向華為學(xué)習(xí)讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策

1、讓聽(tīng)得聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策炮聲的人做決策任正非說(shuō)我們后方配后方配備的先的先進(jìn)設(shè)備進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資優(yōu)質(zhì)資源，源，應(yīng)該應(yīng)該在前在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及就能及時(shí)發(fā)揮時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支作用，提供有效的支持，而不是持，而不是擁有資源的人來(lái)指源的人來(lái)指揮戰(zhàn)揮戰(zhàn)爭(zhēng)、爭(zhēng)、擁兵自重。兵自重。華為在用人方面，最具特色的莫過(guò)于任正非提出的“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策”，這個(gè)制度的實(shí)施，大大提高了華為公司運(yùn)行效率，加快了華為向世界級(jí)企業(yè)進(jìn)軍的步伐。

2、2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞、西門子和朗訊，成為僅次于愛(ài)立信的全球第二大移動(dòng)通信設(shè)備供應(yīng)商。就在華為成為全球設(shè)備供應(yīng)巨頭時(shí)，任正非擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)的日益龐大，會(huì)形成尾大不掉之勢(shì)。2009年新年之初，任正非向華為全體員工提出了“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策”。任正非強(qiáng)調(diào)，機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)利與資源，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，不愿意授權(quán)，增加了運(yùn)作成本，滋生了官僚資本主義及教條主義。這拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，因?yàn)楹娩摏](méi)有用在刀刃

3、上。自這個(gè)制度實(shí)施以后，華為公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率再度加快，并于2015年成功超越了愛(ài)立信，成為全球第一通信設(shè)備供應(yīng)商。華為的迅速崛起，不得不說(shuō)是一個(gè)奇跡。奇跡背后，歸根結(jié)底還是得益于華為的成功用人制度，將人的潛力充分挖掘出來(lái)，為華為去全力戰(zhàn)斗?！匀握怯?009年在華為銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話華為采用的便是這種模式，對(duì)基層作戰(zhàn)單元進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。而其執(zhí)行操作表現(xiàn)為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付

4、專家組成工作團(tuán)隊(duì)，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元?！拌F三角”的精髓就是為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。“鐵三角”只是形象說(shuō)法，也可以是四角、五角甚至更多。通過(guò)這種模式，華為將公司主要資源用在了找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。后方先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源保障前線發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)能夠及時(shí)發(fā)揮作用，提供高效支持，改變了擁有資源的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重的弊端。因此，華為強(qiáng)調(diào)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼叫炮火”，這樣就做到了在資源