培養(yǎng)，只有設(shè)身

16、處地為員工著想、制定和推進(jìn)員工發(fā)展計劃，才能激擒JI:當(dāng)今企業(yè)的競爭，取決于人為資源的黨爭，人力資本在競爭中處于戰(zhàn)略主動地位。人本管理是一個系統(tǒng)工程，人才的選拔、精養(yǎng)、發(fā)展、考核、激勵等各個環(huán)節(jié)在企業(yè)人本管瘦中都占有極為1世要的作用。義1位從人為資本的選拔、制定推進(jìn)員工發(fā)展計劃、建立完善的考核機制、調(diào)動員工的積極性等公此人本管玻的.l.$.~節(jié)談起，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，閘述了作者對公此人本管理的獨特看法，對企業(yè)人力資源管理者具有實際運用的

17、價倪。關(guān)鍵詞:人本管理核心價值人才激勵精神需水中圖分類略:口44.31c獻(xiàn)標(biāo)識碼:A::It:l臟編號:1創(chuàng)鴻4914(2ω8)ω214幽咄我國閡有大中到企業(yè)是國民經(jīng)濟的意要組成部分，是閡民經(jīng)濟收入的烹要來源，面對激烈的市場競爭，要想提高國有企業(yè)的競爭力.保持固有企業(yè)的持續(xù)健康的發(fā)展.人才是一個關(guān)鍵的因素。隨著知識經(jīng)濟的崛題.當(dāng)今世界的競爭或是說綜合國力的競爭，已經(jīng)從物質(zhì)資源競爭逐步轉(zhuǎn)向了對人力資源的競爭。知識經(jīng)濟追求的是知識創(chuàng)新，創(chuàng)新

18、則成為新經(jīng)濟的核心?？梢哉f.誰擁有豐富的人力資本，高水平地經(jīng)營人為資本，誰就占有了競爭優(yōu)勢，在競爭中處于戰(zhàn)略主動地位。一、強調(diào)人本管理的價值觀企業(yè)的核心價值觀就是在管現(xiàn)中對各種因素、關(guān)系進(jìn)行分析判斷，有什么樣的價值觀就有什么樣的行為變化.有什么樣的行為變化就有什么樣的物質(zhì)變化。現(xiàn)實中成功的現(xiàn)代企業(yè)所具備的價值觀有不同的特性，但他們又都有某種共同之處，這就是人的價值觀有不同的特性，但他們又都有某種共同之處.這就是人的價值高于…切，關(guān)心人、

19、精養(yǎng)人、滿足人的物質(zhì)精神需要。對于企業(yè)，起決定作用的因素不是物.不是制度而是人，這種觀念需要不闊的人本管理理念和核心價值觀來支持。人本管現(xiàn)工程是一個系統(tǒng)工程，但有幾方麗是必須注意和了解的:以激勵為主要方式，建立和諧的人際關(guān)系，積極開發(fā)人力資源，培育和發(fā)揮團隊精神等。工、人為資本的選拔.6Ii該引耀和內(nèi)盤棋芥.人力選拔不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選陰雨，個途徑。內(nèi)部選拔是對人才的…個基本激勵措施，選才用人時也有更大的選擇余地，同時更能秉承企業(yè)核心

20、價值觀。企業(yè)應(yīng)該從肉身對人力資本的素質(zhì)機構(gòu)、智力機構(gòu)、能力機構(gòu)和績效機構(gòu)等方面的要求出發(fā)，真正建立起…密人力資本的考評評價系統(tǒng)、核心能力開發(fā)系統(tǒng)，以及績效考核與革開酬激勵等規(guī)范化的管雞體系。同時也婆加強對人力資本的引進(jìn).外部人員能為公司帶來新的技術(shù)、新的管現(xiàn)思想和新的文化精神。為了更好地選拔、吸引人力資本，闊家應(yīng)該在加緊培養(yǎng)本土高級人才的同時，制定政策鼓勵外國人力資本的輸入。在世界上.發(fā)達(dá)國家的高級專門人才流入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于流出。完全要依靠自

21、己精養(yǎng)人才來滿足本國經(jīng)濟建設(shè)需要的做法.顯然是不現(xiàn)實的。做界上沒有哪…個國家是完全依靠自己的人才發(fā)展燒濟的。羹因是經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的國家.其所能人才，外引是其重要哥哥旦段之…新加彼也是一個靠引進(jìn)外來人才使本國經(jīng)濟加速發(fā)展的罔家之一。各國紛紛把精養(yǎng)、吸引、儲備高技術(shù)人才作為整個經(jīng)濟戰(zhàn)略的制高點。三、制定和推進(jìn)員工發(fā)麟計劃關(guān)心員工的發(fā)展和成長，引人員工“職業(yè)生涯設(shè)計也是固有企業(yè)建立員工激勵機制的→項熏要內(nèi)容。在了解員工個人愿攘的前提下，企業(yè)幫助員

22、工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實現(xiàn)目標(biāo)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。另外.從現(xiàn)代科技發(fā)展的速度來說，人人都需要不斷更新知識，不斷提高技能，這就需要企業(yè)制定長期培養(yǎng)計劃.加強對員工的地訓(xùn)，為員工提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會.幫助員工進(jìn)步，提高員工紫質(zhì)，使員工與企業(yè)闊步發(fā)展，與一214一發(fā)員工的積極性，保證較高的丁t作績效。四、建立健全完馨的考核機制潘霞人事考核就是為了客觀評價職工的能力、工作狀況和適應(yīng)性

23、，對職工的個性和資力、習(xí)慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進(jìn)行實事求是的評價。但在人事考核中應(yīng)注意幾個方面:第一，考核項目主要具體。有的企業(yè)每年進(jìn)行考核，也是從業(yè)績、品質(zhì)、能力、態(tài)度等幾個方面進(jìn)行考核.但無具體內(nèi)容，這樣的結(jié)果自然是不了了之.究其原因就是考核項目過于籠統(tǒng)。第工.考核的項目要切合實際。例如考察管用人員的能力，就要對他的協(xié)調(diào)能力、組織能力等項目進(jìn)行考核，而對專業(yè)人員，則偏重考察其技術(shù)方面的能力。第三，考核要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，具有可操

24、作性。標(biāo)準(zhǔn)是考核中用來衡量員工的尺度.標(biāo)準(zhǔn)必須具體明確.能用數(shù)字化的盡量用數(shù)字來表示，比如時間成本產(chǎn)量等等。第四，建立嚴(yán)格的考鎖反饋制度。對考核的結(jié)果.…些經(jīng)理總把它辛苦成“重要機密從來不讓員王知道.實際上這是錯誤的。將考梭的結(jié)果反饋給員工，負(fù)T既可以申辯和補充.又可以了解自己的表現(xiàn)與企業(yè)期望之間的吻合程度，給員工指明努力的方向.激發(fā)員工的上進(jìn)心和積極性，從而提高企業(yè)的模體績效。第五，把考核結(jié)果加以運用，堅持優(yōu)股劣汰，激發(fā)員工的潛在能簸

25、。第六，考核者應(yīng)該是自殘、同事、上級、下級。在…般企業(yè)中，員工的考核僅由上級來進(jìn)行，這給那些酒須拍馬的人有了可乘之機，領(lǐng)導(dǎo)…來，他工作便忙得不亦樂乎，而領(lǐng)導(dǎo)的精力也是有限的，他對負(fù)工的了解、接觸要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于與之工作的同事，因此幽間事來考核.能夠?qū)σ粋€筑工的一貨表現(xiàn)做出正確的評價。另外，也可以通過員工的自我考核，提高員工的自我管理意識和自我約束性。而對于中層管理領(lǐng)導(dǎo)的考核，下級的意見是非常熏耍的，因為只有他們才清楚自己上級的工作能力，以實事

26、求是的態(tài)度對其進(jìn)行考核?？傊?對人力資本實施考核.交要從品德、業(yè)績、能力、態(tài)度、個性等幾個方面進(jìn)行判斷，既橫向比，也縱向比.使崗位人員流動越來.能者上，平者調(diào).庸著下，各得其所，各盡其賞。3i、究分調(diào)動員工的積極性固有企業(yè)的管理者姿相信每一位員工都是可以被激勵、感召、鼓舞與合作的.建立起必要的獎勵措施，使員工心中形成一般深受感碼的力囊，最大限度地發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力，是任何企業(yè)不可缺少的一種管理方式。建立獎勵精施，妄為求打破常規(guī)，勇于

27、創(chuàng)新。1.完銹的晉資、獎金和福利待遇制度是最基本的獎勵。關(guān)于霄資，要根據(jù)上年度考核的績敬和公司的膏資指標(biāo)，確定崗位升降名單關(guān)于資金.要體現(xiàn)“勞者得，不勞者不得，貢獻(xiàn)大者多得，貢獻(xiàn)小者少得“的原則:關(guān)于福利待遇，包括健康安全類、日常服務(wù)類、帶薪休假類和住房樊等四類福利項目。健康安全類福利包括企業(yè)依據(jù)國家法規(guī)為員工購買的社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險和失業(yè)保險2日常服務(wù)類福利包括法定節(jié)日和年度休假兩部分，按其職位等級增加信息類福利包括住房公積金

28、、住房補貼和住房補貼款(按在企業(yè)的工作年限增加)。通過這些共同的獎勵措施，調(diào)動員工的積極性，槌高員工的生產(chǎn)效率。2實行工資分配多元化，嘗試建立產(chǎn)權(quán)獎勵機制。要保證國有企業(yè)經(jīng)濟利益的簸大化.就要切實按貢獻(xiàn)大小給予報酬，使付出與周報相適應(yīng).采取多元化的工資分配模式，實行以市場為導(dǎo)向的購銷人員分配模式、以項目工資制為主體的科研人員分自己模式、企業(yè)高層管理和緊缺人才實行特殊的分配模式、操作工人的崗薪工資級別分配模式，筒裝勞動與市場工資指導(dǎo)價接軌

29、分配模式。同時國有企業(yè)也嘗試建立產(chǎn)權(quán)激勵機制，實行利益分享制.除了工資資金以外.按照管理層、決策層、一般技術(shù)層、靜通人員在企業(yè)利潤中享有分配的權(quán)利，對級臂者、專家逐步實行年薪制，對有貢獻(xiàn)的經(jīng)費者實行期權(quán)獎勵.對有貢獻(xiàn)的科技人員實行技術(shù)人股、配送期股，對一般企業(yè)人員實行折股參股，讓他們成為企業(yè)的股東，與企業(yè)成為利益的共同體.也就是承認(rèn)他們的知識、技能、抗風(fēng)險能力的價值，并給出…寇的所有權(quán)。還姿對專業(yè)帶頭人、科技精英、業(yè)務(wù)骨干實施重獎，提供

30、出國選修與深造的機會，委任挑戰(zhàn)性的工作，以此激勵經(jīng)賞者與員工全身心地步J企業(yè)服務(wù)?！督?jīng)濟師))2008年第9期●人力資源開發(fā)從馬斯洛需求理論看知識型員工的激勵摘要：知識型員工是21世紀(jì)企業(yè)最寶貴資產(chǎn)是現(xiàn)代企業(yè)之間競爭的關(guān)鍵和核心，如何合理使用知識型員工，如何有效地激勵知識型員工使其發(fā)揮最大作用，提高企業(yè)的競爭力，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。文章從馬斯洛需求理論出發(fā)分析這些員工的特征和需求分析其激勵因素。關(guān)鍵詞：需求理論知識型員工激

31、勵中圖分類號：F240文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：10044914I2008J09—215也知識型員工一般指具備相當(dāng)?shù)奈幕⒅R、技能。在企事業(yè)單位單位或組織中，應(yīng)用知識、積累知識、刨造知識為組織或集體帶來知識資本增值的人員。在當(dāng)今社會，知識型員工是企業(yè)棱心競爭力的關(guān)鍵和決定性因素。一、從馬斯洛需求層次理論看知識型員工的需求特征1馬斯洛需求層次理論回顧。馬斯洛認(rèn)為人的需求有五個層次：(1)生理上的需要。指人類維持自身生存的最基本要求包括饑、

32、渴、衣、住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足人類的生存就成了問題。(2)安全上的需要。指人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲等方面的需要。(3)感情上的需要。一是左愛，即人人都需要秋伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望愛別人，也渴望得到別人的愛。二是歸屬即人都有一種歸屬于一個群體的感情希望成為群體中的一員并相互關(guān)心和照顧。(4)尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位要求個人的能力和成

33、就得到社會的承認(rèn)。具體可分為：內(nèi)部尊重。指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主：外部尊重，指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。(5)自我實現(xiàn)的需要。這是最高屢次的需要。它是指實現(xiàn)個人理想、抱負(fù)。發(fā)揮個人的能力到最大程度。五種需要一般情況下從低到高按屢次退●陳春干級遞升，一般來說，萊一層次的需要相對滿足了。就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力?！?知識型員工的需求和

34、層次。知識型員工因為文化和學(xué)歷較高。相對而言處于社會打工群的上層所以他們需求理所當(dāng)然處于馬斯洛需求層次理論中的高級需要即尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要，具體可以細(xì)分為：(1)工作自主需要。知識型員工能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考核指標(biāo)框架下，按照自己的工作方式完成任務(wù)。他們要求給予自主權(quán)。使之能夠以自己認(rèn)為最有效的方式進(jìn)行工作并完成他們的工作。(2)公平、公正需要。這一需要主要表現(xiàn)為對外部與對內(nèi)部公正與公平的需要。如外部公正需要主要表現(xiàn)為所得

35、與所付出之間的相符合，要求社會評價系統(tǒng)合理承認(rèn)其知識的價值。而內(nèi)部公正與公平需要主要表現(xiàn)為對企業(yè)內(nèi)部報酬分配的及時、公正。要求企業(yè)對其個人貢獻(xiàn)的正確評價與合理酬勞。(3)尊重與參與需要。知識型員工渴望得到更多的尊重與信3適當(dāng)?shù)馁澷p也是一種獎勵。贊賞和關(guān)懷下屬。是不要金錢的，得到賞識是人內(nèi)心的一種渴望，信任、授權(quán)是最高境界的激勵。當(dāng)一個員工的表現(xiàn)被領(lǐng)導(dǎo)肯定、信任并委以一定權(quán)限的時候。那種激勵是非常有效果的。馬克吐溫有句名言：一句贊美的話可

36、以使一個人三個月保持良好的狀態(tài)。贊美是一種最好的激勵，在工作中管理者對它不應(yīng)過分吝嗇，而應(yīng)適時地對員工給予肯定和贊賞，但一定要真誠，不要言過其實。4獎勵要靈活對待，各有側(cè)重。一般而言，基層人員重金錢物質(zhì)，中層人員重晉升提拔，高層人員重榮譽名望。這是符合馬斯諾需求理論的。基層員工關(guān)注的是衣食住行，但并不排除對榮譽的渴望，中、高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注榮譽與認(rèn)同，但并不排除物質(zhì)獎勵，只是其各有側(cè)重所以獎勵形式也要靈活多變分別對待。普通的獎勵重苦勞，相差不

37、宜太大，特別的獎勵重功勞可輕重大小。比如企業(yè)要給每個員工發(fā)襯衫，就不宜領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量好、員工差些這樣會導(dǎo)致員工心理不平衡。因為這是獎勵苦勞；如果年終傲績效獎勵，一個年銷售100萬的和—個年銷售lO萬的業(yè)務(wù)人員，當(dāng)然要拉開差距，因為這是對功勞的獎勵。因此，獎勵方式不可僵化要保留彈性。在處理很多的具體事情上要保持原則性與靈活性相結(jié)合的態(tài)度。5獎勵的方法缺乏有效時，要適時調(diào)整。當(dāng)一個獎勵方案公布之后，如果沒有得到企業(yè)大部分員工的支持和反饋，說明獎勵

38、方案本身有問題應(yīng)當(dāng)及時衡量情況予以調(diào)整，否則就會勞民傷財。六、鼓勵員工參與管理從個體的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前；另一方面他們會感到自己的工作不被組織重視從而失去工作動力。為了避免這種情況國有企業(yè)可以經(jīng)常組織員工以會議會談的形式進(jìn)行開放式的討論與面對面的交流，溝通思想反饋信息。對員工提出的管理建議應(yīng)給提案人

39、獎勵?？傊髽I(yè)員工希望不斷地與管理者交流溝通，希望自己的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可，更樂于與企業(yè)內(nèi)的其他員工打交道。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制鼓勵員工參與管理是十分重要的。一七、注重企業(yè)文化與人才精神需求的契合在注重滿足高級人力資本基本物質(zhì)需求的同時，更要從其自我發(fā)展和精神需求出發(fā)重視其精神層面需求的滿足，注重在企業(yè)文化層面上與人才的精神需求的契合。如上海通用汽車(SGM)在人才招聘選拔階段，就根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和宗旨

40、。確立把“以人為本”的理念作為招聘的指導(dǎo)思想注意應(yīng)聘者和公司雙向需求吻合。SGM既要求應(yīng)聘者認(rèn)同公司的核心價值觀同時也為他們提供自我發(fā)展與自我高層次價值實現(xiàn)的機會和條件。作為高級人力資本除了追求經(jīng)濟利益外更追求精神上的滿足。他們不僅把企業(yè)當(dāng)作賺取薪酬的經(jīng)濟場所，更愿意把其所從事的工作和企業(yè)當(dāng)作價值實現(xiàn)、個性擴張、成就自我、發(fā)展?jié)撃艿暮献骰锇?。在企業(yè)對他們有工作和貢獻(xiàn)需求的同時他們對企業(yè)也有一個潛在的發(fā)展期望并希望在這種企業(yè)的良好發(fā)展中實

41、現(xiàn)自我的一種人生目標(biāo)和精神追求。如果企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展、價值取向和其個人職業(yè)發(fā)展意愿比較吻合時。他們更會把企業(yè)視為協(xié)作團體和合作團隊而結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。這種合作不是以有形的契約形式，而更多是以美國著名管理心理學(xué)家施恩(EHSchein)教授所提出的心理契約的形式存在。(作者單位：太原市職業(yè)介紹服務(wù)中心山西太原030000)(貴壕：小青)一215—《經(jīng)濟師~2∞8年第9期人力資源開發(fā)從馬斯洛常在if份看扣識型員玉的成勵陳警干擒

42、.:知識裁員工是21世紀(jì)企北最:i:貸資產(chǎn)，是現(xiàn)代企業(yè)之間競爭的關(guān)鍵和核心，如何合玻使用知識型員工，如何有效地激勵知識型員工使其發(fā)揮最大作用，提高企業(yè)的競爭力，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。文章從馬斯梅常求絞論出發(fā)分析這些是.ft..t..的特征和需求，分析其激勵因素。關(guān)鍵詞:需求Z理論知識現(xiàn)員工激勵中困分類號:四40文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文意編哥哥:1(陽4914(2ω8)ω215帽礎(chǔ)知識型員工…般指具備相巍的文化、知識、技能，在企事業(yè)單

43、位單位或組織中，應(yīng)用知識、積J知識、創(chuàng)造知識，為組織或集體帶來知iIt資本增餓的人員。在當(dāng)今社會.知識卻員工是企業(yè)核心黨爭為的關(guān)鍵和決定性閣索。…、從馬斯洛楠求層次混論著知識到員工的情求特征1.馬斯洛需求層次理論回顧。馬斯洛認(rèn)為人的需求有五個層次:(1)線玻上的常委。指人集饗持白~生存的最.l.本要求，包括饑、滿、衣、位、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問媳。(2)安會上的需要。指人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和

44、喪失財產(chǎn)威脅、避免職.:!k病的侵襲等方面的需要。(3)感情上的常要。一是友愛，即人人都常要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠人人都希援愛別人，也渴愛得到別人的愛。二是歸屬，111人都有叫種歸屬于叫個鮮體的感情.希續(xù)成為解體中的員.并相互關(guān)心和照顧。(4)尊寰的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位.要求個人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。具體可分為:內(nèi)部尊賞，指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿仿心、能獨立自1.:外部

45、尊賃，指一個人希提有地位、有威信，受到別人的尊重、仿賴和高度伴價。(5)自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，發(fā)樣個人的能力到最大程度。級i提升，一般來說，某一層次的常委相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展.追求更高川層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。2.知識f盟員工的常求和層次。知識罵自員工閡為文化和學(xué)歷較高.相對而言處于社會打工輝的上層，所以他們常求理所當(dāng)然處于馬斯洛需求層次理論中的高級需要.即尊愛的需要和自我實現(xiàn)的

46、常要，具體可以細(xì)分為:(1)工作副主需要。知識型員工能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考核指標(biāo)根架下，按照自己的工作方式完成任務(wù)。他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為最有效的方式進(jìn)行工作并完成他們的工作α(2)公t、公i正常委。這一需要..t:i毒農(nóng)現(xiàn)為對外部與對內(nèi)部公正』奪公平的需要。如外部公正常要主要求現(xiàn)為所得與所付出之間的相符合，要求社會停價系統(tǒng)合理承認(rèn)其知識的價位。而內(nèi)部公正與公平需要..t~導(dǎo)農(nóng)現(xiàn)為對企業(yè)內(nèi)部報酬分配的及時、公丘，要

47、求企業(yè)對其個人賞獻(xiàn)的.iE.確評價與合耀酬勞。(3)尊重與參與常姿。知識f駛員工滿綴得到更多的尊愛與優(yōu)Ji.種常要一般情況下從低JIJ銜，按層次選3.適當(dāng)?shù)馁澷p也是一種獎勵。贊賞和關(guān)懷下扇，是不要金錢的，得到賞識是人內(nèi)心的一種渴望，信任、授權(quán)是最高境界的激勵。當(dāng)一個員工的表現(xiàn).被領(lǐng)導(dǎo)肯定、信任并委以一定權(quán)限的時候，那種激勵是非常有效泉的。馬克吐溫有句名宵:一句贊笑的話可以使…個人三個月保持良好的狀態(tài)。贊美是一種最好的激勵，在工作中管理者

48、對它不應(yīng)過分吝箭.而應(yīng)適時地對員工給予肯定和贊賞，但一定要真誠.不要1言過其實。4.獎勵要靈活對待，各布側(cè)重?！愣?，基層人員重金錢物質(zhì)，中層人員意晉升提拔.高層人員蔑榮譽名毀。這是符合馬斯諾常求理論的?；鶎訂T工關(guān)注的是衣食住行，但并不排除對榮譽的渴望，中、高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注榮譽與認(rèn)間，但并不排除物質(zhì)獎勵，只是其各有側(cè)黛.所以獎勵形式也要靈活多變，分別對待。普通的獎勵囊苦勞，相愛不宜太太.特別的獎勵重功勞.可輕重大小。比如.企業(yè)要給每個員工

49、發(fā)襯衫，就不宜領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量好、員工襲些，這樣會導(dǎo)致員工心理不平衡，因為這是獎勵醬窮如巢年終做績效獎勵，一個年銷售1∞萬的和一個年銷售10萬的業(yè)務(wù)人員，當(dāng)然要技開差距，因為這是對功勞的獎勵。因此，獎勵方式不可僵化，要保留彈性。在處理很多的具體事情上要保持原則性與靈活性相結(jié)合的態(tài)度。5.獎勵的方法缺乏有效時，要適時調(diào)整。當(dāng)一個獎勵方案公布之后，如果沒有得到企業(yè)大部分員工的支持和反饋，說明獎勵方案本身有問題.應(yīng)當(dāng)及時衡量情況予以調(diào)整，否則就會勞民

50、傷財。六、世勵員工參與管現(xiàn)從個體的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求，當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時.他們…方商會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷像不前另一方面他們會感到自己的工作不被組織重視.從而失去工作動力。為了避免這種情況.固有企業(yè)可以絞常組織員忑以會議會談的形式激行開放式的討論與面對面的交流，溝通思想，反饋信息。對員工提出的管理建議，應(yīng)給提案人獎勵?？傊?，企業(yè)員工希望不斷地與管理者交流溝

51、通，希望自己的貢獻(xiàn)能被認(rèn)巧，更樂于與企業(yè)內(nèi)的其他員工打交道。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制，鼓勵員工參與管理是十分重要的。七、潑童企業(yè)文化與人才精柿自求的費舍在注重滿足高級人力資本基本物質(zhì)需求的同時.更要從其自我發(fā)展和精神需求出發(fā)，罵自視其精神層面需求的滿足，注1撞在企業(yè)文化層面上與人才的精神需求的契合。如上海通用汽車(SGM)在人才招聘選拔階段，就根據(jù)公詞發(fā)展的戰(zhàn)略和宗旨.確立把“以人為本“的理念作為招聘的指

52、導(dǎo)思想，注意應(yīng)聘者和公司雙向需求吻合。SGM既要求應(yīng)聘者認(rèn)同公詞的核心價值觀.同時也為他們提供自我發(fā)展與自我高層次價值實現(xiàn)的機會和條件。作為高級人力資本，除了追求經(jīng)濟利益外.更追求精神上的滿足，他們不僅把企業(yè)當(dāng)作賺取薪酬的經(jīng)濟場所.]夜愿意把其所從事的工作和企業(yè)當(dāng)作價值實現(xiàn)、個性擴張、成就自我、發(fā)展糟能的合作伙伴。在企業(yè)對他們有工作和貢獻(xiàn)需求的同時.他們對企業(yè)也有一個潛在的發(fā)展期踴.并希嗖在這種企業(yè)的良好發(fā)展中實現(xiàn)自我的一種人生目標(biāo)和精