[教育]有效設計薪酬激勵體系

1、有效設計薪酬激勵體系,薪 酬 取 決 于 什 么 ？,工作績效,薪 酬,個人能力,工作表現(xiàn),發(fā)展?jié)摿?,員 工 薪 酬 應 取 決 于 上 述 四 個 方 面 。 至 于 每 個 方 面 在 薪 酬 結 構 中 的 比 重 應 與 企 業(yè) 的 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 、 產(chǎn) 業(yè) 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 聯(lián) 系 的 。,薪 酬 的 基 本 形 式,基 本 形 式（從短期至長期）基 本 工 資獎 金 / 傭 金津

2、 貼補 貼福 利保 險股 權股 票 期 權,,其中，基本工資的基本形式： 計 件 工 資 計 時 工 資 技 能 掛 鉤 工 資 （Skill-Based Pay, SBP） 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 （Performance-Related Pay, PRP） 小 組 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 利 潤 掛 鉤 工 資 崗 位 工 資 職 能 工 資 年 薪 制 工 資,內 在 報 酬 與 外 在 報 酬,對于知

3、識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。,組 織 提 供 的 金 錢 、 津 貼 和 晉 升 機 會 ， 以 及 來 自 于 同 事 和 上 級 的 評 價,外 在 報 酬,

4、是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。,內 在 報 酬,業(yè) 績 掛 鉤 工 資（PRP）,為 使 業(yè) 績 衡 量 成 為 一 項 有 意 義 的 活 動 ， 必 須 使 個 人 之 間 的 業(yè) 績 有 顯 著 差 異 ；工 資 范 圍 應 該 足 夠 大 ， 以 便 拉 開 員 工 工 資 的 距 離 ；業(yè) 績 衡 量 必 須 有 效

5、、 可 靠 ， 而 且 必 須 能 將 衡 量 結 果 與 工 資 結 構 掛 鉤 ；評 估 人 員 應 有 熟 練 技 能 設 定 業(yè) 績 標 準 ， 并 操 作 評 估 過 程 ；組 織 文 化 支 持 業(yè) 績 掛 鉤 體 系 ；報 酬 水 平 既 有 競 爭 性 ， 又 不 失 公 平 ， 組 織 在 將 工 資 與 業(yè) 績 掛 鉤 方 面 富 有 經(jīng) 驗 ；經(jīng) 理 及 下 屬 之 間 存 在 相 互 信 任 ， 經(jīng) 理

6、人 員 應 作 好 充 分 準 備 針 對 業(yè) 績 指 標 進 行 積 極 的 交 流 、 說 明 ， 同 時 要 應 對 困 難 決 策 問 題 。,經(jīng) 驗 表 明 ， 業(yè) 績 工 資 （PRP） 體 系 的 成 功 實 施 必 須 應 滿 足 以 下 條 件：,為 避 免 因 采 用 個 人 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 體 系 造 成 的 對 團 隊 精 神 的 損 害 ， 組 織 可 結 合 采 用 小 組 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 體

7、 系,業(yè)績工資結構圖,技 能 掛 鉤 工 資（SBP）,特 點工 資 增 加 依 據(jù) 得 到 認 可 的 技 能 和 知 識 ， 而 不 會 根 據(jù) 工 作 崗 位 的 變 化工 資 建 立 對 熟 練 運 用 技 能 和 知 識 的 認 可 上 ， 而 不 是 資 歷能 實 現(xiàn) 企 業(yè) 與 員 工 的 雙 贏 （Win-Win）企 業(yè) 能 達 成 高 質 量 的 產(chǎn) 品 與 服 務員 工 ： 形 成 良 好 的 勞 資 關

8、系 、 高 生 產(chǎn) 率 、 高 士 氣員 工 能 從 認 可 中 獲 得 認 同 感 （ 內 在 報 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 從 而 能 對 組 織 忠 誠 和 主 動 改 進 能 力 。,以職位為基礎（JOB-BASED）,以技能為基礎（SKILL-BASED）,,自90年代,工 資 類 型 及 其 特 征,人 員 有 效 激 勵,激 勵 相 容 激 勵 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 貨 幣

9、收 益 與 非 貨 幣 收 益 ） 的 個 體 的 目 標 與 預 定 的 社 會 目 標 （ 我 們 把 它 界 定 為 資 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 勵 相 容 是 企 業(yè) 激 勵 機 制 設 計 的 基 本 要 求 ， 即 要 實 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標 和 個 人 利 益 均 得 到 有 效 的 滿 足 。薪 酬 激 勵 必 須 同 其 他 的 激 勵 形 式 有 效 的 結 合 起 來

10、 雙因素理論激勵因素：成就、賞識、工作本身、責任、發(fā)展和成長等因素。保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關系和工作環(huán)境等因素。兩類因素也有若干重疊現(xiàn)象。,時效性,合理性,公平性,適度性,有效激勵,,,,,有效激勵的內容,,理想激勵,事業(yè)激勵,精神激勵,物質激勵,現(xiàn) 代 企 業(yè) 薪 酬 制 度 的 特 征 與 職 能,特 征以 追 求 最 大 利 潤 為 出 發(fā) 點以 崗 位 層 級 為 工 資 分 配

11、參 照 點 崗位 / 勞動 / 能力 / 市場供求經(jīng) 營 者 與 本 企 業(yè) 員 工 的 薪 酬 分 離企 業(yè) 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 權國 家 對 企 業(yè) 工 資 分 配 間 接 調 控,職 能增 值 職 能 。 是 人 力 資 本 投 資 。激 勵 職 能 。 核 心 職 能 。 保 護 和 激 勵 員 工 的 工 作 積 極 性 。協(xié) 調 職 能 。 通 過 薪 酬 杠 桿

12、傳 遞 管 理 者 意 圖 ， 協(xié) 調 員 工 與 組 織 關 系 。配 置 職 能 。 與 其 他 系 統(tǒng) 有 機 結 合 ， 實 現(xiàn) 企 業(yè) 內 部 資 源 有 效 配 置 。,制 定 薪 酬 體 系 應 遵 循 的 原 則,公 平 原 則Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 個體對自己所得到報酬的主觀感覺； Ip ——個體對自己所作投入的主觀感覺；

13、Oo——個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺； Io——個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。激 勵 原 則B = f （P · E） 表明行動（B）是人（P）和環(huán)境（E）的函數(shù)市 場 原 則 依據(jù)人才市場的競爭狀況來確定薪酬,設 計 薪 酬 體 系 應 實 現(xiàn) 的 目 標,和 公 司 文 化 價 值 觀 相 聯(lián) 系 ， 鞏 固 公 司 的 文 化

14、與 價 值 觀 ；同 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 、 政 策 相 結 合 ， 從 符 合 公 司 的 現(xiàn) 有 狀 況 ；與 市 場 化 有 效 結 合 ， 有 利 于 培 育 企 業(yè) 的 市 場 競 爭 能 力 和 引 進 人 才 ；增 強 薪 酬 體 系 的 激 勵 性 ， 維 持 員 工 的 高 士 氣 ；能 留 住 影 響 企 業(yè) 發(fā) 展 的 關 鍵 管 理 人 才 與 專 業(yè) 技 術 人 才 ；提 高 、 增 強 員 工 的 工

15、作 滿 意 度 。,設 計 薪 酬 體 系 應 考 慮 的 因 素,企 業(yè) 的 特 征企 業(yè) 不 同 的 發(fā) 展 階 段 、 行 業(yè) 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的公 司 的 經(jīng) 營 政 策 和 目 標欲 取 得 市 場 領 先 者 的 公 司 必 然 應 該 是 一 流 的 薪 資 水 平財 務 及 成 本 上 的 考 慮公 司 利 潤 收 益 、 現(xiàn) 金 流 量 等 都 是 考 慮 公 司 支 付 能 力 的

16、因 素行 政 上 的 考 慮公 司 行 政 支 持 的 服 務 能 力管 理 上 的 考 慮公 司 對 薪 酬 的 管 理 能 力其 他 因 素 的 考 慮公 司 的 文 化 、 價 值 觀 、 地 域 、 人 才 市 場 的 發(fā) 育 程 度 等,薪 酬 規(guī) 劃 及 各 分 類 計 劃,薪 酬 策 略 與 政 策 的 選 擇,企 業(yè) 選 擇 確 定 薪 酬 策 略 包 括 兩 方 面 ： 確 定 薪 酬 結 構

17、 薪 酬 結 構 即 各 種 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 資 占 多 大 比 例 ？ 獎 金 多 大 比 例 ？ 期 權 多 大 比 例 ？ 確 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 數(shù) 值 在 市 場 中 所 處 的 水 平 ， 如 是 處 于 中 值 ？ 還 是 處 于 行 業(yè) 中 的 最 高 水 平 ？企 業(yè) 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 體 化

18、，因 此 ， 應 包 含 ：對 公 司 具 體 的 薪 酬 形 式 、 結 構 與 水 平 加 以 明 確 界 定確 定 薪 酬 結 構 與 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 調 整 模 式,確 定 薪 酬 結 構,不 同 級 別 、 類 別 人 員 的 一 般 策 略對 于 一 般 職 員 采 用 ： 基 本 工 資 + 獎 金 + 福 利對 于 高 級 管 理 人 員 及 研 發(fā) 人 員 應 加 用 中 長

19、期 收 入 ： 如 股 權 、 股 票 期 權 、 虛 擬 股 權 等對 于 銷 售 業(yè) 務 人 員 可 加 用 傭 金 制 （ 提 成 ）原 則 ：激 勵 對 稱 —— 員 工 對 股 東 權 益 承 擔 的 責 任 與 薪 酬 形 式 相 對 稱拴 住 關 鍵 人 才 —— 經(jīng) 理 人 員 、 研 發(fā) 人 員 等 關 鍵 員 工 的 “ 金 手 銬 ” 員 工 滿 意 —— 多 種 激 勵 形 式 的 組 合 能 實

20、現(xiàn) 員 工 滿 意 （ 激 勵 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 慮 ）,確 定 薪 酬 水 平,確 定 薪 酬 水 平 的 根 據(jù)崗 位 評 價 與 工 作 價 值 分 析同 行 業(yè) 水 準 和 市 場 水 平 ， 參 照 薪 酬 調 查 資 料行 業(yè) 的 競 爭 激 烈 程 度確 定 薪 酬 水 平 的 原 則同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準只可作為決定某一報酬范圍的基礎，也就是說，不同經(jīng)驗及能力的員工應

21、獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準只應是各種薪水的中間值。工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準的基礎，對于個別員工的工作成果應以獎金的形式給予。,薪 酬 設 計 準 備 ： 內 部 調 研 分 析,公 司 薪 酬 的 系 統(tǒng) 性 分 析企 業(yè) 的 文 化 價 值 觀企 業(yè) 戰(zhàn) 略 與 人 力 資 源 政 策員 工 綜 合 狀 況公 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 狀 況 調 研公 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 總

22、 額 問 題公 司 的 薪 酬 支 付 能 力公 司 的 薪 酬 滿 意 狀 況公 司 薪 酬 結 構 分 析公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 有 效 性公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 比 例不 同 崗 位 人 員 的 薪 酬 結 構 比 較,薪 酬 設 計 準 備 ： 外 部 調 研 分 析,市 場 薪 資 調 查本 地 區(qū) 薪 資 調 查 分 析同 行 業(yè) 薪 資 調 查 分 析競 爭 對 手

23、 薪 資 調 查 分 析本 地 人 才 市 場 供 需 狀 況公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 替 代 性公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 供 需 狀 況,企 業(yè) 薪 酬 體 系 設 計 運 作 程 序,,工作設計 與分析,崗位評價,薪酬水 平確定,,薪酬制度 的管理 和控制,企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策,付酬原則 與薪酬策略擬定,工作設計職位描

24、述與工作說明,應用因素比較法確定付酬因素確定基準崗位將其他崗位與基準崗位相比，進行崗位排序,調查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平,薪酬結構設計,確定薪酬結構中包含的薪酬形式和比例對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術人員報酬，應讓中長期收入占合理部分,薪酬的升降與調整薪酬設計的成本控制確定付酬方式,案例：基于職位族的職能等級工資制度設計,職 能 等 級 工 資 基 本 介 紹基于職位族，按工作崗

25、位的職務履行能力與知識技能進行工作分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理（指管理者）、研發(fā)、工程技術、專業(yè)服務、銷售、行政事務、操作等每個職位族進行工作崗位分等（職等）。如管理職位族：有總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等?？煞譃槿舾傻让總€職等中分若干級（職級）。最后形成職能等級工資。（見下圖）,基于職位族的職能等級工資制度設計,職 等 示 意 圖,基于職位族的職能等級工資制度設計,每等可劃6級。根據(jù)企業(yè)情況，可劃4級或5

26、級或7級、8級。,職級示意圖（以管理職位族為例） 其他職位族以此相似,設 計 程 序,職位調查,設計管 理規(guī)則,確定 職級,確定 職等,職位 分類,職位 分析,通過工作職位（崗位）調查表或訪談等，進行職位摸底、調查,建立工作職位說明與描述 確定任職資格，主要是SKAs*。,依據(jù)工作性質及特征的相近確定職位族 進行分類,確定職等主要按崗位的價

27、值以及崗位對人員能力的要求,同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級,職等、職級晉退、升降規(guī)則 考評規(guī)則調整規(guī)則,職 能 等 級工 資 的 管 理,職 級 的 升 降根 據(jù) 績 效 考 核 （ 主 要 是 業(yè) 績 因 素 ） ， 可 半 年 評 定 一 次 。 （ 越 頻 繁 ， 激 勵 效 果 越 佳 ， 但 過 于 頻 繁 ， 工 作 量 會 繁 重 ，而 且 如 果 沒 有 有 效 操 作 ， 可 能 還 會 引 起 形 式

28、 化 和 員 工 內 心 抵 觸 ）企 業(yè) 要 調 控 升 降 比 例 ， 保 證 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降職 等 晉 退根 據(jù) 綜 合 考 核 評 定 ， 能 力 、 貢 獻 、 態(tài) 度 、 企 業(yè) 使 命 感 等 的 全 面 評 估（ 能 力 是 決 定 因 素 ） ， 可 一 年 評 定 一 次職 等 要 嚴 格 控 制 ， 要 重 視 能 力 因 素 的 評 價 ， 適 當 引

29、 入 心 理 測 評 技 術 。 防 止 管 理 學 中 “ 彼 德 效 應 ”,職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點,激勵性強。 與考核直接掛鉤，能升能降，激勵效果顯著。 將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵因素。更人性化。 綜合了多種工資形式的優(yōu)點，充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績的因素，避免了一些工資制度的不足。充分考慮了員工個體操作性好。 操作容易，雖然要進行崗位

30、價值分析，但是以職位族作為一個大框架，可以不進行系統(tǒng)完全的崗位評價。減少了工作的復雜性。內部人員經(jīng)過培訓學習，根據(jù)專家建議，便可自己操作,職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點,配套性好。 能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。有利于強化企業(yè)人力資源管理平臺有利于員工發(fā)展。 激勵了員工關注自己職業(yè)生涯的發(fā)展，使之關心其職業(yè)生涯的發(fā)展。 為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展

31、與橫向發(fā)展的指明了途徑適應中國企業(yè)的文化背景。 符合國內企業(yè)的現(xiàn)實狀況。等級之間也有重合的部分。最適合高科技企業(yè)。 研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術人員分開）,職 能 等 級 工 資 操 作 管 理 中 的 要 點,沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度 職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義

32、要運用進行工資總額的管理與調控機制。控制工資成本。 防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調控激勵效果的加大可以選擇增加職級數(shù)，擴大振幅增加級差（相鄰職級之間的差額）增加調整次數(shù)規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運作的效率,將 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念,提供有競爭力的薪酬使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工重視內在報酬企業(yè)減少了對好的薪資制度的依

33、賴，轉而滿足和推動員工實行基于技能的工資在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性增強溝通交流平等是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一參與報酬制度的設計與管理更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。,工 資 等 級 的 未 來 ： 寬 波 段 化,工 資 等 級 寬 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 資 等 級 線 延 長 ：工 資 類 別 減 少 ， 由 原 來 的 十 幾 個 減 少

34、 至 三 、 五 個 。 前 述 職 能 等 級 工 資 設 計 中 以 職 位 族 建 立 工 資 體 系 貫 徹 了 這 一 規(guī) 則在 每 種 類 別 上 ， 包 含 著 更 多 的 工 資 等 級 和 工 資 標 準各 類 別 的 工 資 標 準 交 叉,特點： 增 加 不 同 類 別 工 資 線 差 距 。 工 資 標 準 在 同 一 類 別 的 不 同 等 級 中 差 別 也 較 大 職 務 和 工 資 等 級 主

35、要 取 決 于 本 人 的 專 業(yè) 水 平 ， 隨 技 能 水 平 上 升 ， 職 位 和 工 資 上 升,優(yōu)點： 使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。 比較適用于一些非專業(yè)化、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量，“寬波段”的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的績效情況彈性處理。 有利于增強員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的

36、工資而努力工作的傾向,股票期權方案設計,設計股票期權方案應從以下若干方面入手：股票來源 在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預留股份是一種比較好的選擇期權的價值和授予數(shù)量 一般說來，經(jīng)理人員的股票期權是無償授予的股票期權的授予和行使 股票期權授予方案應規(guī)定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技開發(fā)人員。 董事會有權在有效期內任一時間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權，期權的

37、授予數(shù)目和行使價格概由董事會決定。股票期權的授予時機和數(shù)目 經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權 股票期權的授予額度通常沒有下限,股票期權方案設計,股票期權行權價的確定 一是現(xiàn)值有利法，即行權價低于當前股價； 二 是等現(xiàn)值法，即行權價等于當前市價； 三是現(xiàn)值不利法，即行權價高于市價。 權利變更及喪失雇傭關系終止退休 喪失行為能力 死亡

38、 公司并購或控制權變化送紅股、轉增股、配股的增發(fā)新股公司清盤時的權利,設計經(jīng)營者報酬的應處理的關系,薪金與股權的關系薪金與股權的比例取決于以下因素：企業(yè)規(guī)模行業(yè)性質企業(yè)的成長性和穩(wěn)定性期股與期權的關系期股的激勵機理：我國大多企業(yè)的選擇期權的激勵機理購買股權與獎勵股權的關系出資購買的優(yōu)點是經(jīng)營者對購買的股權比較珍惜，激勵效果較好，而且可以減少經(jīng)營者與企業(yè)員工的矛盾缺點：經(jīng)營者往往無法拿出大量現(xiàn)金收入與風險的關系

39、風險抵押金,設計經(jīng)營者報酬的應處理的關系,母公司與子公司的關系一個是激勵主體的問題另一個是激勵目標與企業(yè)目標的關系問題正職與副職的關系實施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇防止新的“大鍋飯”經(jīng)營者與員工的關系加大經(jīng)營者的激勵力度拉大經(jīng)營者與員工收入的差距發(fā)達地區(qū)與落后地區(qū)的關系發(fā)展地區(qū)激勵力度應比較強,案例：揚中市探索股權設置模式推進企業(yè)改革,按“崗”認股 由經(jīng)營管理層占大股或

40、控股，其中主要經(jīng)營者股權比例不低于２５％，可在先繳５０％的基礎上分３年付清。按“技”論股 “技術股”的占股比例最高可達３５％。目前該市已有２０余家企業(yè)７０余名科技人員享有“技術股”，總額達２４００余萬元。按“知”配股 對大學本科或中級職稱以上的管理技術人員，可憑學歷拿出高于普通職工１—３倍的資金參與入股，企業(yè)配出相同金額的“知識股”，目前已有長江、華廈等８家骨干企業(yè)實施。按“齡”計股 在績優(yōu)