麥當(dāng)勞的五力分析

1、麥當(dāng)勞的五力分析麥當(dāng)勞的五力分析一、一、潛在競(jìng)爭者潛在競(jìng)爭者潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競(jìng)爭的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場(chǎng)地位，這就有可能會(huì)與同行企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。潛在進(jìn)入者的威脅狀況取決于行業(yè)進(jìn)入壁壘和原有企業(yè)的反擊程度如果進(jìn)入壁壘高原有企業(yè)反擊強(qiáng)烈潛在進(jìn)入者難以進(jìn)入該行業(yè)進(jìn)入者的威脅就小。反之威脅

2、大。決定進(jìn)入壁壘大小的主要因素有:規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本等。以肯德基為例，由于中國市場(chǎng)大，同時(shí)快餐行業(yè)的進(jìn)入資金、成本、技術(shù)等要求并不高，我國現(xiàn)有大多數(shù)快餐店規(guī)模均較小，是一個(gè)進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場(chǎng)上存在著大量的潛在進(jìn)入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者眾多等原因，所以不太可能采取行之有效的反應(yīng)。且不管他們經(jīng)營的如何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃店，可見其潛在進(jìn)入群體之龐大。以

3、各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對(duì)肯德基的經(jīng)營存在一定影響。二、二、現(xiàn)有競(jìng)爭者現(xiàn)有競(jìng)爭者一、競(jìng)爭對(duì)手的界定麥當(dāng)勞作為西式快餐在中國大陸的主要競(jìng)爭對(duì)手有肯德基、華萊士、德克士等。二、主要競(jìng)爭對(duì)手市場(chǎng)份額分析麥當(dāng)勞和肯德基都是來自于美國。在美國麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過肯德基麥當(dāng)勞在全球擁有超過3萬家店?duì)I業(yè)額超過400億美元而肯德基在全世界擁有的店只有麥當(dāng)勞的13約為

4、1.1萬家。但在中國肯德基進(jìn)入中國市場(chǎng)早于麥當(dāng)勞且規(guī)模也遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞的規(guī)?？系禄牟蛷d總數(shù)是3000家而麥當(dāng)勞卻只有1500家，肯德基04年后迅速發(fā)展，2010年6月，中國肯德基第3000家餐廳落戶上海。而麥當(dāng)勞04年后保持25%的增長率，07年開始提速，目前已達(dá)1100家，計(jì)劃在2013年底突破2000家三、麥當(dāng)勞的SWOT分析Strengths優(yōu)勢(shì)1、商標(biāo)形象鮮明，廣告深入人心2、擁有良好的供應(yīng)鏈管理3、重視人員訓(xùn)練4、有效傳遞折扣

5、信息，是消費(fèi)者于用餐時(shí)段購買麥當(dāng)勞產(chǎn)品意愿上升Weakens劣勢(shì)1、競(jìng)爭者多，客戶群被瓜分2、受限品牌形象，多角化較為困難3、產(chǎn)品類似4、其他業(yè)者群起效仿5、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入容易Opptunities機(jī)會(huì)1、24小時(shí)供餐及外送服務(wù)四、四、購買者購買者目標(biāo)顧客：根據(jù)市場(chǎng)情報(bào)顯示，以快餐產(chǎn)業(yè)的廠家而言，其最常用的市場(chǎng)區(qū)隔方式是以“人口統(tǒng)計(jì)因素”為主，其他如地區(qū)因素、顧客心理因素與顧客消費(fèi)行為因素等較少使用。而在人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)中，又以“年齡”與“職業(yè)”

6、最為常見；西式快餐業(yè)者均以年齡作為市場(chǎng)區(qū)隔的考慮變數(shù)；中式快餐業(yè)則以職業(yè)為市場(chǎng)區(qū)隔的變數(shù)。消費(fèi)者細(xì)分：麥當(dāng)勞根據(jù)年齡和收入等變量，對(duì)其消費(fèi)者進(jìn)行了細(xì)分。在麥當(dāng)勞的消費(fèi)人群中，青年人是第一大消費(fèi)人群，中年人的主力軍，少年兒童的比列有所下降。為了吸引少年兒童，麥當(dāng)勞美味食物讓孩子們回味無窮，如鮮嫩的炸雞、松軟的漢堡、香脆的薯?xiàng)l、爽快的飲料等。此外，麥當(dāng)勞還針對(duì)孩子對(duì)玩具和游樂設(shè)施的興趣超過食物本身這一特點(diǎn)，不時(shí)推出新產(chǎn)品，如開發(fā)的成套玩具，

7、在店內(nèi)開辟了游樂園，讓孩子在吃的同時(shí)又能盡情玩耍。麥當(dāng)勞的開心樂游餐免費(fèi)贈(zèng)送玩具，如迪士尼電影人物公仔，對(duì)未成年人頗具吸引力。對(duì)滿足青年消費(fèi)者需求，麥當(dāng)勞為其提供輕松舒適的餐廳環(huán)境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多時(shí)候是為了享受就餐環(huán)境。在非用餐的低谷時(shí)段，青年人通常會(huì)買一杯飲料，一包薯?xiàng)l坐下來，自己休息放松或與朋友聊天，麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)干凈的桌椅餐具、明亮的燈光、動(dòng)聽的音樂、別致的裝飾等為青年人提供了休閑、約會(huì)、聚會(huì)的理想場(chǎng)所。為了吸引3

8、545歲的中年消費(fèi)者，麥當(dāng)勞從健康角度出發(fā)保證衛(wèi)生質(zhì)量，實(shí)施了一系列措施，如炸油的使用壽命、食物的有效時(shí)間、餐具的清理速度、廁所的檢查時(shí)間等。五、五、替代品替代品替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。波特認(rèn)為替代產(chǎn)品的威脅來源于以下三個(gè)因素:(1)替代品的性能及性價(jià)比(2)轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本(3)買方的轉(zhuǎn)換欲望。替代品威脅在不同的客戶群體中具有差異性；具體就快餐而言消費(fèi)者對(duì)快餐的需求主要是在較短的時(shí)間滿足顯性需求即生理需

9、求，如解決饑餓；以及隱性需求，如較好的就餐環(huán)境及獨(dú)特的飲食文化體驗(yàn)等。但是研究表明不同的顧客群體對(duì)產(chǎn)品的替代性出現(xiàn)了差異以填飽肚子為主要目的的顧客群體容易轉(zhuǎn)向替代品的消費(fèi)而追求飲食文化美好就餐體驗(yàn)的顧客群體一般不會(huì)選擇替代品這主要是由于當(dāng)前替代品的消費(fèi)層次滿足不了這類顧客的需求。從這個(gè)角度看快餐企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分是做好自身定位的前提也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。以麥當(dāng)勞為例，我認(rèn)為永和大王是麥當(dāng)勞在國內(nèi)的替代者之一，永和大王是全國連鎖快餐企業(yè)，

10、所經(jīng)營的產(chǎn)品均是符合中國人的口味的豆?jié){、油條、各種稀飯以及中式的小點(diǎn)心。與麥當(dāng)勞相似的是，該店也專門設(shè)有的網(wǎng)站，設(shè)有網(wǎng)上訂貨信箱，24小時(shí)營業(yè)，開通電話送貨熱線。2004年2月，永和大王與菲律賓快餐巨頭快樂蜂餐飲集團(tuán)成功合并。永和大王將借助快樂蜂集團(tuán)超過25年快餐業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，力爭成為中式快餐第一品牌，為顧客提供美味的、有價(jià)值感的產(chǎn)品。雖然永和大王著力打造中國第一快餐品牌，但是它主要著力于為傳統(tǒng)的中低收入的中國顧客服務(wù)，而麥當(dāng)勞的目標(biāo)顧