供應商開發(fā)（supplier development）

1、供應商開發(fā)（供應商開發(fā)（SupplierSupplierDevelopmentDevelopment）供應商在很多公司的戰(zhàn)略中越來越重要，因為公司的成功越來越依賴于供應商的成功。外包戰(zhàn)略大興其道，豎向集成（VerticalIntegration）在很多工業(yè)界不再是主流（當然這并不意味著永遠不會是主流，也不排除有些公司會進行豎向集成）。但問題是，如果供應商達不到標準該怎么辦這就需要供應商開發(fā)（SupplierDevelopment）。一般

2、情況下，需要“開發(fā)”的供應商一般具備獨特的技術(shù)、設(shè)施、生產(chǎn)工藝等別的供應商不具備的優(yōu)勢，問題往往是管理、質(zhì)量體系欠完善、缺乏相應的管理人才、知識、或技能。這對小公司、成立不久的公司比較常見。而采購方一般規(guī)模較大，管理、質(zhì)量體系較完善，往往有這些領(lǐng)域的專家。簡單地說，供應商開發(fā)就是幫助供應商改進需要改善的地方，達到采購方的要求。第一步：現(xiàn)狀認識（wherearewe)開發(fā)的第一步是對供應商有一個總體了解。這一般通過一系列供應商評估（Sup

3、plierAssessment）來完成。評估內(nèi)容會因行業(yè)、公司不同而有所不同，但一般都包括生產(chǎn)管理（Manaufacturing）、質(zhì)量管理（Quality）、物料采購供應商管理系統(tǒng)（Materials）。有的生產(chǎn)企業(yè)叫QMSEvaluation（QQualityMManufacturingSSystem）。生產(chǎn)管理側(cè)重于對生產(chǎn)流程的控制，例如流程參數(shù)的控制、統(tǒng)計方法的應用（StatisticProcessControl）、員工的培訓等

4、。質(zhì)量管理側(cè)重于質(zhì)量手冊、質(zhì)量責任體系、根源分析(RootCauseCrectiveAction)、文檔控制（DocumentControl）、工程設(shè)計變更（EngineeringChangeControl）等。物料采購供應商管理部分側(cè)重于供應商準入制度（ApprovedVendList）、材料供應計劃（MRP）、采購物料的質(zhì)量控制等。隨著外包戰(zhàn)略的流行，供應鏈越來越長，供應商對子供應商的管理也更重要，所以對這部分要特別注意。一般來說，

5、評估由一個小組完成，不同組員可互相彌補不足。筆者組成的評估小組一般包括供應商業(yè)務(wù)經(jīng)理（負責質(zhì)量子供應商管理部分）和供應商工程師（負責生產(chǎn)和質(zhì)量）。對特種技術(shù)供應商，也可能邀請產(chǎn)品部的設(shè)計工程師。整個評估表有幾百個問題，每個問題可按1到10打分（1最差，10最好）。第二步：向哪里去（wherearewegoing)評估的目的是確定哪些地方需要提高。例如生產(chǎn)過程中的文檔控制不完善，給操作員的說明不清楚，則需要完善文檔、修改操作說明等?？蛻粢?/p>

6、般跟供應商的管理、技術(shù)人員打交道，操作說明是把客戶的最終要求落實到生產(chǎn)車間的橋梁。這只是一個例子。作為供應商管理人員，一定要意識到哪些東西對公司重要，從而要求供應商提高。這階段的成果是一個清單和計劃，具體說明提高的目標。要求責任落實到人，時間具體，目標清楚。而且要確保供應商認可。只有他們認可，供應商才會認真去執(zhí)行。第三步：定期管理進度（OngoingMoniting）這點很清楚：一定要針對第二步的目標定期與供應商會面，評審進度。要不計劃

7、就可能得不到執(zhí)行供應商開發(fā)（供應商開發(fā)（SupplierSupplierDevelopmentDevelopment）供應商在很多公司的戰(zhàn)略中越來越重要，因為公司的成功越來越依賴于供應商的成功。外包戰(zhàn)略大興其道，豎向集成（VerticalIntegration）在很多工業(yè)界不再是主流（當然這并不意味著永遠不會是主流，也不排除有些公司會進行豎向集成）。但問題是，如果供應商達不到標準該怎么辦這就需要供應商開發(fā)（SupplierDevelop

8、ment）。一般情況下，需要“開發(fā)”的供應商一般具備獨特的技術(shù)、設(shè)施、生產(chǎn)工藝等別的供應商不具備的優(yōu)勢，問題往往是管理、質(zhì)量體系欠完善、缺乏相應的管理人才、知識、或技能。這對小公司、成立不久的公司比較常見。而采購方一般規(guī)模較大，管理、質(zhì)量體系較完善，往往有這些領(lǐng)域的專家。簡單地說，供應商開發(fā)就是幫助供應商改進需要改善的地方，達到采購方的要求。第一步：現(xiàn)狀認識（wherearewe)開發(fā)的第一步是對供應商有一個總體了解。這一般通過一系列供

9、應商評估（SupplierAssessment）來完成。評估內(nèi)容會因行業(yè)、公司不同而有所不同，但一般都包括生產(chǎn)管理（Manaufacturing）、質(zhì)量管理（Quality）、物料采購供應商管理系統(tǒng)（Materials）。有的生產(chǎn)企業(yè)叫QMSEvaluation（QQualityMManufacturingSSystem）。生產(chǎn)管理側(cè)重于對生產(chǎn)流程的控制，例如流程參數(shù)的控制、統(tǒng)計方法的應用（StatisticProcessControl

10、）、員工的培訓等。質(zhì)量管理側(cè)重于質(zhì)量手冊、質(zhì)量責任體系、根源分析(RootCauseCrectiveAction)、文檔控制（DocumentControl）、工程設(shè)計變更（EngineeringChangeControl）等。物料采購供應商管理部分側(cè)重于供應商準入制度（ApprovedVendList）、材料供應計劃（MRP）、采購物料的質(zhì)量控制等。隨著外包戰(zhàn)略的流行，供應鏈越來越長，供應商對子供應商的管理也更重要，所以對這部分要特別

11、注意。一般來說，評估由一個小組完成，不同組員可互相彌補不足。筆者組成的評估小組一般包括供應商業(yè)務(wù)經(jīng)理（負責質(zhì)量子供應商管理部分）和供應商工程師（負責生產(chǎn)和質(zhì)量）。對特種技術(shù)供應商，也可能邀請產(chǎn)品部的設(shè)計工程師。整個評估表有幾百個問題，每個問題可按1到10打分（1最差，10最好）。第二步：向哪里去（wherearewegoing)評估的目的是確定哪些地方需要提高。例如生產(chǎn)過程中的文檔控制不完善，給操作員的說明不清楚，則需要完善文檔、修改操

12、作說明等。客戶一般跟供應商的管理、技術(shù)人員打交道，操作說明是把客戶的最終要求落實到生產(chǎn)車間的橋梁。這只是一個例子。作為供應商管理人員，一定要意識到哪些東西對公司重要，從而要求供應商提高。這階段的成果是一個清單和計劃，具體說明提高的目標。要求責任落實到人，時間具體，目標清楚。而且要確保供應商認可。只有他們認可，供應商才會認真去執(zhí)行。第三步：定期管理進度（OngoingMoniting）這點很清楚：一定要針對第二步的目標定期與供應商會面，評