利潤預(yù)算管理是個好辦法

1、利潤預(yù)算管理是個好辦法利潤預(yù)算管理是個好辦法山東華樂集團是中國一家以棉紡織業(yè)為主的國有大型企業(yè)，自1989年開始實施利潤預(yù)算管理以來，取得很好效益。10年來，企業(yè)產(chǎn)值、利稅連年以18%、21%的幅度穩(wěn)步遞增。所謂利潤預(yù)算管理是以利潤目標為出發(fā)點，將實現(xiàn)利潤目標所涉及的經(jīng)濟資源取得及運用以貨幣的形式落實到詳細計劃之中，使之成為某個特定階段經(jīng)濟管理者的計劃目標。此法通過市場調(diào)查、預(yù)測和同行業(yè)先進水平、本企業(yè)最好水平的比較，從而對企業(yè)將來一定

2、期間所獲得的利潤做出科學(xué)的預(yù)算。以此為基礎(chǔ)，將利潤預(yù)算目標層層分解，進而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等方面，并對各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理等單位進行控制，然后通過分析實際與預(yù)算的差異，明確各經(jīng)營管理者的業(yè)績。利潤預(yù)算管理的內(nèi)容包括建立利潤預(yù)算體系、預(yù)算實施與控制和預(yù)算考評?！麧欘A(yù)算體系的建立主要是由管理者根據(jù)對市場信息、資源等方面的科學(xué)預(yù)算，確定利潤預(yù)算目標，編制預(yù)算方案。在這個方案范圍內(nèi)，由預(yù)算管理部起草預(yù)算編制的具體內(nèi)容。——預(yù)算的實

3、施與控制是以一線部門為中心，制定并頒布各種預(yù)算管理報告書，并利用計算中心網(wǎng)絡(luò)對實施過程進行嚴格的監(jiān)督、控制?！A(yù)算的考評主要是通過分析預(yù)算與實際的差異，明確差異發(fā)生的原因和責(zé)任，作為調(diào)整下一次預(yù)算的依據(jù)。利潤預(yù)算管理在執(zhí)行過程中應(yīng)遵循利潤目標必須明確原則、全面完整原則、管理者參與原則、責(zé)任會計原則、預(yù)算教育原則、彈性適用原則、意見溝通原則、追蹤考核原則這八大原則。利潤預(yù)算管理有以下利潤預(yù)算管理有以下6大好處：大好處：——企業(yè)目標明確；

4、——企業(yè)各單位之間的經(jīng)濟活動能夠協(xié)調(diào)一致；——責(zé)、權(quán)、利分明；——企業(yè)經(jīng)營活動得到了有效的控制；——有利于考評和獎懲；——為了保證利潤預(yù)算目標的實現(xiàn)，各單位能夠嚴格地控制銷售、費用、產(chǎn)品成本，全面硬化了企業(yè)內(nèi)部管理。如何實施利潤預(yù)算管理利潤預(yù)算管理的具體操作辦法如下：第一步：確立利潤預(yù)算目標。利潤預(yù)算目標是預(yù)算的最終目的，也是預(yù)算體系的起點，利潤目標的確定主要是利用以前35年的歷史數(shù)據(jù)，通過對本年度市場營銷情況的預(yù)測，加上一定的增長比例

5、，即目標利潤=基期利潤X（1增長率），增長率是由預(yù)算管理委員會招集各部門主管（包括銷售部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、采購部門）共同確定。利潤目標確定后，各分廠、銷售部門根據(jù)集團公司下達的利潤預(yù)算目標制定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算及其它業(yè)務(wù)預(yù)算。行政管理和后勤各部門制定出服務(wù)于生產(chǎn)的服務(wù)指標和業(yè)務(wù)支出的預(yù)算指標，要求服務(wù)指標必須達到，支出預(yù)算指標不能突破。各部門之間的物資、資金流通都由公司內(nèi)部銀行用支票結(jié)算，形成新型的買賣關(guān)系。最后根據(jù)

6、企業(yè)的利潤指標完成情況，依據(jù)企業(yè)遠景發(fā)展規(guī)劃，制定出投資預(yù)算指標。第二步：預(yù)算的實施控制。在預(yù)算的實施過程中，我們的辦法如下：——不可突破費用法。公司的預(yù)算是由年分到季，由季分到月，并將指標落實到每一位干部職工，由各部門掌握實施，指令性的費用一是不能突破，二是如有突破輸入計算中心時會自動拒付，特殊情況需經(jīng)總理批準納入預(yù)算外支出。——建立公司內(nèi)部結(jié)算中心。各部門的收入均要通過結(jié)算中心轉(zhuǎn)賬，公司每十天從各分廠抽收一次包括利稅及固定費用在內(nèi)的

7、費用，實行特種轉(zhuǎn)達帳，同時結(jié)算中心代表公司統(tǒng)一對外進行收支業(yè)務(wù)。這既能保證正常的資金使用，又能及時安排資金再投資，提高使用效率?！潭ㄙM用分類明細，即對固定費用各明細賬科目進行差異分析，總結(jié)出節(jié)約經(jīng)驗，作為下一年同項費用的預(yù)算標準，使成本不斷降低?！黾臃謴S、部門的自主權(quán)，對預(yù)算范圍內(nèi)的各項支出可由各部門的負責(zé)人簽字支付，不需要逐層上報，既擴大了各預(yù)算中心的權(quán)責(zé)范圍，又提高了工作效率?！妙A(yù)算卡片。預(yù)算卡片是能夠記錄各部門各項費

8、用的預(yù)算額與實際額及差異的卡，通過預(yù)算卡片執(zhí)行部門能檢查自己部門的預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時記錄實際發(fā)生的數(shù)據(jù)，經(jīng)常將實際數(shù)與預(yù)算對比，從而達到控制的目的?？刂频淖罱K目的是利潤目標的實現(xiàn)，成本低是其中間目的，高效益是其最終目標。第三步：預(yù)算的考評。各項預(yù)算指標確定下達后，即輸入計算機系統(tǒng)，每月核算一次。其它的如生產(chǎn)量、機物料等目標實行車間、分廠、集團公司三級算。車間實行一日一次記錄分析，分廠對車間一日一督查，一周一次調(diào)度、考核、分析會，總公司

9、每10天對各分廠費用控制、利潤完成情況進行一次抽查，由財務(wù)部進行成本利潤核算，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和原因，并采取行之有效的措施進行控制。檢查考核中，如發(fā)現(xiàn)有的分廠不能完成利潤預(yù)算指標，除扣發(fā)分廠的獎金外，扣10%的預(yù)算工資。獎金的獲得是以各種成本目標、利潤目標都達到為前提，集團公司從超預(yù)算部分中拿出25%進行獎勵。利潤預(yù)算管理的明顯效果干部職工的工作積極性不斷提高。實行利潤預(yù)算管理，公司將批準的預(yù)算目標逐月分解到個人，每位干部職工都肩負自

10、己的預(yù)算任務(wù)目標，全員參與市場競爭，形成了“千斤擔(dān)子眾人挑，人人頭上有指標，自我加壓，自我奮起，爭創(chuàng)一流”的新氣象。成本大幅度下降。1997年，我們的單位生產(chǎn)成本降低8%，全年總成本降低1，200萬元人民幣，利潤總額達到1，600萬元人民幣，是1990年430萬元的近四倍，比1996年提高了31%.促進了企業(yè)的技術(shù)進步。實行利潤預(yù)算管理后，我們緊緊圍繞著利潤預(yù)算目標實現(xiàn)，制定出了“生產(chǎn)盯著市場干，品種圍著市場轉(zhuǎn)”的原則，不停頓地對現(xiàn)有設(shè)