組織設計外內(nèi)部環(huán)境分析

1、組織設計,組織設計的環(huán)境因素分析,組織設計內(nèi)容與程序,政治、經(jīng)濟技術(shù)、社會,規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì),,,,組織設計理念原則為統(tǒng)領,戰(zhàn)略環(huán)境分析框架,宏觀環(huán)境（人口、經(jīng)濟、政治/法律、社會文化、技術(shù)、全球大環(huán)境）,行業(yè)環(huán)境（行業(yè)環(huán)境、驅(qū)動因素、競爭力結(jié)構(gòu)、競爭對手分析、行業(yè)前景評估）,新的機會與威脅（OT),關鍵成功因素,企業(yè)資源與核心競爭力,優(yōu)勢/劣勢（SW),設計戰(zhàn)略意圖、使命與目標,,,,,,,,戰(zhàn)略制定,,

2、,,,內(nèi)部環(huán)境（人員、規(guī)模、技術(shù)、生命周期）,,組織設計的外部環(huán)境因素,外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境,組織設計外部環(huán)境內(nèi)容,6,企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成,一般環(huán)境,1、政治環(huán)境2、經(jīng)濟環(huán)境3、社會環(huán)境4、技術(shù)環(huán)境,8,宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響,判斷題：宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響是間接的■同樣的環(huán)境變化對不同行業(yè)的影響程度是不同的■宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響不是一對一的，而是普遍地影響眾多的企業(yè)■不同的企業(yè)受環(huán)境的影響可能會有很大的區(qū)別■宏觀環(huán)境的變

3、化可能改變企業(yè)的競爭方式■一些宏觀環(huán)境要素的變化很容易預測，而更多的要素變化很難預測,一、外部宏觀環(huán)境因素分析,政治、政府和法律：制度、體制、形勢政策、法律、法規(guī),經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟增率、財政貨幣政策利率、匯率、消費投資、通漲、就業(yè),技術(shù)環(huán)境：技術(shù)水平技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度,社會、文化、人口：教育水平、生活方式社會價值觀、工作習慣文化習俗、人口結(jié)構(gòu),企業(yè),,,,,自然？,P,E,S,T,PEST分析圖,

4、思考：根據(jù)你所建企業(yè),考慮下面的外部宏觀環(huán)境因素對你所建企業(yè)的影響？,名人名言,當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自然的規(guī)律去工作而已?！?言簡意賅的話道出了松下的環(huán)境觀。,1894-1989,一、一般環(huán)境,1、政治環(huán)境 政治環(huán)境包括哪些因素？,一、一般環(huán)境,1、政治環(huán)境政治環(huán)境包括政治制度、政治形勢、執(zhí)政黨路線、方針、政策和國家法令等因素。 企業(yè)

5、的經(jīng)營或多或少都會受到政治環(huán)境的影響，而且在政府職能越強的國家或地區(qū)，政治影響越強烈。,一、一般環(huán)境,1、政治環(huán)境政治環(huán)境包括政治制度、政治形勢、執(zhí)政黨路線、方針、政策和國家法令等因素。 政治環(huán)境又分為國內(nèi)和國外政策。我國，政治環(huán)境對企業(yè)的影響比較強烈，這種影響不僅僅表現(xiàn)在國有企業(yè)上，還表現(xiàn)在其他所有制企業(yè)上。,一、一般環(huán)境,1、政治環(huán)境對于跨國經(jīng)營的企業(yè)來講，必需考慮國外政策。例如，中國彩電企業(yè)在北美和歐洲地區(qū)先后遇反

6、傾銷訴訟正是海外政策環(huán)境對中國企業(yè)的一次考驗，不論其目的和結(jié)構(gòu)如何，這一過程都將幫助企業(yè)更好了解政策環(huán)境的重要影響，同時更全面的認識海外政策環(huán)境。,小案例：哈默的生財之道 19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，即《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。,小案例：哈默的生財之道

7、 美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林·羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默深入研究了當時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領中提過要廢除《全國禁酒令》。,小案例：哈默的生財之道 哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求。,哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定

8、向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。,當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。,一般環(huán)境,2、經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境包括哪些內(nèi)容？,一般環(huán)境,2、經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境通常包括一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟

9、發(fā)展水平、國民的消費水平等方面，經(jīng)濟環(huán)境的任何變動都會直接關系到企業(yè)的各種戰(zhàn)略的制定。思考：消費者的收入水平與消費結(jié)構(gòu)和消費水平之間什么關系？,,例： 在國際奢侈品消費市場上顯現(xiàn)出明顯的某一國家的發(fā)展水平及增長趨勢。 如在上世紀，日本采購成為世界消費主流，其次，又有一股韓國消費主流，到現(xiàn)在有一股中國消費者以瘋狂的形式成為國際奢侈品的消費群。 其消費習慣也會發(fā)生變化（不僅關注價格，更關注品質(zhì)），企業(yè)如何分析這些環(huán)

10、境因素將會決定企業(yè)發(fā)展的命運。,[案例]中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展歷史,■第一階段：理論突破與試點起步階段（1978至1991年） ■第二階段：非理性炒作與調(diào)整推進階段（1992至1995年）■第三階段：相對穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展階段（1995至2002年）■第四階段：價格持續(xù)上揚，多項調(diào)控措施出臺的新階段(2003年以來)[討論題]中國房地產(chǎn)市場的幾起幾落說明了什么？,一般環(huán)境,3、社會文化環(huán)境 社會文化環(huán)境主要包括哪些內(nèi)容？,25,

11、■人口增長、人口規(guī)?！鋈丝诜植?、人口遷移■人口質(zhì)量、受教育程度、勞動力資源■人口結(jié)構(gòu)（家庭、年齡、性別、產(chǎn)業(yè)）■生活方式、價值觀念■風俗習慣、宗教信仰■文化及亞文化這些因素是如何影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的？,案例：世界各地麥當勞的不同,文化環(huán)境,麥當勞在印度,在印度，牛被奉為神圣的動物，只要是有點信仰的當?shù)厝硕紩εＷ鹁从屑?。為什么呢？因為在印度人的眼里，牛為人耕田，牛為人提供牛奶，而牛吃的只是青草。所以在印度的麥當勞店里，比如?/p>

12、無霸之類的牛肉漢堡原料會變成雞肉或者羊肉。有機會去印度旅游的朋友可以到當?shù)佧湲攧诘昶穱L與眾不同的“巨無霸雞肉堡”。,資料：寶潔公司的教訓,德國嬰兒,香港嬰兒,寶潔公司的尿布,尿布就是尿布，沒有什么區(qū)別,,,尿布太薄吸水性不好,尿布太厚,嬰兒舒適是中國母親的頭等大事，孩子一尿就換尿布，因而寶潔公司的尿布太厚。,德國母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然后到晚上再換一塊，因而，尿布太薄。,沒有經(jīng)過實地試營銷,示例: 在

13、20世紀40年代晚期50年代初期，美國福特汽車公司試圖喚起公眾的安全意識。為此，該公司向公眾介紹了配有安全帶的汽車。但是，當這類汽車推向市場后，福特汽車公司的銷售量卻一落千丈。于是，公司只得收回其配有安全帶的汽車，并徹底放棄了原有的打算。,示例: 可是時隔15年，當美國的駕車族開始有了安全意識后，他們就猛烈抨擊汽車制造商“對安全漠不關心”，并將他們制造的汽車稱為“殺人機器”。福特公司所遇的前后兩種尷尬正好說明了社會的風俗以及人們的

14、價值觀念對于企業(yè)所產(chǎn)生的巨大作用。,31,技術(shù)環(huán)境,企業(yè)的技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的社會環(huán)境中的技術(shù)要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。技術(shù)環(huán)境因素分析的內(nèi)容：政府在科研方面的投入新發(fā)明的情況技術(shù)轉(zhuǎn)移的速度技術(shù)換代的速度新技術(shù)商品化、技術(shù)引進、技術(shù)轉(zhuǎn)讓,,新技術(shù)的出現(xiàn)； 如：網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展,電子郵件對于信函業(yè)務的替代、IP電話對于長途電話業(yè)務的替代、電視對電影、VCD對錄象機、數(shù)字照相對于傳統(tǒng)照相等,案例分析：

15、安利（中國）發(fā)展中的“五停六改”,1993年安利進入中國內(nèi)地，投資1.2億美元在廣州建廠，1995年正式投產(chǎn)。在短短的十年里，安利（中國）日用品有限公司經(jīng)歷了禁傳令，其間還經(jīng)受了5次停業(yè)、6次營銷模式的改變。到2006年，安利（中國）銷售額達170億元人民幣，占全球安利三分之一，安利（中國）的知名度為90%，美譽度為83%，產(chǎn)品美譽度80%。安利在中國發(fā)展原因在于“轉(zhuǎn)變與適應”。,案例分析：安利（中國）發(fā)展中的“五停六改”,1998年前

16、安利（中國）沿用美國安利公司的多層次直銷模式。當時，當直銷這種“新穎的營銷模式”從西方及港、臺地區(qū)傳入中國內(nèi)地后，在經(jīng)過一次又一次具有“中國特色”的變種后，演變?yōu)閻耗О愕摹袄鲜髸保瑪_亂經(jīng)濟秩序，摧毀社會信用。,為了打擊傳銷，1998年4月21日，國務院出臺《關于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》。,緊接著，政府規(guī)定，外商投資傳銷企業(yè)必須轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營。一夜之間，安利在內(nèi)地30多個城市的分公司、上千名員工立即停止工作，一停3個月，每月?lián)p失1000多

17、萬元。與安利亞太區(qū)有限公司的股票在紐約股市縮水20％。1998年安利的銷售額從1997財年的15億元人民幣跌落到3.2億元人民幣。,為了打擊傳銷，1998年4月21日，國務院出臺《關于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》。,安利（中國）向中國政府進一步說明實際情況和自己的新思路。當時安利有兩種選擇，一種是完全轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，另一種是店鋪加雇用推銷員。安利選擇了后者。這是安利41年歷史上從未有過的“妥協(xié)”。1998年7月，禁令推出3個月之際，其他國際

18、直銷公司紛紛從中國市場“收兵”，安利（中國）卻成為了第一家獲得國務院有關部門批準的以“店鋪銷售加雇傭推銷員”模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營的公司。,5年之后，安利領先于其他轉(zhuǎn)型企業(yè)的業(yè)績證明：由于采用店鋪加雇用推銷員的模式，安利在中國以最小的代價，保留了自己的核心能力。2005年9月國家出臺《直銷管理條例》，為適應《直銷管理條例》，安利對經(jīng)銷商的工作內(nèi)容、計酬方式進行重大的調(diào)整。安利(中國)副總裁黃德蔭說：“適應市場環(huán)境的需要、配合政策法規(guī)的要求，都

19、是企業(yè)發(fā)展所必須遵循的原則?！?如今的安利（中國）已是年銷售百億元級、年增幅50%的業(yè)界“大鱷”。,安利近年已經(jīng)做出了迎合市場和中國消費習慣的一系列舉措：作為直銷業(yè)的鼻祖，安利（中國）一改直銷企業(yè)不做或極少做廣告的慣例，請奧運冠軍、影視明星代言，在熒屏報紙頻頻露面，在城市高架道、小巷上迎風招展，廣告投入已占銷售額的1.5%；與傳統(tǒng)直銷不同，安利遍布全國各地的140家店鋪，明亮的店堂、明碼標價的貨物，成為人們心目中看得見摸得著的服務招牌和

20、形象品牌。 討論題：1、安利公司在中國的發(fā)展主要受哪些外部環(huán)境的影響？2、安利公司為什么能成為中國直銷業(yè)的領袖？,（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境（中觀環(huán)境）分析,在對任務環(huán)境的分析中，需要關注那些與企業(yè)經(jīng)營過程直接相關的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。 與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程相關的有哪些主體或因素?,環(huán)境分析框架,宏觀環(huán)境（人口、經(jīng)濟、政治/法律、社會文化、技術(shù)、全球大環(huán)境）,行業(yè)環(huán)境（行業(yè)環(huán)境、驅(qū)動因素、競爭力結(jié)構(gòu)、競爭對手分析、行業(yè)前景評估）,新

21、的機會與威脅（OT),關鍵成功因素,企業(yè)資源與核心競爭力,優(yōu)勢/劣勢（SW),設計戰(zhàn)略意圖、使命,,,,,,,,戰(zhàn)略制定,,,,,內(nèi)部環(huán)境（人員、規(guī)模、技術(shù)、生命周期）,,組織設計外部環(huán)境內(nèi)容,開心購物,“每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進臺灣家樂福只派了1個人，到中國內(nèi)地也只派了1個人?！闭衅钢硎袌稣{(diào)研　　　　一個國家的生活形態(tài)與另一個國家生活形態(tài)經(jīng)常是大大不同的。在法國超市到處可見的奶酪，在中國很難找

22、到供應商；在臺灣十分熱銷的檳榔，可能在上海一個都賣不掉。,開心購物,Carrefour的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一個標準－所有的路都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。而一個投資幾千萬的店，當然不會是拍腦袋想出的店址，其背后精密和復雜的計算，常令行業(yè)外的人士大吃一驚。,開心購物,一個大賣場的選址需要經(jīng)過幾個方面的詳細測算： １、商圈內(nèi)的人口消費能力（GIS人口地理系統(tǒng)）　做法：以某個

23、原點出發(fā)，5分鐘、10、15分鐘會到什么地方。根據(jù)中國的本地特色，還需要測算以自行車出發(fā)的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測算小片、中片和大片各覆蓋了什么區(qū)域。,開心購物,2、需要研究這片區(qū)域內(nèi)的城市交通和周邊的商圈的競爭情況。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。,開心購物,3、計算人口規(guī)模和特征　　　人口的數(shù)量和密度　年齡分布　文化水平　職業(yè)分布　人均可

24、支配收入等等許多指標　劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。,47,,1.分析框架：波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型,,,,五力模型的基本關系,,買賣關系,競爭關系,供應商,顧客,利潤,競爭者,潛在進入者,替代品,,,,請思考：是否有其他關系？,供應關系,關系你求他他求你哥倆好大用與麥當勞的關系,,GO,購買關系,關系你求他他求你哥倆好用人單位與高校的關系,GO,1力：現(xiàn)有企業(yè)間的競爭力,競爭激烈程度,行業(yè)集中度,,忠誠顧客范圍,

25、生產(chǎn)能力過剩程度,,,進入、退出壁壘,,產(chǎn)品同質(zhì)化程度,,試分析：燕郊物美超市的企業(yè)間競爭力,行業(yè)集中度,行業(yè)集中度(Concentration Ratio)?又稱行業(yè)集中率或市場集中度（Market Concentration Rate） 是指某行業(yè)的相關市場內(nèi)前N家最大的企業(yè)所占市場份額（產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷售額、銷售量、職工人數(shù)、資產(chǎn)總額等）的總和.,,行業(yè)集中度(Concentration Ratio) 是

26、對整個行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)集中程度的測量指標，用來衡量企業(yè)的數(shù)目和相對規(guī)模的差異，是市場勢力的重要量化指標。,,2010中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展國際論壇” 2009年中國汽車產(chǎn)銷數(shù)字雙雙超過1360萬輛，貢獻這一數(shù)字的是國內(nèi)多達168家的整車生產(chǎn)企業(yè)。而在美國市場，完成1300多萬輛的產(chǎn)銷數(shù)字實際上只需要通用汽車、福特汽車等5家企業(yè)。若據(jù)此計算，中國汽車行業(yè)集中度僅為美國市場的2.9%。,,168家的整車生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)能達到1萬輛以上級別的卻只有57

27、家。 中國汽車產(chǎn)業(yè)在發(fā)展中形成的多、小、散、亂現(xiàn)象. 行業(yè)集中程度與行業(yè)競爭強弱關系?,進入與退出壁壘衡量指標,,,利潤高低與穩(wěn)定性如何？,進入與退出障礙對行業(yè)利潤的影響,低但穩(wěn)定的回報,高而穩(wěn)定的回報,低且風險高的回報,進入與退出障礙對行業(yè)利潤的影響,高但風險也高的回報,判斷現(xiàn)有企業(yè)間的競爭程度的高低？,有眾多或勢均力敵的競爭者。行業(yè)增長緩慢。行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本

28、。,判斷現(xiàn)有企業(yè)間的競爭程度的高低？,行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面干差萬別。退出行業(yè)的障礙很大。,二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境—Poter5力,2力、購買者(消費者)顧客是指那些接受企業(yè)服務產(chǎn)品的對象。 它是在企業(yè)的任務環(huán)境中第一被提到并引起重視的因素。 沒有顧客的存在，組織的存在就會失去它最根本的意義，同時，企業(yè)組織也會因為無法獲取利潤而壽終正寢。,消費者細分,細分市場表現(xiàn)在，企業(yè)往往只需

29、要或者說只能夠集中精力針對1-2個細分模塊提供產(chǎn)品或服務。 如在國內(nèi)轎車市場，這種劃分顯得尤其清晰：夏利、奇瑞、富康等車型針對低端顧客，帕薩特、別克、奧迪等車型針對中端顧客，奔馳、寶馬等車型則是針對高端客戶。,動態(tài)角度看顧客,企業(yè)需要從動態(tài)的角度來分析顧客。顧客是永遠都在變化的。如果企業(yè)只盯著現(xiàn)時期內(nèi)的顧客不放，而忽視那些目前的“非顧客群”，它必將會喪失未來的先機，最能體顯這一點的例子就是美國的百貨公司。,美國百貨公司示例,

30、大約在20年之前，當時美國的百貨公司處于鼎盛進期，它們所出售的貨物占到美國非食品類零售市場的30%。美國的百貨公司經(jīng)常聽取顧客的意見，并經(jīng)常研究顧客，對顧客的情況進行調(diào)研。 但是它們對自己顧客群以外的70%的市場漠不關心，覺得那70%市場跟自己無關。他們認為，它們應該去關心那些會在百貨公司購物的消費者中的大多數(shù)人。,美國百貨公司示例,50年前，那套的實務理論與當時的與情況是吻合的。但是，嬰兒出生高峰期來臨時，嬰兒出生高峰期的主要

31、購物群體——雙職工家庭中的、受到教育的婦女——而言，當時購物的決定因素是時間，他們抽不出時間去百貨公司購物，而選擇較近的購物場所。當時百貨公司沒有意識到這一變化，直到幾年后才有所覺悟，但商機已逝。教訓是：關心當前消費者，也要關注未來消費者。EG：迪卡依,* 要求更低的價格,* 要求更高的質(zhì)量,* 在該行業(yè)內(nèi)比較各企業(yè)，使其相互競爭,判斷在以下情況下顧客的討價還價能力高低？,買方討價還價能力,（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境,3力、供應商 一

32、個組織的資源供應商是向該組織提供資源的人或單位，它是影響企業(yè)組織設計的另一重要因素。 資源供應者對企業(yè)組織所提供資源能力將直接影響到企業(yè)向顧客所提供的產(chǎn)品和服務的能力及速度。,3力：供應商的影響,世界零售業(yè)巨人沃爾瑪對任何一家供應商的采購都控制在該種類采購總量的15%以下。 為什么？,,供應商在行業(yè)內(nèi)顯示力量的手段為：,提高價格 降低產(chǎn)品的質(zhì)量,強有力的供應商能夠擠壓行業(yè)里的利潤率（如果企業(yè)無法消化增長

33、的成本）,供應商在以下情況下有討價還價的能力：,3力：供應商的討價還價能力,,供應商在行業(yè)內(nèi)顯示力量的手段為：,提高價格 降低產(chǎn)品的質(zhì)量,強有力的供應商能夠擠壓行業(yè)里的利潤率（如果企業(yè)無法消化增長的成本）,供應商在以下情況下有討價還價的能力：,3力：供應商的討價還價能力,4力：新進入者的威脅,案例：亞馬遜公司的競爭壓力著名的網(wǎng)上銷售企業(yè)亞馬遜公司如今每時每刻都會感到來自這幾個方面的競爭壓力。多年以前，它基本上是獨家占據(jù)網(wǎng)上地盤，其所

34、面對的僅僅是傳統(tǒng)商業(yè)為模式所帶來的替代性競爭。然而現(xiàn)在，由于潛在加入者的不斷加入。 當當網(wǎng)與卓越網(wǎng),4力：新進入者的威脅,規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢。它們是專利產(chǎn)品技術(shù)、獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場的有利位置、政府補貼、具有學習或經(jīng)驗曲線以及政府的某些限制政策等。,（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境,5力.替代品的生產(chǎn)者 替代品的生產(chǎn)者也會對企業(yè)造成一定的威脅。在消費者

35、收入有限的情況下，必定只會在本企業(yè)的產(chǎn)品和替代品中選擇一種。 照像機市場 塑料制品市場,評價替代產(chǎn)品的關鍵：,相對于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)品來說性價比更高的產(chǎn)品,2個例子:,5力：替代產(chǎn)品的威脅,替代品,警惕：替代品越來越迅速高利潤率的替代品高質(zhì)量的替代品,GO,案例：中國航空運輸業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析,,四、外部環(huán)境分析技術(shù),PEST分析波特“五力模型”分析EFE矩陣分析（外部因素評價矩陣

36、）競爭態(tài)勢矩陣分析,外部因素評價矩陣,弗雷德 · R · 戴維： “外部因素評價矩陣 (external factor evaluation matrix，EFEM)”的方法，簡稱為EFE矩陣 。利用這個評價矩陣，可幫助戰(zhàn)略決策者在制定戰(zhàn)略的過程中，歸納和評價經(jīng)濟、社會、人口、政治、法律、熱核和競爭等方面的信息。,第一步：列出外部環(huán)境中存在的主要機會和威脅(10-20個)； 。 第二步：確定每一個因素的權(quán)重

37、，數(shù)值從0.0（不重要）到1.0(非常重要) ；權(quán)重標志著該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)取得成功影響的大小性，所有因素的權(quán)重總和等于1,建立EFE矩陣的五個步驟,第三步：按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度，按四分制給每一個因素評分。重大威脅——1分輕度威脅——2分一般機會——3分重大機會——4分,建立EFE矩陣的五個步驟,第四步：用每個因素的權(quán)重乘以它的評分, 即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。第五步：將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加,可得到

38、企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。,建立EFE矩陣的五個步驟,一所師范大學的外部因素評價矩陣,,我國家電行業(yè)的外部因素評價矩陣,無論EFE矩陣所包含的關鍵機會與威脅數(shù)量是幾個, 一個企業(yè)能夠得到的總加權(quán)分數(shù)最高為4.0, 最低為1.0?？偧訖?quán)分數(shù)的平均值為2.5 。如果總加權(quán)分數(shù)達到4.0，說明企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最出色的反應。而如果總加權(quán)分數(shù)為1.O的話，就說明公司的戰(zhàn)略不能很好利用外部機會或者化解外部威脅。,注意,競爭態(tài)勢矩陣

39、,競爭態(tài)勢矩陣（competitive profile matrix，CPM），簡稱為CP矩陣。這種方法可以用來確認與企業(yè)的戰(zhàn)略定位有關的主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢。,確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：5-10個為宜；確定每個因素的權(quán)數(shù)；確定每個競爭對手在每一因素上的得分：1分——最弱2分——較弱3分——較強4分——最強加權(quán)求和。,競爭態(tài)勢矩陣分析步驟,競爭態(tài)勢矩陣分析舉例,,我國家電行業(yè)（空調(diào)）競爭態(tài)勢矩陣,小結(jié),企業(yè)的外

40、部環(huán)境是企業(yè)自身難以把握和不可控制的變化因素。它是一個復雜的、多層次的、多主體的立體結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。企業(yè)高層管理可以利用從外部環(huán)境獲得的信息進行戰(zhàn)略思考與決策。獲得成功的公司往往能夠按照環(huán)境大趨勢，不斷地評估行業(yè)內(nèi)發(fā)生的各種變化，以便根據(jù)自身狀況，對外部環(huán)境做出及時的反應。,企業(yè)競爭環(huán)境一覽：,,企業(yè)間競爭,,供應商議價力量,,潛在進入者,,替代品開發(fā),,用戶議價力量,,,,,政治政府和法律,社會文化人口,經(jīng)濟環(huán)境,技術(shù)環(huán)境,,行業(yè)

41、生命周期,五力模型與戰(zhàn)略,通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素，需要什么樣的核心競爭力，結(jié)合后面的內(nèi)部條件分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。,思考： 運用上述講內(nèi)容及環(huán)境分析評價矩陣，以我校為目標分析其外部環(huán)境反應得分。,第二部分 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,引例,老鷹從很高的巖石上向下俯沖，用它的利爪抓在小綿羊身上。穴鳥看到了，心想自己一定比老

42、鷹強，就模仿老鷹的動作，也飛到綿羊身上。沒想到腳爪卻被綿羊彎曲的毛纏繞住，拔不出來。,引例,牧羊人發(fā)現(xiàn)了，就跑過去把穴鳥的腳爪尖剪掉，把穴鳥帶回去給孩子們玩。孩子們很想知道這是什么鳥，牧羊人說：據(jù)我所知，這是穴鳥，但是它卻自以為是老鷹。,,【思考】,,外部環(huán)境的分析主要回答？內(nèi)部環(huán)境分析需要回答？,分析目的： 外部環(huán)境的分析主要回答“企業(yè)可以做些什么”； 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要回答“企業(yè)能夠做些什么”。,第二部分

43、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,第二部分 內(nèi)部環(huán)境分析,企業(yè)資源分析 企業(yè)能力分析 企業(yè)核心能力分析 價值鏈分析 SWOT分析,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的作用,秦池的垮掉1996年秦池集團，一家山東縣級的白酒企業(yè)，以總計3.212118（秦池老板的電話號碼）億元人民幣的廣告獲得央視標王稱號。,1997年1月，《經(jīng)濟參考報》報道秦池的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸；秦池從四川收購大量散酒，勾況成“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌的產(chǎn)品銷往全國市場。

44、報道后，秦池的白酒銷售額從1996年的10億元下滑到6.5億元，然后下滑到3億元，最后欠稅經(jīng)營。,秦池的垮掉提示的教訓是： ——自認為無所不能的企業(yè)其實實力有限。 資源的局限性制約外部機會的發(fā)揮；無論外部的機會多么誘人，如果企業(yè)沒有相應的實力，也無法利用起機會；因此企業(yè)必須基于自身的資源和能力制定戰(zhàn)略。,企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析理論演變,1、環(huán)境決定論2、資源基礎理論,企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析理論演變,1、環(huán)境決定論

45、 20世紀60——80年代，人們始終認為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。 —— 環(huán)境決定論,1、環(huán)境決定論以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論認為，企業(yè)成功的關鍵是選擇有吸引力的行業(yè)，建立進入壁壘，改變行業(yè)市場的結(jié)構(gòu)，從而達到獲取超額利潤的目的。,企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析理論演變2、 “資源基礎理論” 20世紀9

46、0年代以來，資源基礎理論(RBT)興起，成為管理領域中重要的主流學派和主要理論前沿之一。,2、 “資源基礎理論” “資源基礎理論”(RBT) 基本觀點： 取勝的關鍵力量不是來自于有吸引力的市場領域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。 資源 →能力 →核心競爭力 →競爭優(yōu)勢,第一節(jié) 企業(yè)資源分析,企業(yè)的資源（resource）是指企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。資源可以

47、發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。企業(yè)根據(jù)資源來發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。,一、有形資源（tangible resource ）有形資源是指可見的、能夠量化的資源。有形資源不僅容易被識別，而且容易評估其價值。許多有形資源的價值可以通過財務報表反映出來。 包括：（一）財務資源（finance）（二）實物資源（practicality）（三）人力資源（manpower）,有價值的有形資源,,

48、,,,實 物 資 源,有工藝價值的廠房與設備在黃金地段的房地產(chǎn)世界范圍的分銷設施自然資源礦床現(xiàn)金等,組 織 資 源,質(zhì)量控制系統(tǒng)有專利保障的工藝技術(shù)關鍵產(chǎn)品專利有一群忠誠的顧客優(yōu)良的資產(chǎn)負債表和審計能力內(nèi)部信息總網(wǎng)絡，與供應商，關鍵客戶的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)CAD與生產(chǎn)系統(tǒng)業(yè)務信息系統(tǒng),,,財 務 資 源,企業(yè)的借款能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力,,,技 術(shù) 資 源,專利商標版權(quán)商業(yè)秘密技術(shù)和管理訣竅等,二、無形資源（im

49、material resource ）  無形資源往往是企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)。包括：技術(shù)（technic）商譽（Goodwill）企業(yè)文化（Corporation Kultur）,有價值的無形資產(chǎn),,,人 力 資 源,有經(jīng)驗，有工作能力的技術(shù)工人在關鍵領域有專長的專業(yè)人士已被激勵的員工士氣管理上的技巧長期積累的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗,,,創(chuàng) 新 資 源,創(chuàng)

50、意科技能力創(chuàng)新能力,,,聲 譽 資 源,客戶聲譽品牌產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性帶來的信譽供應商聲譽與客戶和供應商的有效雙贏關系及其交往方式,案例：品牌——競爭優(yōu)勢的來源,可口可樂是世界第一品牌，“即使可口可樂的有形資產(chǎn)一次性毀掉，它也可以利用品牌籌措到1000億美元的資金?！睙o形資源使品牌成為持久性的競爭優(yōu)勢，品牌作為資產(chǎn)的無形資源難以被競爭對手了解并模仿。,案例：品牌——競爭優(yōu)勢的來源,商業(yè)人士和學者認為，品牌是所有競爭優(yōu)勢

51、中最持久而且最有價值的，它把商品、服務與顧客緊密地連接起來。 全球最知名的60個品牌中，美國占了一半多。,“全球最佳品牌”,可口可樂 704.52億美元。IBM 647.27億美元。微軟 608.95億美元，谷歌 435.57億美元，通用電氣 428.08億美元。在這份長達100名的排行榜上，竟然沒有一家中國企業(yè)上榜。,,資源分類,第二節(jié) 企業(yè)能力分析Capability of En

52、terprise analysis,財務能力分析研發(fā)能力生產(chǎn)管理能力 營銷能力 組織效能分析,企業(yè)能力分類與舉例-1,,企業(yè)能力分類與舉例-1,,企業(yè)能力分類與舉例-2,,第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析 Core Capability,一、核心能力的概念核心能力也稱獨特能力、核心競爭力，是一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得特別出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。,Prahalad和Hame

53、l將核心能力形象化：如果把企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務單位，樹葉、花和果實是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。,張維迎談核心競爭力是：偷不走，買不來，拆不開，帶不去。,,獨特性或稀缺性,,核心競爭力是企業(yè)一般能力綜合后的升華，由企業(yè)核心競爭力制成的產(chǎn)品除了能滿足顧客的一般需求外，還能為顧客帶來額外的滿足。核心競爭力必然會為顧客所重視的價值有特殊貢獻，不同企業(yè)的核心競爭力

54、帶給顧客的利益也是各不相同的。,依云礦泉水,Evian(依云)在拉丁語中就是“水”的意思,依云礦泉水產(chǎn)于法國阿爾卑斯山，雄偉的阿爾卑斯山是依云水的源頭，高山融雪和山地雨水在山脈腹地經(jīng)過長達15年的天然過濾和冰川砂層的礦化就形成了依云水。含有多種礦物質(zhì)，持續(xù)使用可以增加皮膚彈性。,依云礦泉水,靠水吃水的依云人對水源地自然是無比珍惜。依云礦泉水的制造商將水源地周圍的村莊組織起來，組成了一個叫APM的協(xié)會，由協(xié)會出資保護土壤，鼓勵植樹。法國

55、政府特別規(guī)定，依云水源地周邊500公里之內(nèi)，不許有任何人為污染的存在。這些措拖，保證了依云礦泉水200多年來的品質(zhì)和口味基本不變。,,價值性,,首先是富有戰(zhàn)略價值的，不僅能為企業(yè)創(chuàng)造更高利潤，同時也能給客戶帶來消費者剩余；不僅能降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，而且還能減少企業(yè)的交易費用；在為顧客提供消費者剩余的同時，還能為客戶帶來獨特的新價值和新利益。,,延伸性,,企業(yè)核心競爭力一旦形成，就會延伸到物流活動、生產(chǎn)活動、營銷活動、售后服務以及研發(fā)、融

56、資等一系列支持性的企業(yè)活動中。這些活動中的成本優(yōu)勢的提高或差異化優(yōu)勢的提高，都必須建立在企業(yè)核心競爭力的保持和改善之上。,發(fā)動機傳動系統(tǒng),摩托車,,,小汽車,,,,,外用發(fā)動機,掃雪車,雪地車,轎車,,,,,田間耕作機,割草機,四輪車,節(jié)能車,本田公司是靠摩托車起家的, 產(chǎn)品擴展,,難以模仿性,,核心競爭力是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中長期積累形成，它存在于企業(yè)肌體的每個“細胞”，是一種企業(yè)自身內(nèi)在的力量。即使競爭對手刻意模仿，也很難建立

57、相應類似的信息系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)以及人員培訓等輔助機制。,可模仿性決定核心競爭力的時效,可模仿性越大，競爭優(yōu)勢的價值越低，持續(xù)的時間也越短；反之，可模仿性小的核心競爭力的時效性長。,,,,,獨特技能,資源,可模仿,不可模仿,可模仿性,第二部分 內(nèi)部環(huán)境分析,第四節(jié) 價值鏈分析（Value Chain Analysis）,美國管理學家邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，運用價值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競爭力的差異在于各自的價值鏈不同。

58、 一、何謂價值鏈 是指企業(yè)所從事的各種活動：設計、生產(chǎn)、營銷、儲運及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。,價值系統(tǒng),企業(yè)價值鏈,,,供應商價值鏈,,,銷售渠道價值鏈,,,買方價值鏈,,,,,,,基本價值鏈的構(gòu)成,,,輔助活動,在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務的價值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值

59、鏈上某些特定的價值活動，它們就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設計創(chuàng)新、營銷網(wǎng)絡等關鍵活動上優(yōu)勢突出。隨著世界經(jīng)濟全球化過程的加快，這一特點更為突出。,,,,,,,,,,利潤,利潤,,,,,,某跨國公司的產(chǎn)品價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié),,,內(nèi)部后勤,生產(chǎn)作業(yè),市場營銷,服務,發(fā)貨后勤,,,設計,良好的文化和激勵機制,設計力量強，對市場反應快,跨文化管理，培訓國際營銷力量,風格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋,外包方

60、式制造,“期貨”存貨控制系統(tǒng)，減少庫存量，降低庫存成本,名人效應——廣告、形象促銷,價值鏈的應用,企業(yè)通過對每項價值活動的逐項分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢、劣勢。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關鍵來源。,企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析,第一部分 企業(yè)外部環(huán)境分析第二部分 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,分析目的： 外部環(huán)境的分析主要回答“企業(yè)可以做些什么”； 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要回答“企業(yè)能夠做些什么”。,第二部分 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

61、,SWOT分析的基本思路,2、構(gòu)建SWOT分析矩陣,組織設計內(nèi)容與程序,政治、經(jīng)濟技術(shù)、社會,規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì),,,,組織設計理念原則為統(tǒng)領,戰(zhàn)略的類型：,1、公司層戰(zhàn)略及其類型 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的類型：,2、業(yè)務層戰(zhàn)略及其類型 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的類型：,3、職能層戰(zhàn)略及其類型 市場營銷戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)

62、略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的類型：,1、公司層戰(zhàn)略及其類型 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略2、業(yè)務層戰(zhàn)略及其類型 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略3、職能層戰(zhàn)略及其類型 市場營銷戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略,小組作業(yè),選擇一個行業(yè)或公司，運用第二章、第三章所學的PEST、五力模型、SWOT分析等工具（至

63、少用2種分析工具），分析其發(fā)展狀況（如為何能夠發(fā)展壯大？為何面臨破產(chǎn)？……），并針對其發(fā)展中面臨的問題給出解決的策略。,要求： 1、6-8人一組，自由結(jié)合，每組選取組長一名； 2、每組上演10-15分鐘； 3、每組形成PPT一份，首頁寫清成員姓名、學號，并于演示后1周內(nèi)發(fā)至，10月13日前仍“無組認領”者不能計入成績； 4、同組成員的得分是相同的，組長無優(yōu)惠，需要奉獻精神，但一個優(yōu)秀的組長和演示者會給人留