人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是組織第二

1、1人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是組織第二我們可以很清晰地看到以下困境：金融風(fēng)暴之下，招人出現(xiàn)困難，公司損失嚴(yán)重；HR部門肩扛重任，卻不僅不合業(yè)務(wù)部門心意，無人喝彩；招聘專員地位低下，晉升期望成泡影。稍加分析，有以下幾個方面的問題值得注意。組織原則之“一層對一層負(fù)責(zé)”完全被漠視案例沒有寫出這個故事的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)特點，但是可以看到組織原則“一層對一層負(fù)責(zé)”在這個組織中完全被漠視了。案例里出現(xiàn)了十來個人物，而究竟是哪一層領(lǐng)導(dǎo)在指揮？兩個“招聘面試團隊

2、”究竟誰是負(fù)責(zé)人？對誰負(fù)責(zé)？哪一位大老板（文中出現(xiàn)的Boss）在指揮、考核他們？案例暴露出組織上的漏洞，無法使這兩個團隊合作起來在一個人的指揮下開展工作，結(jié)果當(dāng)然會造成矛盾百出。人力資源部門沒有受到足夠重視和信任，缺乏決定晉升的績效考核體系由于缺乏科學(xué)的績效考核體系，沒有合適的指標(biāo)和數(shù)字事實來證明自己的工作業(yè)績，導(dǎo)致人力資源部門不可視化的業(yè)績更無人知曉，無人尊重，更引不起高層的重視。在企業(yè)日常工作中，人力資源部門往往被冷落，在公司部門崗

3、位價值評比中，人力資源部門也總是作為公司部門評比的倒數(shù)名次出現(xiàn)。管理學(xué)大師韋爾奇提出，人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織中第二號重要人物。但是他在世界巡回演講時向聽眾做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有約1%的企業(yè)能做到。當(dāng)今的社會，企業(yè)之間的競爭也是人力之間的競爭，在一些專業(yè)性較強的領(lǐng)域，人力成本已經(jīng)可以達到企業(yè)總成本的50％左右，其中重要的把關(guān)部門正是人力資源部門。職員自身也存在協(xié)調(diào)能力和公關(guān)能力方面的問題職員自身的專業(yè)技能也是非常重要的：業(yè)務(wù)水平、溝通能

4、力、組織能力等等，都體現(xiàn)了一個人專有的業(yè)務(wù)素質(zhì)，也決定了其職業(yè)生涯的走向。而要成為一個好的人力資源專業(yè)人員，除了要具備以上的素質(zhì)，心理學(xué)知識、財務(wù)知識、運營管理知識都是需要去了解和掌握的。我認(rèn)為可以從以下幾個方面入手。首先，管理層要改變觀念，重視人力資源部門。企業(yè)管理最重要的，也最難把握的資源就是人力。當(dāng)今企業(yè)管理層習(xí)慣把HR部門當(dāng)作執(zhí)行部門，并不給予其一定的決策權(quán)力，這是非常不恰當(dāng)?shù)?，?yīng)當(dāng)賦予HR部門足夠的決策權(quán)。其次，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)當(dāng)

5、重新明確組織中的層次與崗位規(guī)范。完善組織的制度和體系，明確人力資源部門的權(quán)力范疇，管理層盡量不干涉人力資源部門權(quán)限內(nèi)的工作內(nèi)容。再次，建立適合人力資源部門的考核機制（如KPI體系的設(shè)計），并非像業(yè)務(wù)部門一樣進行計劃任務(wù)考核，而是設(shè)計專有的職能部門考核機制，更加科學(xué)化的面對人力部門的業(yè)績；考核過程不斷科學(xué)化，采取多部門參與化，明確各部門不同的屬性，不同的地位，實施不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，并形成公司數(shù)據(jù)庫，便于下次考核時候的參照和利用，并在考