案例分析答案

1、案例案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法：上海印染工業(yè)公司的決策方法問(wèn)題：1上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？2這種方法的特點(diǎn)有哪些？3上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？1上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。2特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢(xún)征求意見(jiàn)，克服了專(zhuān)家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使成員充

2、分借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。（3）統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專(zhuān)家意見(jiàn)的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問(wèn)題。（2）專(zhuān)家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢(xún)的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2

3、）專(zhuān)家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例案例2：升任公司總裁后的思考：升任公司總裁后的思考問(wèn)題：1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？參考答案：1、變化趨勢(shì)：一開(kāi)始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù)起模范帶頭作用；

4、繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開(kāi)展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來(lái)一個(gè)發(fā)展的思路保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門(mén)，從部門(mén)之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。2、對(duì)于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和

5、概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開(kāi)展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來(lái)看，從基層開(kāi)始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí)，他在擔(dān)任副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生

6、產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成績(jī)，從這些看，他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3、如果我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識(shí)別存在的問(wèn)題、設(shè)計(jì)可供選擇的

7、解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績(jī)效。案例案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資：準(zhǔn)確決策與盲目投資1.決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？1.決策過(guò)程包括：（1）識(shí)別問(wèn)題（2）確定決策目標(biāo)（3）擬定可行方案（4）分析評(píng)價(jià)方案（5）選擇方案（6）實(shí)施方案（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2.河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州

8、市建筑衛(wèi)生陶瓷廠(chǎng)形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠(chǎng)的決策者面對(duì)廠(chǎng)房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策，通過(guò)進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠(chǎng)進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠(chǎng)免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠(chǎng)能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）假設(shè)西湖公司原來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的

9、控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？措施實(shí)施初期，有些管理人員會(huì)有不同意見(jiàn)；隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷(xiāo)售等方面。其次，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。案例案例8：宇宙冰箱廠(chǎng)：宇宙冰箱廠(chǎng)1企業(yè)應(yīng)如何

10、設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)

11、職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？答：關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例分析案例分析9：海爾的崛起：海爾的崛起問(wèn)題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因答案要點(diǎn)：海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、

12、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認(rèn)同集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文件包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，十四年來(lái)，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這

13、些理念又具體體現(xiàn)為具胡海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。1.從海爾砸冰箱事件中，你認(rèn)為這種質(zhì)量控制應(yīng)屬于事前、事中或事后哪一類(lèi)控制？為什么？表面看屬于事后控制，但砸冰箱目的是為了以后不再出現(xiàn)類(lèi)似質(zhì)量問(wèn)題，所以應(yīng)屬于事前控制。在常規(guī)控制中應(yīng)注意適時(shí)與適度，并非控制力度越大越好。適時(shí)即及時(shí)糾偏，最好能預(yù)先控制。第一次砸冰箱是為了以后樹(shù)立質(zhì)量意識(shí)，但決不應(yīng)成為常規(guī)控制手段。適度是要注意：⑴防止控制過(guò)多或不足?？刂七^(guò)多可能會(huì)造成沖突和傷害

14、積極性。⑵處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系。⑶控制成本必須低于控制收益。2.8020原則揭示了什么管理原則？8020原則揭示了責(zé)權(quán)對(duì)等的原則。因?yàn)?，管理者和員工所應(yīng)履行的責(zé)任不同，領(lǐng)導(dǎo)者占大頭，員工一般占小頭。因此管理者擁有的權(quán)力大，而員工擁有的權(quán)力小。3海爾的賽馬機(jī)制與傳統(tǒng)的相馬機(jī)制有何不同？賽馬機(jī)制蘊(yùn)含著怎樣的管理思想，請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)的激勵(lì)理論進(jìn)行分析。傳統(tǒng)的相馬機(jī)制，是等待領(lǐng)導(dǎo)慧眼識(shí)人才。這種機(jī)制的主要問(wèn)題有：一是對(duì)于千里馬來(lái)講，命運(yùn)掌

15、握在別人手中，十分被動(dòng)，人才需要等待伯樂(lè)來(lái)識(shí)別，如沒(méi)被伯樂(lè)相中，弄不好將碌碌無(wú)為一生；二是伯樂(lè)對(duì)人才的識(shí)別有局限性，誰(shuí)又能保證伯樂(lè)一定能選中最好的馬呢？三是假如伯樂(lè)總能選中最好的馬，但是不是這匹馬就是最合適的呢？海爾的賽馬則不同，它與相馬有本質(zhì)的區(qū)別，千里馬的命運(yùn)掌握在自己手中，管理者作為伯樂(lè)，只要建立一個(gè)公開(kāi)、公平和公正的賽馬制度，“千里馬”就能夠在萬(wàn)馬奔騰中脫穎而出。賽馬機(jī)制所蘊(yùn)含的管理思想有：從需求層次論來(lái)分析，通過(guò)賽馬機(jī)制，員工