以人為本建立企業(yè)員工激勵機(jī)制

1、以人為本：建立企業(yè)員工激勵機(jī)制吳孟寶(常州工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇常州213002)【摘要】激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要職能已經(jīng)被越來越多的企業(yè)重視。本文總結(jié)了當(dāng)前企業(yè)使用激勵時存在的一些問題，分析了對員工進(jìn)行激勵的理論基礎(chǔ)，并就如何以人為本建立企業(yè)員工激勵機(jī)制展開了分析。[關(guān)鍵詞】以人為本；激勵機(jī)制【中圖分類號】F240【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1006—5024(2005)09一0052—02一、當(dāng)前企業(yè)激勵機(jī)制中存在的問題

2、員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。1人才觀念落后。有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個樣。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)沒有把人才當(dāng)作一種資本來看。2沒有正確理解激勵職能。不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，而沒有立足本企業(yè)員工的需要，存在盲目激勵現(xiàn)象。還有的企業(yè)在實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得

3、其反!也有的企業(yè)錯誤地認(rèn)為激勵就是獎勵，激勵的強(qiáng)度越大越好，其實(shí)，這也是一種錯誤的觀點(diǎn)，過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。3激勵過程中缺乏溝通。有的企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程，這樣對激勵是沒有好處的。所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結(jié)果卻往往令他們失望，很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有很高的

4、積極性。二、建立激勵機(jī)制要以員工需要為基礎(chǔ)需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機(jī)正是為了

5、達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。因此，激勵手段必須以人為本，針對蘭、以人為本：建立現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機(jī)制1管理者要樹立以人為本的新觀念知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決

6、策，他們因?yàn)槭艿焦膭疃粩喑砷L，發(fā)揮出自己的最大潛力。2提供力所能及的工作崗位(1)為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及企業(yè)各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生負(fù)面影響，員工會有持續(xù)的不滿，當(dāng)員工感到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果。(2)員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配?，F(xiàn)代企

7、業(yè)崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作，才會激起員工的工作興趣，員工才會有積極性。(3)工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會

8、再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵員工。(4)為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。以往國內(nèi)的企業(yè)很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來的位置，發(fā)展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工【收稿日期】2005—06—24【作者簡介]昊孟寶，常州工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，研究方向?yàn)槿肆Y源管理

9、、市場營銷。萬方數(shù)據(jù)|噩噩翻陋、企業(yè)經(jīng)濟(jì)NO.92005SerialNO.301以人為本:建立企業(yè)員工激勵機(jī)制吳孟寶(常州工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇常州213002)[摘要]激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重妥職能已經(jīng)被越來越多的企業(yè)重視。本文總結(jié)了當(dāng)前企業(yè)使用激勵時存在的一些問題，分析了對員工進(jìn)行激勵的理論基礎(chǔ)，并就如何以人為本建立企業(yè)員工激勵機(jī)制展開了分析。[關(guān)鍵詞]以人為本激勵機(jī)制[中固分類號]F240[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]10

10、065024(2005)09005202、當(dāng)前企業(yè)激勵機(jī)制中存在的問題1.人才觀念落后。有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個樣。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)沒有把人才當(dāng)作一種資本來看。2.沒有正確理解激勵職能。不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢而沒有立足本企業(yè)員工的需要，存在盲目激勵現(xiàn)象。還有的企業(yè)在實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析一刀切“地對所

11、有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反!也有的企業(yè)錯誤地認(rèn)為激勵就是獎勵，激勵的強(qiáng)度越大越好，其實(shí)，這也是一種錯誤的觀點(diǎn)，過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。3.激勵過程中缺乏溝通。有的企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程，這樣對激勵是沒有好處的。所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結(jié)果卻往往令他們失望，很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。缺乏必要的溝通，員工

12、就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有很高的積極性。二、建立激勵機(jī)制要以員工霄要為基礎(chǔ)需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明:人的動機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，

13、稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。因此，激勵手段必須以人為本，針對[收稿日期]2∞50624員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。三、以人為本:建立現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機(jī)制1.管理者要樹立以人為本的新觀念知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本“的

14、價值觀。這種價值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，他們因?yàn)槭艿焦膭疃粩喑砷L，發(fā)揮出自己的最大潛力。2.提供力所能及的工作崗位(1)為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及企業(yè)各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生負(fù)面影響，員工會有持續(xù)的不滿，當(dāng)員工感到環(huán)境的不適時，

15、企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果。(2)員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。現(xiàn)代企業(yè)崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣:素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作，才會激起員工的工作興趣，員工才會有積極性。(3)工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計，可以緩解這一問題。例如，流水線上

16、的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵員工。(4)為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。以往國內(nèi)的企業(yè)很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來的位置，發(fā)展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工[

17、作者簡介]吳孟寶，常州工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，研究方向?yàn)槿肆Y源管理、市場營銷。E圈ENTERPRISEECONOMY2005.91以人為本：建立企業(yè)員工激勵機(jī)制提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可著進(jìn)行艱苦的努力；過分嚴(yán)厲的懲罰，可能會導(dǎo)致人的破罐持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力破摔心理，使他們失去上進(jìn)的勇氣和信心。所以從量上把握量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，是一種長期激勵措施，是一種必激勵，一定要做到恰

18、如其分，激勵程度不能過高也不能過低。不可少的激勵手段。(3)激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明。激勵制度首先體現(xiàn)公平(5)給予員工培訓(xùn)的機(jī)會。如今已經(jīng)到了知識經(jīng)濟(jì)的時的原則，要克服有親有疏的人情風(fēng)，要在廣泛征求員工意見代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知，的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公如果不及時補(bǔ)充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越

19、來越強(qiáng)烈。針對員工這一需要，建立符核制度結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外合自己企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系尤為重要。部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人3推行人性化的管理手段的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工(1)授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)力。現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷

20、地根據(jù)情況的改變個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅制定出相應(yīng)的政策?？梢约顔T工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)一定要恰當(dāng)，(4)物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合。從激勵內(nèi)容上分，可以只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵作用。把激勵分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。雖然二者的目標(biāo)(2)目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激的生理方面

21、，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理勵的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個人的奮斗方向，完成目標(biāo)方面，是對人精神需要的滿足。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵是激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有適度的目標(biāo)才有激勵效果。勵不可或缺的重要手段，它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)(3)營造有歸屬感的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成動員工的勞動熱情有根大的作用。精

22、神激勵就是從滿足人的為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)化的企業(yè)，人才的流失明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的力，影響人的行為。精神激勵多以表揚(yáng)和批評、記功和處分等企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充形式出現(xiàn)，它作為激勵的一種重要手段，有著激發(fā)作用大、持分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工才會與企業(yè)融為一體。續(xù)時間長等特點(diǎn)。所以在實(shí)際運(yùn)用中要把二者有機(jī)結(jié)合。4選擇

23、有效的激勵方法(5)獎勵與懲罰相結(jié)合。獎勵是從正方向予以鼓勵，懲罰激根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。機(jī)制時一定要考慮到個體差異：例如在年齡方面，一般20一在實(shí)際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲

24、之間的員形成人人爭先的競爭局面。所以，只有堅持獎勵與懲罰相結(jié)合工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既激勵是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，企業(yè)一定要以人為本，根據(jù)包括物質(zhì)利益方面的，更看重精神方面的滿足；在職務(wù)方面，實(shí)際情況，改變思維模式，綜合運(yùn)用多種激勵措施，真正建立管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定起適應(yīng)時代特

25、點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這烈的市場競爭中立于不敗。樣才能收到最大的激勵效力。5合理利用激勵策略(1)激勵要把握最佳時機(jī)。激勵時機(jī)是激勵機(jī)制的一個重要因素。激勵在不同時間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。(2)激勵要適度。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占盍Χ?，直接影響激勵?/p>

26、用的發(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來輕而易舉，用不參考文獻(xiàn)：[1】關(guān)陪蘭論激勵機(jī)制與人力資源開發(fā)【M】上海：上?？萍汲霭嫔?，2000【2】陳曉寒探索有效人才的激勵機(jī)制[M】北京：社會科學(xué)出版社，1995[3】丁振平論人力資源管理中的員工激勵機(jī)制【J】佳木斯大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報，2004，(2)【4】黃再勝西方企業(yè)激勵理論的最新發(fā)展[J】外

27、國經(jīng)濟(jì)與管理，2004，(1)【責(zé)任編輯：熊一堅】萬方數(shù)據(jù)提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合負(fù)員工才有動力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。(5)給予員工培訓(xùn)的機(jī)會。如今已經(jīng)到了知識經(jīng)濟(jì)的時代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補(bǔ)充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強(qiáng)烈。針對員工這一需要，

28、建立符合自己企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系尤為重要。3.椎行人性化的管理手段(1)授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)力?，F(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)一定要恰當(dāng)，只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵作用。(2)目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個人

29、的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有適度的目標(biāo)才有激勵效果。(3)營造有歸屬感的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工才會與企業(yè)融為一體。4.選擇有效的激勵方法根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在

30、制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異:例如在年齡方面，一般2030歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽“現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而3145歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，更看重精神方面的滿足在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最

31、大的激勵效力。5.合理利用激勵策略(1)激勵要把握最佳時機(jī)。激勵時機(jī)是激勵機(jī)制的一個重要因素。激勵在不同時間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。(2)激勵要適度。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占盍Χ龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會

32、使人感到得來輕而易舉，用不以人為本:建立企業(yè)員工激勵機(jī)制著進(jìn)行艱苦的努力過分嚴(yán)厲的懲罰，可能會導(dǎo)致人的破罐破摔心理，使他們失去上進(jìn)的勇氣和信心。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。(3)激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要克服有親有疏的人情風(fēng)，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣才

33、能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。(4)物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合。從激勵內(nèi)容上分，可以把激勵分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的

34、滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有根大的作用。精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。精神激勵多以表揚(yáng)和批評、記功和處分等形式出現(xiàn)，它作為激勵的一種重要手段，有著激發(fā)作用大、持續(xù)時間長等特點(diǎn)。所以在實(shí)際運(yùn)用中要把二者有機(jī)

35、結(jié)合。(5)獎勵與懲罰相結(jié)合。獎勵是從正方向予以鼓勵，懲罰激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。在實(shí)際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。所以只有堅持獎勵與懲罰相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。激勵是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，企業(yè)一定要以人為本，根據(jù)實(shí)際情況，改變思維模式，綜合運(yùn)用多種激勵措施，真正建立起適應(yīng)

36、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。參考文獻(xiàn):[1]關(guān)陪蘭.論激勵機(jī)制與人力資源開發(fā)[M].上海:上?？萍汲霭嫔?，2000.[2]陳曉寒.探索有效人才的激勵機(jī)制[M].北京:社會科學(xué)出版社，1995.[3]丁振平.論人力資源管理中的員工激勵機(jī)制[1].佳木斯大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報，2004，(2).[4]黃再勝.西方企業(yè)激勵理論的最新發(fā)展[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2∞4，(1).[責(zé)任編輯:熊堅]|2005.9