國有企業(yè)建立以人為本、科學合理的員工激勵機制新探

1、●人力資源開發(fā)《經濟師》2005年第6期國有企業(yè)建立以人為本、科學合理的員工激勵機制新探●王瑋劉勇刁偉平摘要：文章分析了國企員工激勵機制存在的主要問題，提出構建以人為本、科學合理的員工激勵機制，并展開深入探討。關鍵詞：激勵機制以人為本科學合理中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2005)06一158—01隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，員工的激勵機制也在不斷創(chuàng)新和完善，有力推動了國有企業(yè)的發(fā)展，明顯增強了國有企業(yè)

2、的競爭力。但另一方面，國有企業(yè)的員工激勵機制也暴露出許多問題，抑制了國有企業(yè)的活力，阻礙了國有企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，國有企業(yè)只有與時俱進、不斷創(chuàng)新，建立以人為本、科學合理的員工激勵機制，才能充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質，吸引和留住人才，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)的經濟效益。在某種意義上，建立以人為本、科學合理的員工的激勵機制已是決定國有企業(yè)興旺發(fā)達的重要因素，也成為國有企業(yè)亟待解決的重要課題。一、國有企業(yè)的員工激勵機制

3、存在的主要問題1激勵方法單一，”大鍋飯”現象仍還嚴重。目前，許多國有企業(yè)仍主要采用“工資獎金”單一陳舊的激勵方法，而且分配方式上的平均主義仍非常嚴重，這種平均分配的激勵方式極大地抹殺了員工工作的積極性，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，嚴重地影響了經濟效益的提高，成為束縛企業(yè)快速發(fā)展的桎梏。2沒有建立差別激勵機制，難以吸引和留住人才。大多國有企業(yè)沒有建立起差別激勵機制，優(yōu)秀員工的付出和所得明顯不匹配，其價值無法得以體現，這極大地挫傷了優(yōu)秀員工工

4、作的積極性和創(chuàng)造性。尤其是一些優(yōu)秀員工得不到管理者足夠的賞識和重用，無法充分施展自己的才華和實現自己的人生價值，最終必然形成優(yōu)秀員工“跳槽”，出現“金鳳凰另覓它枝”的人才流失現象。3對員工缺少中長期激勵，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)對員工多采用薪酬等短期激勵方式，很少采用利潤分享、股權獎勵、退休金計劃等中長期激勵方式。短期激勵方式，使得員工與企業(yè)間的利益關系短期化，不能最大程度上激發(fā)員工的積極性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。二、構建以人為本

5、、科學合理的員工激勵機制。為國有企業(yè)發(fā)展提供不竭的動力和廣闊的空間針對國有企業(yè)的員工激勵機制存在的諸多問題，國有企業(yè)應從自身實際出發(fā)，迸一步加大激勵機制的改革力度，不斷創(chuàng)新，健全激勵制度，建立以人為本、科學合理的員工激勵機制。1物質激勵和精神激勵相結合。目前國有企業(yè)普遍采用的激勵模式是物質激勵，物質激勵的主要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步建立?！敖疱X萬能”思想在

6、相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)也一味地認為只要多發(fā)獎金就能充分調動員工的積極性。但從實踐效果看，并未達到預期的目的。這足以說明國有企業(yè)要取得最佳的激勵效果，單靠物質激勵是遠遠不夠的，也是難以達到的，還必須重視精神激勵作用，把物質激勵和精神激勵有機結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。國有企業(yè)要特別重視和強化精神激勵作用，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的精神動力。第一，國有企業(yè)一定要充分尊重員工個人利益，真正做到以人為本。第二，

7、用企業(yè)精神激勵員工?，F代企業(yè)管理中，最有效的管理方式’一158一是運用“企業(yè)精神”激勵員工，把外激勵轉化為內激勵，實現激勵的最高境界。外激勵有其自身無法克服的缺點，它只對部分員工有激勵作用，而對另外的員工則可能是效果很差或者根本無效。而內激勵則具有不可比擬的優(yōu)勢，它可以依靠員工認同的目標、理想、信念等精神因素去強化自己的工作動機，激發(fā)自己的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造出意想不到的奇跡。因此。企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設j提煉出積極

8、向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺，激發(fā)員工巨大的工作熱情。2短期激勵和長期激勵相結合。短期激勵有可能造成員工只追求眼前的或短期的利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，國有企業(yè)也要注重長期激勵，把短期激勵和長期激勵有機結合起來。長期激勵是指在超額完成經營目標的前提下，出資者或董事會給予經營者獎勵期股、期權或退休金計劃等形式的獎勵。長期激勵旨在激勵經營者的長期化行為，鼓勵經營者追求企業(yè)

9、長遠利益和長遠發(fā)展。所以，國有企業(yè)應逐步建立起對經營者的長期激勵機制，促進國有企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)股份制改造后，通過員工持股的辦法，把股份分配給員工，使之成為股東，成為創(chuàng)造和享受企業(yè)財富的主體，這樣股東的利益和企業(yè)的利益休戚相關，增強員工的緊迫感和榮譽感，使員工真正把企業(yè)當成自己的家，從而充分發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)，也是為自己創(chuàng)造更多的財富，促進了企業(yè)的發(fā)展。3多種激勵制度相結合。國有企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，

10、例如：(1)可以運用工作激勵。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。(2)可以運用參與激勵。通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。國有企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的

11、渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。(3)榮譽激勵。榮譽激勵方式比較普遍，這是一種比較有效的方法。榮譽激勵有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極

12、性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。4充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。國有企業(yè)要根據自身特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此”跳槽”現象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人

13、一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。隨著我國加入啪，國際競爭國內化及國內競爭國際化的競爭格局的逐步形成，國

14、有企業(yè)面Il缶著更為嚴峻的競爭壓力和前所未有的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)應該不斷深化改革，建立起以人為本、科學合理的員工激勵機制，最大程度上激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)煥發(fā)出蓬勃生機，在驚濤駭浪的市場競爭中破浪前進。(作者單位：河南石油勘探局河南桐柏474700)(責編：賈偉)萬方數據人力資源開發(fā)@有公此建豆4人每毒、料等令短偽員王激勵機剩新才累《經濟師2005年第6期是運用“企業(yè)精神“激勵員工，把外激勵轉化為內激勵，實現激勵的最高境界。外激勵

15、有其自身無法克服的缺點，它只對部分員工有激勵作用，而對另外的員工則可能是效果很差或者根本無效。而內激勵則具有不可比擬的優(yōu)勢，它可以依靠員工認同的目標、理想、信念等精神因素去強化自己的工作動機，激發(fā)自己的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造出意想不到的奇跡。因此，企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設，王琦劉勇刁偉平提煉出積極向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺，激發(fā)員工巨大的工作熱情。摘要:文

16、章分析了國企員L激勵機制存在的主妥問題，提出構建以人為本、科學合理的員工激勵機制，并展開深入探討。關鍵詞:激勵機制以人為本科學合理申圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:10044914(2005)0615801隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，員工的激勵機制也在不斷創(chuàng)新和完善，有力推動了國有企業(yè)的發(fā)展，明顯增強了國有企業(yè)的競爭力。但另一方面，國有企業(yè)的員工激勵機制也暴露出許多問題，抑制了國有企業(yè)的活力，阻礙了國有企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，

17、國有企業(yè)只有與時俱進、不斷創(chuàng)新，建立以人為本、科學合理的員工激勵機制，才能充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質，吸引和留住人才，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)的經濟效益。在某種意義上，建立以人為本、科學合理的員工的激勵機制已是決定國有企業(yè)興旺發(fā)達的重要因素，也成為國有企業(yè)亟待解決的重要課題。、固有企業(yè)的員工激勵機制存在的主要問題1.激勵方法單大鍋飯“現象仍還嚴重。目前，許多國有企業(yè)仍主要采用“工資獎金“單一陳舊的激勵方法，而且分配方

18、式上的平均主義仍非常嚴重，這種平均分配的激勵方式極大地抹殺了員工工作的積極性，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，嚴重地影響了經濟效益的提高，成為束縛企業(yè)快速發(fā)展的程桔。2.沒有建立差別激勵機制，難以吸引和留住人才。大多國有企業(yè)沒有建立起差別激勵機制，優(yōu)秀員工的付出和所得明顯不匹配，其價值無法得以體現，這極大地挫傷了優(yōu)秀員工工作的積極性和創(chuàng)造性。尤其是一些優(yōu)秀員工得不到管理者足夠的賞識和重用，無法充分施展自己的才華和實現自己的人生價值，最終必然形

19、成優(yōu)秀員工“跳槽出現“金鳳凰另覓它枝“的人才流失現象。3.對員工缺少中長期激勵，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。固有企業(yè)對員工多采用薪酬等短期激勵方式，很少采用利潤分享、股權獎勵、退休金計劃等中長期激勵方式。短期激勵方式，使得員工與企業(yè)間的利益關系短期化，不能最大程度上激發(fā)員工的積極性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。二、構建以人為本、科學合理的員工激勵機制，為固有企業(yè)發(fā)展提供不瀾的動力和廣闊的空間針對國有企業(yè)的員工激勵機制存在的諸多問題，國有企業(yè)應從自身

20、實際出發(fā)，進一步加大激勵機制的改革力度，不斷創(chuàng)新，健全激勵制度，建立以人為本、科學合理的員工激勵機制。1.物質激勵和精神激勵相結合。目前國有企業(yè)普遍采用的激勵模式是物質激勵，物質激勵的主要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等負激勵，如罰款等。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步建立，“金錢萬能“思想在相當→部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)也一昧地認為只要多發(fā)獎金就能充分調動員工的積極性。但從實踐效果看.并未達到預期的目

21、的。這足以說明國有企業(yè)要取得最佳的激勵效果，單靠物質激勵是遠遠不夠的，也是難以達到的，還必須重視精神激勵作用，把物質激勵和精神激勵有機結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。國有企業(yè)要特別重視和強化精神激勵作用，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的精神動力。第一，國有企業(yè)一定要充分尊重員工個人利益，真正做到以入為本。第二，用企業(yè)精神激勵員工。現代企業(yè)管理中，最有效的管理方式158一2.短期激勵和長期激勵相結合。短期激勵有可能造成員工只追求眼前的

22、或短期的利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，國有企業(yè)也要注重長期激勵，把短期激勵和長期激勵有機結合起來。長期激勵是指在超額完成經營目標的前提下，出資者或董事會給予經營者獎勵期股、期權或退休金計劃等形式的獎勵。長期激勵旨在激勵經營者的長期化行為，鼓勵經營者追求企業(yè)長遠利益和長遠發(fā)展。所以，國有企業(yè)應逐步建立起對經營者的長期激勵機制，促進國有企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)股份制改造后，通過員工持股的辦法，把股份分配給員工，使之成為股東，成為創(chuàng)造和享

23、受企業(yè)財富的主體，這樣股東的利益和企業(yè)的利益休戚相關，增強員工的緊迫感和榮譽感，使員工真正把企業(yè)當成自己的家，從而充分發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)，也是為自己創(chuàng)造更多的財富，促進了企業(yè)的發(fā)展。3.多種激勵制度相結合。固有企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如:(1)可以運用工作激勵。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企

24、業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么“時指出工作的報酬就是工作本身可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。(2)可以運用參與激勵。通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬摩、認同感，可以進步滿足自尊和自我實現的需要。國有企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會“中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會“目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。(3)榮譽激勵。榮譽激勵方式比較

25、普遍，這是一種比較有效的方法。榮譽激勵有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。4.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。國有企業(yè)要根據自身特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為岳

26、重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽“現象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低

27、的人則首要注重的是基本需求的滿足在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。隨著我國加入W1D.國際競爭國內化及國內競爭國際化的競爭格局的逐步形成，國有企業(yè)面臨著更為嚴峻的競爭壓力和前所未有的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)應該不斷深化改革，建立起以人為本、科學合理的員工激勵機制，最大程度上激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)煥發(fā)出蓬勃生機，在驚濤駭浪的市場競爭

28、中破浪前進。(作者單位:河南石油勘探局河南桐柏474700)(責編:賈偉)●人力資源開發(fā)《經濟師》2005年第6期國有企業(yè)建立以人為本、科學合理的員工激勵機制新探●王瑋劉勇刁偉平摘要：文章分析了國企員工激勵機制存在的主要問題，提出構建以人為本、科學合理的員工激勵機制，并展開深入探討。關鍵詞：激勵機制以人為本科學合理中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2005)06一158—01隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，員工

29、的激勵機制也在不斷創(chuàng)新和完善，有力推動了國有企業(yè)的發(fā)展，明顯增強了國有企業(yè)的競爭力。但另一方面，國有企業(yè)的員工激勵機制也暴露出許多問題，抑制了國有企業(yè)的活力，阻礙了國有企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，國有企業(yè)只有與時俱進、不斷創(chuàng)新，建立以人為本、科學合理的員工激勵機制，才能充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質，吸引和留住人才，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)的經濟效益。在某種意義上，建立以人為本、科學合理的員工的激勵機制已是決定國有企業(yè)興旺發(fā)

30、達的重要因素，也成為國有企業(yè)亟待解決的重要課題。一、國有企業(yè)的員工激勵機制存在的主要問題1激勵方法單一，”大鍋飯”現象仍還嚴重。目前，許多國有企業(yè)仍主要采用“工資獎金”單一陳舊的激勵方法，而且分配方式上的平均主義仍非常嚴重，這種平均分配的激勵方式極大地抹殺了員工工作的積極性，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，嚴重地影響了經濟效益的提高，成為束縛企業(yè)快速發(fā)展的桎梏。2沒有建立差別激勵機制，難以吸引和留住人才。大多國有企業(yè)沒有建立起差別激勵機制，優(yōu)

31、秀員工的付出和所得明顯不匹配，其價值無法得以體現，這極大地挫傷了優(yōu)秀員工工作的積極性和創(chuàng)造性。尤其是一些優(yōu)秀員工得不到管理者足夠的賞識和重用，無法充分施展自己的才華和實現自己的人生價值，最終必然形成優(yōu)秀員工“跳槽”，出現“金鳳凰另覓它枝”的人才流失現象。3對員工缺少中長期激勵，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)對員工多采用薪酬等短期激勵方式，很少采用利潤分享、股權獎勵、退休金計劃等中長期激勵方式。短期激勵方式，使得員工與企業(yè)間的利益關系短期

32、化，不能最大程度上激發(fā)員工的積極性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。二、構建以人為本、科學合理的員工激勵機制。為國有企業(yè)發(fā)展提供不竭的動力和廣闊的空間針對國有企業(yè)的員工激勵機制存在的諸多問題，國有企業(yè)應從自身實際出發(fā)，迸一步加大激勵機制的改革力度，不斷創(chuàng)新，健全激勵制度，建立以人為本、科學合理的員工激勵機制。1物質激勵和精神激勵相結合。目前國有企業(yè)普遍采用的激勵模式是物質激勵，物質激勵的主要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如

33、罰款等。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步建立?！敖疱X萬能”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)也一味地認為只要多發(fā)獎金就能充分調動員工的積極性。但從實踐效果看，并未達到預期的目的。這足以說明國有企業(yè)要取得最佳的激勵效果，單靠物質激勵是遠遠不夠的，也是難以達到的，還必須重視精神激勵作用，把物質激勵和精神激勵有機結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。國有企業(yè)要特別重視和強化精神激勵作用，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的精

34、神動力。第一，國有企業(yè)一定要充分尊重員工個人利益，真正做到以人為本。第二，用企業(yè)精神激勵員工?，F代企業(yè)管理中，最有效的管理方式’一158一是運用“企業(yè)精神”激勵員工，把外激勵轉化為內激勵，實現激勵的最高境界。外激勵有其自身無法克服的缺點，它只對部分員工有激勵作用，而對另外的員工則可能是效果很差或者根本無效。而內激勵則具有不可比擬的優(yōu)勢，它可以依靠員工認同的目標、理想、信念等精神因素去強化自己的工作動機，激發(fā)自己的工作主動性、積極性和創(chuàng)造

35、性，創(chuàng)造出意想不到的奇跡。因此。企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設j提煉出積極向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺，激發(fā)員工巨大的工作熱情。2短期激勵和長期激勵相結合。短期激勵有可能造成員工只追求眼前的或短期的利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，國有企業(yè)也要注重長期激勵，把短期激勵和長期激勵有機結合起來。長期激勵是指在超額完成經營目標的前提下，出資者或董事會給予經營者獎勵期股、期權或退休

36、金計劃等形式的獎勵。長期激勵旨在激勵經營者的長期化行為，鼓勵經營者追求企業(yè)長遠利益和長遠發(fā)展。所以，國有企業(yè)應逐步建立起對經營者的長期激勵機制，促進國有企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)股份制改造后，通過員工持股的辦法，把股份分配給員工，使之成為股東，成為創(chuàng)造和享受企業(yè)財富的主體，這樣股東的利益和企業(yè)的利益休戚相關，增強員工的緊迫感和榮譽感，使員工真正把企業(yè)當成自己的家，從而充分發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)，也是為自己創(chuàng)造更多的財富，促進了企業(yè)的發(fā)展

37、。3多種激勵制度相結合。國有企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如：(1)可以運用工作激勵。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。(2)可以運用參與激勵。通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感

38、，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。國有企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。(3)榮譽激勵。榮譽激勵方式比較普遍，這是一種比較有效的方法。榮譽激勵有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建

39、合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。4充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。國有企業(yè)要根據自身特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此”跳槽”現象較為嚴重，而31～45歲之間的員工

40、則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效

41、果。隨著我國加入啪，國際競爭國內化及國內競爭國際化的競爭格局的逐步形成，國有企業(yè)面Il缶著更為嚴峻的競爭壓力和前所未有的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)應該不斷深化改革，建立起以人為本、科學合理的員工激勵機制，最大程度上激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)煥發(fā)出蓬勃生機，在驚濤駭浪的市場競爭中破浪前進。(作者單位：河南石油勘探局河南桐柏474700)(責編：賈偉)萬方數據人力資源開發(fā)@有公此建豆4人每毒、料等令短偽員王激勵機剩新才累《經濟師2005年第6期是

42、運用“企業(yè)精神“激勵員工，把外激勵轉化為內激勵，實現激勵的最高境界。外激勵有其自身無法克服的缺點，它只對部分員工有激勵作用，而對另外的員工則可能是效果很差或者根本無效。而內激勵則具有不可比擬的優(yōu)勢，它可以依靠員工認同的目標、理想、信念等精神因素去強化自己的工作動機，激發(fā)自己的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造出意想不到的奇跡。因此，企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設，王琦劉勇刁偉平提煉出積極向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和

43、持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺，激發(fā)員工巨大的工作熱情。摘要:文章分析了國企員L激勵機制存在的主妥問題，提出構建以人為本、科學合理的員工激勵機制，并展開深入探討。關鍵詞:激勵機制以人為本科學合理申圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:10044914(2005)0615801隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，員工的激勵機制也在不斷創(chuàng)新和完善，有力推動了國有企業(yè)的發(fā)展，明顯增強了國有企業(yè)的競爭力。但另一方面，國有企業(yè)的員工激勵機制

44、也暴露出許多問題，抑制了國有企業(yè)的活力，阻礙了國有企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，國有企業(yè)只有與時俱進、不斷創(chuàng)新，建立以人為本、科學合理的員工激勵機制，才能充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質，吸引和留住人才，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)的經濟效益。在某種意義上，建立以人為本、科學合理的員工的激勵機制已是決定國有企業(yè)興旺發(fā)達的重要因素，也成為國有企業(yè)亟待解決的重要課題。、固有企業(yè)的員工激勵機制存在的主要問題1.激勵方法單大鍋飯“現象仍還嚴

45、重。目前，許多國有企業(yè)仍主要采用“工資獎金“單一陳舊的激勵方法，而且分配方式上的平均主義仍非常嚴重，這種平均分配的激勵方式極大地抹殺了員工工作的積極性，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，嚴重地影響了經濟效益的提高，成為束縛企業(yè)快速發(fā)展的程桔。2.沒有建立差別激勵機制，難以吸引和留住人才。大多國有企業(yè)沒有建立起差別激勵機制，優(yōu)秀員工的付出和所得明顯不匹配，其價值無法得以體現，這極大地挫傷了優(yōu)秀員工工作的積極性和創(chuàng)造性。尤其是一些優(yōu)秀員工得不到管理

46、者足夠的賞識和重用，無法充分施展自己的才華和實現自己的人生價值，最終必然形成優(yōu)秀員工“跳槽出現“金鳳凰另覓它枝“的人才流失現象。3.對員工缺少中長期激勵，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。固有企業(yè)對員工多采用薪酬等短期激勵方式，很少采用利潤分享、股權獎勵、退休金計劃等中長期激勵方式。短期激勵方式，使得員工與企業(yè)間的利益關系短期化，不能最大程度上激發(fā)員工的積極性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。二、構建以人為本、科學合理的員工激勵機制，為固有企業(yè)發(fā)展提供不瀾的

47、動力和廣闊的空間針對國有企業(yè)的員工激勵機制存在的諸多問題，國有企業(yè)應從自身實際出發(fā)，進一步加大激勵機制的改革力度，不斷創(chuàng)新，健全激勵制度，建立以人為本、科學合理的員工激勵機制。1.物質激勵和精神激勵相結合。目前國有企業(yè)普遍采用的激勵模式是物質激勵，物質激勵的主要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等負激勵，如罰款等。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步建立，“金錢萬能“思想在相當→部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)也一昧地

48、認為只要多發(fā)獎金就能充分調動員工的積極性。但從實踐效果看.并未達到預期的目的。這足以說明國有企業(yè)要取得最佳的激勵效果，單靠物質激勵是遠遠不夠的，也是難以達到的，還必須重視精神激勵作用，把物質激勵和精神激勵有機結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。國有企業(yè)要特別重視和強化精神激勵作用，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的精神動力。第一，國有企業(yè)一定要充分尊重員工個人利益，真正做到以入為本。第二，用企業(yè)精神激勵員工。現代企業(yè)管理中，最有效的管理方

49、式158一2.短期激勵和長期激勵相結合。短期激勵有可能造成員工只追求眼前的或短期的利益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，國有企業(yè)也要注重長期激勵，把短期激勵和長期激勵有機結合起來。長期激勵是指在超額完成經營目標的前提下，出資者或董事會給予經營者獎勵期股、期權或退休金計劃等形式的獎勵。長期激勵旨在激勵經營者的長期化行為，鼓勵經營者追求企業(yè)長遠利益和長遠發(fā)展。所以，國有企業(yè)應逐步建立起對經營者的長期激勵機制，促進國有企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)股份

50、制改造后，通過員工持股的辦法，把股份分配給員工，使之成為股東，成為創(chuàng)造和享受企業(yè)財富的主體，這樣股東的利益和企業(yè)的利益休戚相關，增強員工的緊迫感和榮譽感，使員工真正把企業(yè)當成自己的家，從而充分發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)，也是為自己創(chuàng)造更多的財富，促進了企業(yè)的發(fā)展。3.多種激勵制度相結合。固有企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如:(1)可以運用工作激勵。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新

51、奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么“時指出工作的報酬就是工作本身可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。(2)可以運用參與激勵。通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬摩、認同感，可以進步滿足自尊和自我實現的需要。國有企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會“中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會“目前存在一種流于形式，起不到應有

52、的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。(3)榮譽激勵。榮譽激勵方式比較普遍，這是一種比較有效的方法。榮譽激勵有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。4.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。國有企業(yè)要根據自身特點制定激勵制度，

53、而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為岳重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展在年齡方面也有差異，一般2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽“現象較為嚴重，而3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是

54、因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。隨著我國加入W1D.國際競爭國內化及國內競爭國際化的競爭格局的逐步形成，國有企業(yè)面臨著更為嚴峻的競爭壓力和前所未有的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)應該不斷深化改革，建立起以人為本、科學合理的員工激勵機制，最大