達能的侵略本性

1、達能的侵略本性達能的侵略本性產業(yè)投資者的本性使達能必然從參股中國企業(yè)過渡到控股，并最終形成完全替代型關系，在一個行業(yè)內掌控多家龍頭企業(yè)后，“共謀”并操控市場將成為其最終目的。股權交易只是達能中國戰(zhàn)略的起點。目前，達能對染指的內地飲品企業(yè)的控制程度不一，但毫無疑問，達能決不會滿足于參股、合資企業(yè)的分紅收益，產業(yè)投資者的侵略本性使達能必然最終選擇對合作企業(yè)的完全替代。當然，從完全互補型關系到完全替代型關系，達能對收購、參股、合資企業(yè)的滲透是

2、遵循特定節(jié)奏的，這個節(jié)奏取決于達能克服投資地緣依賴性和實現產品生產標準化的能力。對達能而言，交易后的整合甚至比交易本身還要重要。國內飲品企業(yè)之間的個體差異還是比較大的，這種個體差異往往與特定產品的物理屬性和經濟屬性有關。比如：在產品同質化程度上，牛奶就遠高于果汁；而在投資專用性上，奶源地建廠要比消費地建廠高得多。個體差異決定了飲品業(yè)外資滲透的方式和節(jié)奏會有所不同。我們選擇產品的同質化程度和投資的地緣依賴性作為兩個向量，來界定達能在本土飲

3、品行業(yè)的滲透方式。上表顯示，達能對中國飲品企業(yè)的滲透方式大致可以分為四類。從A到D，達能控制的程度不斷加深。在A象限，產品口味、分銷渠道乃至消費習慣對達能來講比較陌生，同時原料供應、加工以及儲運都要求就近布局運營體系，投資的專用性較高，因此達能一般會以戰(zhàn)略合作的方式切入市場，戰(zhàn)略性參股是常見手段，本土企業(yè)基本上能夠保持獨立運營狀態(tài)；在B象限，投資的地理專用性依然非常高，達能在短期內不會拋開原有地方品牌，而是為各個品牌定義不同的市場位置，

4、當然，其嫡系品牌必然居于高端市場，必要時會犧牲其他品牌為嫡系讓路。另一方面，產品同質化要求達能集權化的管理模式，這樣才能獲得規(guī)模經濟效應，因此組織替代勢在必行，本土企業(yè)的運營獨立性將大打折扣；在C象限，產品個體差異導致在研發(fā)和推廣上存在相當大的整合難度，因此保留本土企業(yè)的運營獨立性是比較經濟的選擇。但投資專用性的降低為達能提供了統(tǒng)一品牌的機會；在D象限，達能的滲透往往是一步到位的，控股型收購的實質是消滅競爭對手，完全替代即市場驅逐戰(zhàn)略。

5、匯源和樂百氏在達能中國滲透戰(zhàn)略上是兩枚稟賦截然相反的棋子。從投資地緣屬性上看，匯源不但控制著當地果汁原料供應，而且是當地政府標桿性企業(yè)，達能短期內難以撼動匯源管理層的權威和組織系統(tǒng)，而樂百氏在與達能的博弈中，幾無手段；而在產品標準化程度上，純凈水遠較果汁行業(yè)高得多。因此，達能在入主樂百氏后，開展“削藩”行動，乃意料中事。娃哈哈與樂百氏的產品屬性接近，但是，宗慶后顯然在當地擁有更為強硬的社區(qū)資源，即便如此，宗氏亦不容達能染指其總公司層面的

6、股權。從后來發(fā)展看，沒有當初宗慶后的審慎，也就不會有自主飲料品牌“非?？蓸贰钡恼Q生了。相比在果汁和水行業(yè)的資本動作，達能的中國乳業(yè)戰(zhàn)略顯得撲朔迷離。最初是自建酸奶廠，后與光明乳業(yè)合資并參股，2006年底盛傳接盤伊利股份流通股，最新的動作則是與蒙牛共建酸奶合資公司，短短幾年內，達能似乎已經變身為投資中國乳業(yè)的基金經理了。但是，達能中國乳品戰(zhàn)略隱藏著更深的用意。經過5年左右的淘汰賽，中國內地乳品市場的集中度已經大大提高。以液態(tài)奶為例，伊利、

7、蒙牛和光明前三家的市場份額目前已經超過70%。與此同時，內地乳業(yè)龍頭的競爭戰(zhàn)略趨同和產品同質化的程度也越來越高。因此，未來乳業(yè)競爭的關鍵取決于企業(yè)長期資本實力以及巨頭之間戰(zhàn)略上的均衡。換言之，未來乳業(yè)的利潤水平取決于三大巨頭能在多大程度上“共謀”操控市場。眾所周知，中國內地乳制品的人均消費水平尚不及發(fā)達國家的110，只要不出現相互殺價的惡性競爭，中國乳業(yè)仍有巨利可期。左擁光明，右抱蒙牛，暗牽伊利，達能這樣做的目的有兩層：一是維持乳業(yè)三巨