向華為學(xué)習(xí)實踐出真知，在戰(zhàn)火中快速成長

1、實踐出真知，在踐出真知，在戰(zhàn)火中快速成火中快速成長任正非說如果我如果我們不重不重視這視這些前方勇士，不些前方勇士，不給這給這些人培養(yǎng)機會，些人培養(yǎng)機會，那么我那么我們是在自取是在自取滅亡。因此，我亡。因此，我們一定要一定要給前線更多的機會。多的機會。華為在用人方面，提倡既要努力學(xué)習(xí)，又要實踐出真知，反對員工好高騖遠(yuǎn)，追求不切實際的目標(biāo)，堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則。并且要求員工克服眼高手低的毛病，做一個踏踏實實、在本職工

2、作上有作為的人。任正非指出，實踐是提高水平的基礎(chǔ)，它能檢驗出工作的不足，只有將不足暴露出來，人才會有進步。實踐再實踐，尤其對新員工十分重要，只有實踐后善于用理論去總結(jié)歸納，才會有飛躍式的提高。因此，在《華為公司基本法》第七十二條明確規(guī)定：“沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任科以上干部?！睏钣駦?998年剛進華為的時候，正趕上華為提倡“博士下鄉(xiāng)，下到生產(chǎn)一線去實習(xí)、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生

3、產(chǎn)車間實習(xí)。實習(xí)完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業(yè)博士，他認(rèn)為，自己理所當(dāng)然應(yīng)該干項目，而且應(yīng)該干大項目，結(jié)果卻讓他干電磁元件這種“小華為不斷將一批批高層干部下放到市場鍛煉，與其他企業(yè)不同的是，華為不是將差的員工調(diào)走，而是將優(yōu)秀的員工下放到各地基層去鍛煉。對華為這種制度，一位華為工程師在文章里寫道：“一開始我們都不理解，后來終于明白，只有最好的人去，才能真正了解基層，回來后才能真正改進工作?！倍遥A為新員

4、工一去就是數(shù)月，甚至幾年，而這絕不是走形式，只有將那個基層崗位做好了再考慮別的。無論是本科生、碩士生還是博士生，都要經(jīng)歷實踐這一關(guān)，華為前副總裁鄭樹生、徐直軍等高層管理者，也都是博士畢業(yè)后直接被“發(fā)配”到了基層，在一線做出杰出貢獻后，才得到提拔的。小事不愿干、大事干不好的員工在華為是被淘汰的對象，華為堅持實踐出真知的原則，華為認(rèn)為，華為人已經(jīng)擁有了深厚的理論積淀，如果再經(jīng)歷一線戰(zhàn)火的洗禮，就會得到突破，成為真正可用的人才。事實也證明，華

5、為的這套用人觀點是正確的，許多人才通過實踐，找出了自身存在的問題，在不斷改正的過程中迅速成長起來。華為總裁任正非長期堅持將華為建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)型組織，他指出：“員工有不學(xué)習(xí)的權(quán)利，公司也有在選拔干部時不使用的權(quán)利?！痹谟萌朔矫妫A為從培養(yǎng)員工的狼性到維護狼性，從企業(yè)文化建設(shè)再到將文化做實，華為員工用自身的發(fā)展經(jīng)歷，證明了實踐出真知這條真理。拓展解析華為人力資源管理體系建設(shè)為我國本土企業(yè)樹立了可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范，但成功背后華為所經(jīng)歷的過