向華為學(xué)習(xí)華為績效管理機(jī)制

1、華為績?nèi)A為績效管理機(jī)制效管理機(jī)制任正非說我們堅(jiān)們堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考向的考評(píng)制度，制度，對(duì)達(dá)不到任達(dá)不到任職目標(biāo)的，要的，要實(shí)行降行降職、免、免職，以及辭退的，以及辭退的處分。市分。市場的競爭會(huì)更加激烈，公司不可能是常爭會(huì)更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我，我們無力袒無力袒護(hù)臃腫的機(jī)構(gòu)，以及不稱的機(jī)構(gòu)，以及不稱職的干部。的干部。華為公司自成立至今，在世界通信領(lǐng)域取得了優(yōu)異的成績，很大程度上得益于它的績效激勵(lì)制度。企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侨A為的人力資

2、源體系建立的基礎(chǔ)，當(dāng)然華為的績效管理也是建立在價(jià)值鏈這個(gè)基礎(chǔ)之上的。華為今天所取得的成績告訴我們，績效考核的目的絕不簡單是為了完成KPI，而是要以提高員工素質(zhì)與能力，組建一支龐大的高素質(zhì)、高度團(tuán)結(jié)的戰(zhàn)斗隊(duì)伍為目的，創(chuàng)造一種自我激勵(lì)和自我約束的機(jī)制。一定要打倒煩瑣的人力資源考核，大家想想每一個(gè)基層員工要填多少表格。有些主管因?yàn)榭床坏絾T工在身邊，就讓員工填很多表格，比如市場的工作日志，這是可以理解的。而有些主管管的人不多，還叫這些人每天填工

3、作日志，就有些高成本了。我覺得，如果為了這填表格，就是走形式主義，是浪費(fèi)人力。我非常同華為前期的績效管理，也曾用到像計(jì)分卡等一些績效管理工具，這種績效管理有相對(duì)統(tǒng)一的考核周期、比例要求，最后得出一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的結(jié)果應(yīng)用，這種整齊劃一的管理方式，實(shí)現(xiàn)了華為指哪兒打哪兒的通暢管理。隨著華為業(yè)務(wù)在全世界的擴(kuò)張，華為逐漸從追趕者、跟隨者的角色，變成了行業(yè)的領(lǐng)跑者。扮演追趕者的角色，前面有人引路，企業(yè)只需要根據(jù)領(lǐng)跑企業(yè)發(fā)展計(jì)劃制訂出自己的計(jì)劃就可以

4、了。當(dāng)華為成為領(lǐng)跑者的時(shí)候，原本的績效管理方法，首先在高層管理上就出現(xiàn)了一些問題，那就是高層管理者目標(biāo)不夠宏大。作為華為的掌舵人，任正非顯然早已意識(shí)到了這一點(diǎn)，因此他不止一次指出，華為要為培養(yǎng)戰(zhàn)略家提供土壤。所以，華為的績效管理也隨之出現(xiàn)了變化，摒棄了年終考核，過去統(tǒng)一要求的內(nèi)容，現(xiàn)在根據(jù)管理者的不同層級(jí)，分別采用不同的考核周期、考核方式、考核內(nèi)容及考核應(yīng)用，高層管理者更注重于中長期目標(biāo)的關(guān)注。變革卻不盲目創(chuàng)新，是華為人力資源管理體系推