[學(xué)習(xí)]房地產(chǎn)多項(xiàng)目組織管控模式

1、房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目組織管控模式,,,2,內(nèi)容,,多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù),3,房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：集權(quán)與分權(quán)的悖論,萬(wàn)科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部，2004年以后開始新的一輪放權(quán)復(fù)地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開始建立總部—區(qū)域

2、—項(xiàng)目三級(jí)架構(gòu)，2007年4月開始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán)世茂集團(tuán)于２０07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域,,,,順馳2006年3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng)，改為兩級(jí)架構(gòu)協(xié)信集團(tuán)2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開始建立專業(yè)型總部河南建業(yè)集團(tuán)2007年初將原來(lái)的總部-大區(qū)-城市公司三級(jí)架構(gòu)改為兩級(jí)上海實(shí)業(yè)2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合,

3、從分權(quán)到集權(quán),,從集權(quán)到分權(quán),為什么萬(wàn)科、復(fù)地開始放權(quán)的時(shí)候順弛、上實(shí)卻開始了集權(quán)？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？,4,房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：組織模式的困惑,中央政府與地方諸侯的關(guān)系？ 條與塊的管理？ 為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？ 風(fēng)險(xiǎn)控制與有效激勵(lì)的平衡？,5,房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：組織模式的困惑空心化與保姆

4、化的尷尬,案例:世茂集團(tuán)的空心化與農(nóng)工商地產(chǎn)的保姆化　為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？,6,內(nèi)容,,多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù),7,通常集團(tuán)（或總部）對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控管理型三種,8,而組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類

5、型,,,,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,,開發(fā),,,,設(shè)計(jì),工程,銷售,,職責(zé)分工,,,,,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,,項(xiàng)目部,,,,,,項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門,項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點(diǎn),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),,實(shí)施條件,項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低

6、公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項(xiàng)目管理型,,項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,,,,,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,,,,,項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度,,項(xiàng)目部,,,缺點(diǎn),職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)

7、濟(jì),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,,9,如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式,,10,職能制模式示例,,,,,總 經(jīng) 理,企劃部,材料設(shè)備部,工程管理部,財(cái)務(wù)部,行政人事部,營(yíng)銷部,報(bào)建部,11,矩陣制模式示例,,項(xiàng)目經(jīng)理,工程主管,營(yíng)銷主管,工地代表,材料,造價(jià),策劃,廣告,銷售,財(cái)務(wù),設(shè)計(jì),12,總部+項(xiàng)目公司模式示例

8、,,,,公司總部,人力資源部,財(cái)務(wù)部,辦公室,ZZZZ項(xiàng)目公司,YYYY項(xiàng)目公司,XXX項(xiàng)目公司,13,集團(tuán)總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）模式示例,,,說(shuō)明： 表示總部直線管理表示總部各職能部門對(duì)子公司的職能部門的對(duì)口專業(yè)管理表示子公司對(duì)下屬職能部門的直線管理,區(qū)域,董事會(huì),總經(jīng)理,董事會(huì)辦公室,工程管理部,市場(chǎng)營(yíng)銷部,規(guī)劃設(shè)計(jì)部,財(cái)務(wù)管理部,企劃部,集團(tuán)辦公室,人力資源部,物業(yè)管理部,審計(jì)法務(wù)部

9、,職工委員會(huì),銷售經(jīng)營(yíng)部,項(xiàng)目經(jīng)理部,采購(gòu)管理部,工程部,項(xiàng)目發(fā)展部,設(shè)計(jì)部,成本管理部,法律室,總經(jīng)理辦公室,人力資源部,客戶服務(wù)中心,物業(yè)公司,財(cái)務(wù)管理部,資金管理部,項(xiàng)目A,項(xiàng)目B,,,,集團(tuán),14,事業(yè)部模式示例,,萬(wàn)通實(shí)業(yè),計(jì)劃經(jīng)營(yíng)中心,投資策劃中心,產(chǎn)品研究中心,項(xiàng)目A,項(xiàng)目B,…,項(xiàng)目C,,四大事業(yè)部,,將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅

10、物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬(wàn)通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營(yíng) 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營(yíng)事業(yè)部專注于土地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，變過(guò)去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營(yíng)性的積極儲(chǔ)備方式,15,三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—直線職能制,公司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對(duì)下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理；項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個(gè)副總經(jīng)理

11、和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高,直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，管理層級(jí)清晰，由于符合中國(guó)文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在多項(xiàng)目環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積,公司總經(jīng)理其實(shí)就是真正的項(xiàng)目經(jīng)理：案例--北辰置地總經(jīng)理與綠色家園項(xiàng)目經(jīng)理挑戰(zhàn)：你能同時(shí)擔(dān)任三個(gè)以上項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？,16,項(xiàng)目公司制是相對(duì)放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著

12、較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗最大的挑戰(zhàn)：過(guò)度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn),總經(jīng)理,各副總,項(xiàng)目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖,項(xiàng)目管理模式,項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作,,實(shí)施條件,項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠

13、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求,,總部職能部門,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目公司,開發(fā)部,技術(shù)部,市場(chǎng)部,工程管理部,實(shí)施風(fēng)險(xiǎn),雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗,,未來(lái)發(fā)展方向,大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。,,典型案例：早年的天津順馳,三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—項(xiàng)目公司制,17,矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、

14、有效管控是矩陣制的優(yōu)點(diǎn)，雙重領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設(shè)與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷,總經(jīng)理,營(yíng)銷策劃部,人事行政部,財(cái)務(wù)資金部,發(fā)展管理部,設(shè)計(jì)管理部,合約管理部,投資管理部,客服物業(yè)部,關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目部的職權(quán)和流程,,,,,,三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件—矩陣制,本地同城多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬(wàn)科、龍湖、中海、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽(yáng)光100

15、等,18,戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化,總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過(guò)對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域/項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。,區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：對(duì)項(xiàng)目KPI達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對(duì)所轄項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，對(duì)日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批；對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；,項(xiàng)目公司是執(zhí)

16、行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃，一線管理項(xiàng)目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。,戰(zhàn)略管控,運(yùn)作管控,19,組織機(jī)構(gòu)案例,20,上實(shí)地產(chǎn)組織架構(gòu)—成功轉(zhuǎn)型,21,上實(shí)城發(fā)概況介紹,上海上實(shí)城市發(fā)展投資有限公司（簡(jiǎn)稱上實(shí)城 發(fā)），2005年底與其他公司都被整合到了上實(shí)地產(chǎn)集團(tuán)，而上實(shí)地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)整個(gè)移植了上實(shí)城發(fā)的組織架構(gòu)上實(shí)地產(chǎn)是上海實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的

17、大型企業(yè)集團(tuán)，集中了上實(shí)集團(tuán)內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多個(gè)企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內(nèi)部集成效果,22,－實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理；---虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門,,2005年前上實(shí)城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；項(xiàng)目公司定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本

18、負(fù)責(zé),23,為在總部形成專業(yè)能力，上實(shí)城發(fā)采用總部直接管理項(xiàng)目部的操作型管控模式,－實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理；---虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門,,,定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé),定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),,,24,上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu)—住宅為主的國(guó)企,25,農(nóng)工商地

19、產(chǎn)的地產(chǎn)項(xiàng)目集中在長(zhǎng)江三角洲目前，農(nóng)房集團(tuán)已經(jīng)在全國(guó)的多個(gè)區(qū)域開發(fā)，目前同時(shí)開發(fā)的項(xiàng)目達(dá)到23個(gè)，而且公司計(jì)劃至2010年土地滾動(dòng)儲(chǔ)備量達(dá)到3000 畝以上。,26,2006年，為上市準(zhǔn)備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團(tuán)整合了旗下四家公司，注冊(cè)了“農(nóng)工商地產(chǎn)”，形成了目前的集團(tuán)組織架構(gòu)。,法務(wù)部,監(jiān)察室,投資經(jīng)營(yíng)部,改制辦公室,項(xiàng)目管理部,總師室,審計(jì)部,運(yùn)營(yíng)管理部,財(cái)務(wù)部,戰(zhàn)略研究室,集團(tuán)辦公室,總經(jīng)理,人力資源部,安全生產(chǎn)辦公室,企業(yè)文化部

20、,團(tuán)委,工會(huì),27,中房集團(tuán)組織架構(gòu)—純投機(jī)型,28,中房集團(tuán)直屬項(xiàng)目公司管理,項(xiàng)目公司董事會(huì),總經(jīng)理,工程部,報(bào)批報(bào)建施工前期工作進(jìn)度管理質(zhì)量管理 安全文明管理工程采購(gòu)（含供應(yīng)商管理）技術(shù)管理（設(shè)計(jì)管理）資料管理項(xiàng)目后評(píng)估,合同預(yù)算部,營(yíng)銷部,財(cái)務(wù)部,綜合部,成本管理工程類合同管理,產(chǎn)品定位營(yíng)銷策劃廣告宣傳銷售管理客戶服務(wù),資金管理會(huì)計(jì)事務(wù),計(jì)劃管理人力資源管理行政工作董事會(huì)秘書處職責(zé)檔案和資料管理

21、法律風(fēng)險(xiǎn)防范制度制定與管理公共關(guān)系,,工程總監(jiān),營(yíng)銷總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),虛擬：實(shí)際上由集團(tuán)投資管理部和集團(tuán)高管履行職責(zé)原因：特殊的歷史背景,29,最大的弊端：無(wú)法聚焦品牌與資源優(yōu)勢(shì),30,世茂集團(tuán)—跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理,31,示例,32,世茂集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置,董事長(zhǎng),世源采購(gòu),投資發(fā)展部,技術(shù)、設(shè)計(jì)部,人力資源部,酒店投資管理,審計(jì)部,,成本管理部,運(yùn)營(yíng)管理部,營(yíng)銷公司,財(cái)務(wù)部,公共事務(wù)部,總經(jīng)理,物業(yè)部,IT部,行政采購(gòu)部,法

22、務(wù)部,客服部,,產(chǎn)品線,,管理線,,支持服務(wù)線,示例,33,藍(lán)光集團(tuán)—本地經(jīng)營(yíng)、適度集權(quán)管理,34,2006年初藍(lán)光集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),董事會(huì),總裁,創(chuàng)意規(guī)劃中心,營(yíng)銷CRM中心,經(jīng)營(yíng)成本中心,技術(shù)監(jiān)督中心,事業(yè)一部,事業(yè)二部,人力資源中心,監(jiān)察審計(jì)中心,戰(zhàn)略管理中心,綜合管理中心,財(cái)務(wù)資金中心,,,,,,,,,,,,,,,,研發(fā)能力,嘉寶物業(yè)

23、管理公司,,管理能力,,資源整合能力,服務(wù)能力,35,組織轉(zhuǎn)型的案例,36,內(nèi)容,,多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù),37,組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律,強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段,基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過(guò)渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級(jí)管理模式,初創(chuàng)階段,適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心

24、的授權(quán)階段,“總部”與“項(xiàng)目”不分或者松散型的“總部+項(xiàng)目公司”模式,總部,項(xiàng)目公司,項(xiàng)目公司,項(xiàng)目公司,集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相對(duì)細(xì)化、集權(quán)度較高，以強(qiáng)價(jià)值鏈管控型為主,,,,總 部,項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部,價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心,,,,總 部,城市公司/項(xiàng)目公司,項(xiàng)目部,總部,職能部門,職能部門,職能部門,成熟公司,項(xiàng)目公司,項(xiàng)目公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,逐步由總部分別管理過(guò)渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,

25、總部弱價(jià)值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心,總部,職能部門,職能部門,職能部門,,,或,38,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,使命,,,,商業(yè)模式 核心能力 增長(zhǎng)階梯,,,,,,戰(zhàn)略支撐體系,,人力資源體系,,,,,,,,闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖基于對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長(zhǎng)階梯,,,遠(yuǎn)景,

26、組織與管控體系,為發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施而奠定的管理支撐基礎(chǔ),,產(chǎn)品 技術(shù) 營(yíng)銷,,,選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對(duì)每個(gè)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營(yíng)銷策略等,流程體系,公司的管理體系是一個(gè)完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力,,企業(yè)文化和價(jià)值觀,39,利潤(rùn)收入,區(qū)域,產(chǎn)品,價(jià)值鏈,資金資源,人力資源,核心能力,銷售收入,我們將要重點(diǎn)發(fā)展哪些區(qū)域？,我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？,我們重

27、點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈哪些環(huán)節(jié) ？,能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？,以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項(xiàng)目需要配置為導(dǎo)向？,我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？,我們對(duì)銷售收入的增長(zhǎng)預(yù)期是多少？,我們對(duì)利潤(rùn)收入增長(zhǎng)的預(yù)期是多少？,戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請(qǐng)回答以下八個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的問(wèn)題,40,萬(wàn)科的策略：客戶細(xì)分、工廠化開發(fā)、住宅品類標(biāo)準(zhǔn)化、在集團(tuán)一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理、多渠道融資,41,碧桂園的策略

28、：提升產(chǎn)品性價(jià)比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且高度標(biāo)準(zhǔn)化、上市融資、通過(guò)推動(dòng)城市化進(jìn)程強(qiáng)化政府關(guān)系,42,產(chǎn)品,區(qū)域,應(yīng)進(jìn)入哪一類城市？大城市？中小城市？進(jìn)入一個(gè)城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個(gè)地方”在重點(diǎn)關(guān)注哪些城市？目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？…,產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個(gè)性化…,價(jià)值鏈,開

29、發(fā)？經(jīng)營(yíng)？還是兼顧？進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？…,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇，對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn),43,理想和現(xiàn)實(shí)的差距—內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對(duì)管控模式的制約,股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式的影響？--法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等）人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）,44,總結(jié)：管控模式影響因素分析,45,內(nèi)容,,多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模

30、式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù),46,●管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng),什么是管控模式-管控模式理論模型,47,良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又具有好的激勵(lì)作用，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化,制度上杜絕或減少漏洞，降低項(xiàng)目犯錯(cuò)的

31、成本管理漏洞少資金安全性高管著當(dāng)?shù)亍叭?、?cái)、物”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)少,制度上激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人維護(hù)公司利益，努力做好項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享項(xiàng)目收益，將總部、項(xiàng)目和其個(gè)人的利益集合起來(lái)，增大犯錯(cuò)成本，減少犯錯(cuò)的欲念,防范風(fēng)險(xiǎn),激勵(lì)團(tuán)隊(duì),減少管控的風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化,好的管理模式,,48,有效管控的基礎(chǔ)是組織、流程、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、人員與文化共同作用的結(jié)果,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)

32、流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員,運(yùn)營(yíng)體系,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,文化,管控/支撐體系,運(yùn)作體系,49,組織模式必須清晰的回答以下問(wèn)題,總部/項(xiàng)目部（公司）定位,集分權(quán)設(shè)計(jì),組織和職能設(shè)計(jì),運(yùn)作模式,總部定位？項(xiàng)目公司（部）定位？項(xiàng)目公司為施工組織主體還是經(jīng)營(yíng)主體？是成本中心還是一個(gè)責(zé)任與利潤(rùn)中心？公司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目部還是以項(xiàng)目為龍頭驅(qū)動(dòng)職能部門？矩陣制運(yùn)作還是職能型運(yùn)作還是項(xiàng)目型運(yùn)作？各決策和運(yùn)作的權(quán)限如何分配？授權(quán)體系？組織

33、架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？各關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何設(shè)計(jì)？有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？如何考核和激勵(lì)項(xiàng)目公司?……,業(yè)務(wù)流程,監(jiān)控體系,50,集團(tuán)管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對(duì)容易界定，而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺(tái),51,組織管控設(shè)計(jì)的原則：思路-基于定位清晰的原則,,思路,,原則,定位清晰原則價(jià)值鏈匹配原則,,對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響,總公司與下屬公司的定位

34、？　總公司的管控重點(diǎn)？,討論：利潤(rùn)中心還是成本中心？,52,組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于價(jià)值鏈的原則,,思路,,原則,定位清晰原則價(jià)值鏈匹配原則,,對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響,總公司與下屬公司的定位？　總公司的管控重點(diǎn)？,53,例：管控重點(diǎn),投資策劃,土地獲取,項(xiàng)目策劃,銷售管理,售后服務(wù),建筑設(shè)計(jì),采購(gòu)管理,產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程,工程管理,物業(yè)管理,,,,,,,總部定位,管控深度,管控內(nèi)容,決策、技術(shù)支持,監(jiān)控,支持、服

35、務(wù),強(qiáng)管控：風(fēng)險(xiǎn)和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全過(guò)程參與：項(xiàng)目論證（新項(xiàng)目發(fā)展管理、項(xiàng)目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地塊項(xiàng)目決策）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策：項(xiàng)目策劃（產(chǎn)品建議書指引、市場(chǎng)客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）；設(shè)計(jì)管理（設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn)制定、設(shè)計(jì)輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查指引,控制輸入要求、輸出標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和最終決策,關(guān)鍵過(guò)程監(jiān)控： 采購(gòu)管理：戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商確定、戰(zhàn)

36、略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn)、戰(zhàn)略采購(gòu)價(jià)格確定（必要時(shí)）、采購(gòu)的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理：工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報(bào)表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控）、目標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評(píng)估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項(xiàng)審計(jì),關(guān)鍵過(guò)程： 營(yíng)銷管理：銷售管理指引、營(yíng)銷技術(shù)支持、營(yíng)銷策劃方案的備案、營(yíng)銷價(jià)格的聽證 客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意

37、度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控,,,54,組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則,55,組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則,56,組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則,57,組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則,58,無(wú)論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責(zé),地質(zhì)研究,方案設(shè)計(jì),概念設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),關(guān)鍵職能,項(xiàng)目研究,產(chǎn)品策劃,設(shè)計(jì)管理,工程建設(shè),銷售管理,客戶關(guān)系,物業(yè)管理,,,景觀設(shè)計(jì),,,,,,,裝修設(shè)計(jì),,,,,,,,,

38、,,,,建設(shè)配合,59,建立科學(xué)的集分權(quán)體系,案例：某公司的三級(jí)決策體系,示例,60,例：授權(quán)體系,合同分類,授權(quán)體系,61,在理清權(quán)責(zé)的同時(shí)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程體系—流程設(shè)計(jì)原則,,原則四,,原則三,,原則二,,原則一,,原則五,與管理模式、組織架構(gòu)相適應(yīng),在業(yè)務(wù)全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的需求并立即作出反應(yīng)。,精簡(jiǎn)高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié),結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀,流程可控，便于識(shí)別關(guān)鍵因素，便于考核激勵(lì),62,在

39、理清權(quán)責(zé)的同時(shí)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程體系—關(guān)鍵的管理流程和制度,63,在理清權(quán)責(zé)的同時(shí)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程體系—核心業(yè)務(wù)流程框架,64,建立可操作的業(yè)務(wù)流程體系,流程圖,操作指引工作要求,各步驟時(shí)間要求,65,以及進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)的操作表單,規(guī)范和卓越的流程體系是進(jìn)行有效的績(jī)效管理的基礎(chǔ) 確保責(zé)任清晰有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù),在一張單上明確提出部門和類型,和銷售對(duì)接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴,通過(guò)在一張單上對(duì)比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán),

40、,,,66,建立切實(shí)可行的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控平臺(tái)-某集團(tuán)多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系,67,建立切實(shí)可行的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控平臺(tái)-目標(biāo)成本控制體系,目標(biāo)成本體系,動(dòng)態(tài)成本控制體系,后評(píng)估體系,成本責(zé)任和考核體系,成本業(yè)務(wù)流程,管理控制體系,數(shù)據(jù)庫(kù)和知識(shí)管理,思考：授權(quán)的基礎(chǔ)在哪里？,68,輔以科學(xué)的績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制,69,內(nèi)容,,多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何

41、管各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù),70,本地同城少項(xiàng)目適合采用直線職能制，職能制的核心是權(quán)責(zé)的合理和流程的清晰,,,行政總監(jiān),營(yíng)銷總監(jiān),總經(jīng)理,設(shè)計(jì)總監(jiān),設(shè)計(jì)管理部,市場(chǎng)部,前期拓展部,人事行政部,管理控制系統(tǒng),工程總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),財(cái)務(wù)管理部,材料設(shè)備部,銷售部,總經(jīng)理助理,成本控制部,工程管理部,,招投標(biāo),戰(zhàn)略品牌,人力資源,預(yù)決算,全成本,計(jì)劃管理,企業(yè)管理,行政后勤,銷售客服,會(huì)計(jì),出納,審計(jì),高層,部門,主要職能,報(bào)批報(bào)建,項(xiàng)

42、目拓展,營(yíng)銷策劃,市場(chǎng)調(diào)查,71,本地同城多項(xiàng)目或標(biāo)準(zhǔn)化程度高宜采用弱矩陣制，強(qiáng)化專業(yè)管理，弱矩陣制的關(guān)鍵在于合理的機(jī)制和強(qiáng)有力的計(jì)劃體系,總經(jīng)理,營(yíng)銷策劃部,人事行政部,財(cái)務(wù)資金部,發(fā)展管理部,設(shè)計(jì)管理部,合約管理部,投資管理部,客服物業(yè)部,關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目部的職權(quán)和流程,,,,,,72,異地多項(xiàng)目或業(yè)態(tài)差異較大時(shí)宜采用強(qiáng)矩陣或項(xiàng)目公司制，強(qiáng)化核心環(huán)節(jié)的管理，并盡量減少總部和項(xiàng)目之間的流程長(zhǎng)度,法務(wù)部,監(jiān)察室,投

43、資經(jīng)營(yíng)部,改制辦公室,項(xiàng)目管理部,總師室,運(yùn)營(yíng)管理部,財(cái)務(wù)部,戰(zhàn)略研究室,集團(tuán)辦公室,總經(jīng)理,人力資源部,安全生產(chǎn)辦公室,企業(yè)文化部,團(tuán)委,工會(huì),項(xiàng)目公司,項(xiàng)目公司,項(xiàng)目公司,項(xiàng)目公司,項(xiàng)目公司,73,戰(zhàn)略型總部要避免總部空心化或保姆化,管理控制體系,管理控制,運(yùn)營(yíng)監(jiān)控,創(chuàng)新研究,服務(wù)指導(dǎo),權(quán)限控制流程審批預(yù)算計(jì)劃體系—目標(biāo)成本管理體系審計(jì)監(jiān)察,關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵信息的監(jiān)控制度流程執(zhí)行的監(jiān)控,城市與投資研究模型；（投資部門）客戶研

44、究（營(yíng)銷部門）商業(yè)與營(yíng)銷模式研究（營(yíng)銷部門）創(chuàng)新產(chǎn)品研究（產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門）,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)管理體系,74,總結(jié)—管理無(wú)定式，但一定是有邏輯的！,,,不存在最優(yōu)的組織模式組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變,存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向,75,管理也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長(zhǎng)期中以特定資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)