蘋果的組織創(chuàng)新

1、2011年6月7日，“蘋果2011全球開發(fā)者大會(huì)”在美國(guó)拉開序幕，正在休病假的蘋果首席執(zhí)行官史蒂夫喬布斯親自主持大會(huì)，并介紹了全新的MacOSXLion操作系統(tǒng)和iOS5系統(tǒng)，還將蘋果最新的云服務(wù)iCloud稱為蘋果的“下一個(gè)偉大遠(yuǎn)見”。正是一個(gè)個(gè)“遠(yuǎn)見”讓蘋果的市值一舉超越微軟和英特爾，成為全球最具價(jià)值的科技公司。在《商業(yè)周刊》評(píng)選出的“世界最有創(chuàng)新力的50強(qiáng)公司”中，蘋果公司排名第一。從產(chǎn)品層面上看，蘋果產(chǎn)品之所以能引發(fā)“蘋果粉”的

2、膜拜狂潮，關(guān)鍵在于蘋果的研發(fā)創(chuàng)新能細(xì)致入微地洞察消費(fèi)者的內(nèi)心。而真正的變革絕不局限于產(chǎn)品創(chuàng)新，而在于把新產(chǎn)品、新技術(shù)和強(qiáng)大的商業(yè)模式恰到好處地結(jié)合起來(lái)。今天，我們暫且不談產(chǎn)品和商業(yè)模式創(chuàng)新，還是看看是什么支撐著蘋果的創(chuàng)新吧！責(zé)任制文化責(zé)任制文化在蘋果內(nèi)部，喬布斯一直通過(guò)每周的數(shù)次例會(huì)來(lái)向員工灌輸一種責(zé)任制文化。每周一，他與公司執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)總結(jié)近期重要項(xiàng)目并商討戰(zhàn)略；每周三，他主持市場(chǎng)營(yíng)銷和公關(guān)部會(huì)議。架構(gòu)簡(jiǎn)明意味著責(zé)任清晰，他在2008

3、年曾向美國(guó)《財(cái)富》雜志解釋說(shuō)：“每周一，我們回顧整個(gè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)情況，了解正在研發(fā)的每件產(chǎn)品的進(jìn)展。雖然每周例會(huì)上的討論事項(xiàng)有80％都與上周情況相同，而且在蘋果內(nèi)部，沒(méi)有太多的流程，但這種例會(huì)是少有的需要堅(jiān)持的制度?！睆漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)角度來(lái)看，讓每位一線設(shè)計(jì)師能直接獲取管理層的反饋堪稱殺手锏，他們不僅可以根據(jù)中肯的建議對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，更能在偏離軌道時(shí)及時(shí)覺(jué)醒。這種責(zé)任制文化在蘋果內(nèi)部自上至下融會(huì)貫通，以至公司上下從來(lái)沒(méi)有因責(zé)任不清晰而產(chǎn)生任何混亂

4、和疑惑。蘋果內(nèi)部還為這種責(zé)任人起了名字—DRI（直接責(zé)任人）。DRI的名字通常會(huì)出現(xiàn)在會(huì)議日程上，這樣每個(gè)員工都清楚各項(xiàng)事件的DRI到底是誰(shuí)。在蘋果，如果有人找某一項(xiàng)目對(duì)接人，你一定會(huì)聽到他問(wèn)：“誰(shuí)是DRI？”當(dāng)然，蘋果的核心產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)具有很強(qiáng)的保密性。據(jù)說(shuō)在蘋果公司，只有一小群人與喬布斯近距離接觸過(guò)，這些人被稱為Top100。每年喬布斯都會(huì)召集這些人進(jìn)行為期三天的秘密會(huì)議，主要商討公司的戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新。這些Top100無(wú)需將秘密會(huì)議

5、列入日程表，也不能向公司同事提及，甚至不能獨(dú)自開車前往—統(tǒng)一由公司班車接送。Top100會(huì)議是喬布斯的重要管理手段。通過(guò)這類會(huì)議，喬布斯和其他高層得以明確公司發(fā)展方向，與Top100們分享他個(gè)人對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考。簡(jiǎn)明的組織簡(jiǎn)明的組織除了責(zé)任分明，組織簡(jiǎn)明也是蘋果管理架構(gòu)的核心所在。他們沒(méi)有執(zhí)委會(huì)，只有首席財(cái)務(wù)官才會(huì)有P&L（盈虧表），或者說(shuō)只有他才為影響收益或虧損的成本和支出負(fù)責(zé)。這也是蘋果與其他公司的不同所在：多數(shù)公司將P&L看做

6、是經(jīng)理工作表現(xiàn)的最終考核指標(biāo)，而在蘋果，這些效益指標(biāo)只是首席財(cái)務(wù)官需要考慮的。這就成就了更易于想法分享的指揮控制結(jié)構(gòu)。喬布斯通常將蘋果和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索尼作比較。他認(rèn)為索尼的分支部門太多，所以它們?cè)觳怀鰅Pod，蘋果則相反，部門少，承載的功能多、效率高。聚焦能力聚焦能力在蘋果，“說(shuō)不”與“說(shuō)行”一樣可貴。一位最近剛剛離開蘋果的經(jīng)理回憶說(shuō)：“喬布斯不只一次說(shuō)過(guò)，學(xué)會(huì)放手是一種能力。”這對(duì)于一個(gè)3200億美元市值的大公司來(lái)說(shuō)絕非易事。很顯然，這種