18413_高級績效管理（陳映紅）ppt

1、,高級人力資源管理師,第四章 績效管理,Company Name,www.themegallery.com,本章內(nèi)容,第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行 第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容 第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計 第三單元 績效管理運作體系設(shè)計 第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計

2、 第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)第二節(jié) 平衡積分卡的設(shè)計與應(yīng)用,Company Name,www.themegallery.com,第一節(jié),企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行,Company Name,www.themegallery.com,第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容,一、績效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)：是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體（包括系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個概念；要素與要素、要素與

3、系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三個關(guān)系）績效管理系統(tǒng)：績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程檢測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵等功能的有機(jī)整體,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,績效指標(biāo),考評者,被考評者,考評方法,橫向分工縱向分解,考評結(jié)果,功能,戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵,績效管理系

4、統(tǒng)的構(gòu)成,考評程序,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（一）組成要素,1.考評者與被考評者：體現(xiàn)在指標(biāo)制定與績效考評兩個階段2.績效指標(biāo)：工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化，具戰(zhàn)略定向功能3.考評程序與方法4.考評結(jié)果,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（二）結(jié)構(gòu)方式,績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解橫向分工指績效工作的展開按照

5、企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)份內(nèi)的工作縱向分解指導(dǎo)層層落實戰(zhàn)略目標(biāo),知識要求,Company Name,www.themegallery.com,目標(biāo)體系圖,總目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo),與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo) 〕,,,Company Name,www.themegallery.com,練習(xí)

6、,以下是某公司總經(jīng)理2011年經(jīng)營目標(biāo)：提高20%市場份額；增加20%銷售額；降低20%成本；減少10%員工人數(shù)；推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請對以上目標(biāo)進(jìn)行分解角色：銷售部長、技術(shù)部長、人力資源部長、生產(chǎn)部長,Company Name,www.themegallery.com,二、績效管理系統(tǒng)與 人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系,（一）工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（二）績效管理為員

7、工培訓(xùn)提供了依據(jù)（三）績效管理為人員配置提供了依據(jù)（四）績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)1.在全面調(diào)整工資時，由人力資源管理部門對員工的績效進(jìn)行全面的考評與評定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求，確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量2.在日常工作中，定期進(jìn)行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計,（一）目標(biāo)管理1.目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)管理是指

8、組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)，分別制定目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù),知識要求,Company Name,www.themegallery.com,,要達(dá)到公司的長期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作,按時間分解長期目標(biāo),按空間分解長期目標(biāo),按

9、要素分解長期目標(biāo),2010年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？,2011年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？,2012年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？,人力資源部的目標(biāo)是什么？,市場部部的目標(biāo)是什么？,研發(fā)部的目標(biāo)是什么？,生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？,我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？,我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？,我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？,…,…,,承接性,,完整性,,配合性,系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行,戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的

10、方式作正確的事。,,制定目標(biāo)管理體系,Company Name,www.themegallery.com,（一）目標(biāo)管理,基本思想可以概括為三個方面：（1）以目標(biāo)為中心（2）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理（3）重視人的因素,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,2.目標(biāo)管理的過程,（1）建立目標(biāo)體系(P)（2）組織實施(D)（3）考評結(jié)果(C)（4）新的循環(huán)(A),知識要求,Company

11、 Name,www.themegallery.com,（二）關(guān)鍵績效指標(biāo),KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標(biāo)、即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)1.愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因2.戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)3.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述缺點未能將績效目標(biāo)分解到基層管理及操作人員未能提供一套完整的對操

12、作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）怎么來的,企業(yè)想干什么？?怎么樣才能干好？?干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？?KPI企業(yè)主要需要做什么？?做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？?KPI企業(yè)哪些工作做得不好？?怎樣做好？?做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？?KPI,Company Name,www.themegallery.com,一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計,（一）績效指標(biāo)體

13、系按重要性分：關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等按層級分：企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)（二）考評運作體系包括考評組織建立、考評者與被考評者確定、考評方式方法、考評程序確立、考評信息數(shù)據(jù)收集、績效管理制度建立與運行等（三）結(jié)果反饋體系根據(jù)考核結(jié)果開展各項管理工作：人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬、勞資關(guān)系處理等,能力要求,Company Name,www.the

14、megallery.com,二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟,（一）前期準(zhǔn)備工作包括明確戰(zhàn)略目標(biāo)、撰寫工作說明書、構(gòu)建勝任特征模型（二）指標(biāo)體系設(shè)計包括KPI、PRI、PCI（三）績效管理運作體系設(shè)計包括考評組織設(shè)計、方式方法和考評工具設(shè)計、流程設(shè)計（四）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（五）制定績效管理制度,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計,一、基

15、于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績效指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）的含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益，等價于凈現(xiàn)值（NPV）,知識要求,一、基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績效指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）的含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益，等價于凈現(xiàn)值（NPV）,Company Name,www.themega

16、llery.com,EVA的激勵制度構(gòu)成,EVA紅利庫計劃：按期基于員工創(chuàng)造的EVA計提名義薪酬劃入為員工開設(shè)的專用賬戶（即紅利庫），員工每期的實際薪酬只是其紅利庫賬戶余額的一部分。EVA杠桿期權(quán)計劃兩個特點：每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險因素的影響后確定,知識要求,Company Name,www.themegaller

17、y.com,二、績效棱鏡,（一）績效棱鏡的含義績效棱鏡（Performance Prism）是英國Cranfield大學(xué)研究人員提出的績效管理框架，該圖描述了績效測量棱鏡的五個棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（二）績效棱鏡的原理,棱鏡的特點是能夠折射光線，它不僅能夠展示出事物暗藏的復(fù)雜性，而且能夠?qū)⑵浣鈽?gòu)成最基本元素績效棱鏡能夠

18、告訴我們組織內(nèi)部到底有多復(fù)雜績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)制定戰(zhàn)略以確保實現(xiàn)利益相關(guān)者利益，并采用一定的流程去執(zhí)行戰(zhàn)略，而貫徹戰(zhàn)略流程需要特定的能力,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（三）績效棱鏡設(shè)計,績效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個方面：利益相關(guān)者滿意——主要利益相關(guān)者及其愿望和要求利益相關(guān)者貢獻(xiàn)——組織對利益相關(guān)者的要求戰(zhàn)略——采取的戰(zhàn)略能同時滿足

19、利益相關(guān)者和自己的要去流程——能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程能力——能夠運作組織流程的能力,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,績效棱鏡設(shè)計示例,顧客意見——越來越重要（物流太慢）公司戰(zhàn)略（精細(xì)化管理）主管目標(biāo)（完善客戶檔案）同事的意見（及時回復(fù)制度）員工意見（文化生活單調(diào)）職位說明書（熟悉訂單）市場 / 同行 / 競爭對手（ERP項目）,Company Name,www

20、.themegallery.com,績效指標(biāo)體系,一、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計四、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計五、否決指標(biāo)六、績效指標(biāo)庫,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,一、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計,（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”，確切地說是描述組織如何通過達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價值可以建立企業(yè)KPI，把企業(yè)戰(zhàn)

21、略分解為一系列戰(zhàn)略性衡量項目提煉企業(yè)層面的KPI,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,Company Name,www.themegallery.com,產(chǎn)品優(yōu)勢,客戶關(guān)系,,,顧客價值主張 價格 質(zhì)量 時間 服務(wù) 關(guān)系 品牌,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,創(chuàng)新流

22、程機(jī)會識別設(shè)計開發(fā),顧客管理流程選擇、獲取保持、增長,法令和社會流程環(huán)境、社區(qū)安全、健康,營運管理流程流程供應(yīng)、生產(chǎn)分銷、風(fēng)險管理,,提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn),人力資本： 員工技能 才干 知識 信息資本：數(shù)據(jù)庫 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù) 組織資本：文化 領(lǐng)導(dǎo)力 團(tuán)隊,,,,,,,,,,長期股東價值,營業(yè)收入成長戰(zhàn)略,增加收入,新的營業(yè)收入來源,股東所享價值資本運用報

23、酬率,,生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略,提高客戶價值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,顧客利潤貢獻(xiàn),,,,,,,,,,,,顧客滿意,財務(wù)層面,,,,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長層面,財務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,客戶層面,學(xué)習(xí)與成長層面,內(nèi)部流程層面,客戶層面,學(xué)習(xí)與成長層面,內(nèi)部流程層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,客戶層面,Company Name,www.themegallery.com,利潤,增加營業(yè)收入,飛機(jī)數(shù)減少,顧客管理,準(zhǔn)時服務(wù),票

24、價優(yōu)惠,縮短起降周期時間,戰(zhàn)略性工作,戰(zhàn)略性系統(tǒng),地勤人員整合,,,,,,,,Company Name,www.themegallery.com,（二）任務(wù)分工矩陣,根據(jù)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門分解企業(yè)KPI，將其落實到部門層面，并注明各部門對企業(yè)KPI的承擔(dān)程度（用百分比表示）,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,任務(wù)分工矩陣示例,,Compa

25、ny Name,www.themegallery.com,任務(wù)分工矩陣示例,,Company Name,www.themegallery.com,（三）目標(biāo)分解魚骨圖,魚骨圖是質(zhì)量管理中常用搞的方法，最早是由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖魚骨圖分析的主要步驟如下：1.確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性任務(wù)2.確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)3.確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),能力要求

26、,Company Name,www.themegallery.com,運用魚骨圖法提煉KPI,,,,,,制度建設(shè),隊伍建設(shè),企業(yè)文化建設(shè),人員發(fā)展,人事部目標(biāo)分解,,,,,,,,,制度修改次數(shù),制度數(shù)量質(zhì)量,文化方案發(fā)布時間,員工滿意度,文化培訓(xùn)合格率,,,,制度投訴數(shù)量,核心員工流失率,人才儲備數(shù)量,人員到崗時間,核心員工比例,職業(yè)生涯建立,人均培訓(xùn)時間,,,,Company Name,www.themegallery.com,（四

27、）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則,在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合SMART原則，即明確性原則（Specific）可測性原則（Measurable）可達(dá)成原則（Attainable）相關(guān)性（Relevant）時限性原則（Time-based）,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,示例,人力資源部要配合公司發(fā)展，努力使人力資源管理工作上一個新臺階（不符合SMART原則）●不具體●不可衡量

28、●不具有時間限制●不具有員工可接受和現(xiàn)實可行性,Company Name,www.themegallery.com,修改為：,人力資源部要配合公司發(fā)展，努力使人力資源管理工作上一個臺階，具體目標(biāo)為：1、6月30日前，完成薪酬制度的修訂工作，實現(xiàn)薪酬與員工業(yè)績和貢獻(xiàn)掛鉤，確保分配公平，真正調(diào)動起員工積極性； 考核標(biāo)準(zhǔn)：員工對薪酬制度的滿意度達(dá)到80%。2、全年對中層干部的管理技能培訓(xùn)要達(dá)到每人十學(xué)時；3、全年招聘營業(yè)部管理人才1

29、0人以上，經(jīng)試用有8人被公司正式任用到營業(yè)部管理崗位； … …,Company Name,www.themegallery.com,比較,Company Name,www.themegallery.com,（五）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容,指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,KPI指標(biāo)庫,依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同

30、建立KPI體系,Company Name,www.themegallery.com,KPI指標(biāo)庫,依據(jù)職類職種建立KPI體系,Company Name,www.themegallery.com,依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系,KPI指標(biāo)庫,Company Name,www.themegallery.com,,,,,（六）關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解,能力要求,企業(yè)年度KPI,部門年度KPI,班組年度KPI,崗位年度KPI,企業(yè)季度KPI,部門季度K

31、PI,班組季度KPI,崗位季度KPI,根據(jù)企業(yè)實際情況結(jié)合各級指標(biāo)的考評周期，還可以把季度指標(biāo)分解為月度指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上制訂旨在完成指標(biāo)的年度計劃、季度計劃、月度計劃甚至周計劃和日計劃,,,,季度分解,,Company Name,www.themegallery.com,二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計,崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)當(dāng)崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與

32、KPI相重疊時，則劃為KPI的范圍,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,Company Name,www.themegallery.com,三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計,需剔除本人以外的因素和條件態(tài)度考評的重點是工作的認(rèn)真度、責(zé)任心、努力程度等,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,態(tài)度指標(biāo),Company Name,www.themegallery.com

33、,四、崗位勝任特征的設(shè)計,指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標(biāo)；主要著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標(biāo)；崗位勝任特征指標(biāo)是針對人員設(shè)定的指標(biāo)，適用于對人的考評，其它指標(biāo)既適用于人，也適用于組織。,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,示例,Company Name,www.themegallery.com,示例,組織責(zé)任感：接受組織的責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任之內(nèi)甚

34、至超出職責(zé)的任務(wù)，優(yōu)先考慮組織利益。5 當(dāng)組織目標(biāo)需要時，愿意接受犧牲本部門局部利益并能說服下屬接受。4 對職責(zé)界定不清晰的任務(wù)，能以組織成效為重，主動承擔(dān)，不推卸給他人。3 對職責(zé)范圍以內(nèi)的工作，能努力按質(zhì)按量完成。2 能夠接受分派的工作，不借故推卸。1 借故推卸責(zé)任或不履行職責(zé)。0 犧牲組織利益謀取個人或局部利益。,Company Name,www.themegallery.com,五、否決指標(biāo),否決指標(biāo)（

35、No-No Indicator，NNI）是根據(jù)企業(yè)實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒做好，將對企業(yè)帶來直接而嚴(yán)重的后果，因此，一票否決；否決指標(biāo)由績效管理委員會進(jìn)行考核政府NNI：計劃生育一票否決、維穩(wěn)一票否決,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,六、績效指標(biāo)庫,企業(yè)的所有績效指標(biāo)制定完畢以后，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績效指標(biāo)庫在指標(biāo)庫中，每個指標(biāo)都會包

36、括：1.編號2.名稱3.定義4.設(shè)定目的5.責(zé)任人6.數(shù)據(jù)來源7.計算方法,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,六、績效指標(biāo)庫,8.計分方式計算績效指標(biāo)得分的方法有五種：（1）百分率法（2）區(qū)間賦分法 （3）0—1法（4）減分考評法（5）說明法9.考評周期年度考評、季度考評、月度考評、項目考評,能力要求,Company Name,www.themegallery.c

37、om,六、績效指標(biāo)庫,9.考評周期年度和半年度考評必不可少需要考慮：管理層次、管理水平、被考評指標(biāo)的類型、指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作內(nèi)容等不同層面指標(biāo)的考評周期不同，自上而下，越來越短,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,第三單元 績效管理運作體系設(shè)計,一、考評組織的建立二、考評方式與方法設(shè)計三、績效合同與績效考評表格設(shè)計,知識要求,Company Name,www.themega

38、llery.com,一、考評組織的建立,（一）考評組織部門的建立1.考評管理委員會構(gòu)成：領(lǐng)導(dǎo)班子成員、財務(wù)部、人力部、戰(zhàn)略規(guī)劃部及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)和推動企業(yè)的績效管理工作、研究績效管理重大政策和事項、設(shè)計方案與實施控制、解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定、臨時問題處理2.考評日常管理小組,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（二）考評的組織實施,1.橫向分工2.縱

39、向組織按照上級考評的方式把考評關(guān)系分為A、B、C三個等級A級組長參與設(shè)定企業(yè)KPI及其具體數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)對所轄部門和單位的考評；審核、批準(zhǔn)所轄部門的KPI、PRI及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)B級組長參與制定部門KPI、PRI及具體數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)審批所轄崗位和班組提交的KPI、PRI以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)考評所轄崗位和班組的業(yè)績C級組長提出本組KPI、PRI及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)審批所轄崗位的KPI、PRI以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；普通員工參與本崗位績效指標(biāo)的

40、制定，負(fù)責(zé)所在崗位所肩負(fù)的所有績效指標(biāo)的完成，并配合所有與自身有關(guān)的績效考評工作,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,二、考評方式與方法設(shè)計,（一）考評方式與方法1.根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評方式，可以把考評方式分為（1）考核（2）評議2.根據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不同選擇考評方式（1）上級考評（2）360°考評,知識要求,Company Name,www.them

41、egallery.com,Company Name,www.themegallery.com,（二）KPI 與PRI考評,企業(yè)KPI的考評通過整體核算形式進(jìn)行部門與班組KPI與PRI指標(biāo)的制定按兩種方式進(jìn)行：自下而上：由下級提出考評指標(biāo)以及考評標(biāo)準(zhǔn)，報上級審批直接由上級制定,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（三）PCI,和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切和員工有業(yè)務(wù)關(guān)系的組織和個人最

42、容易觀察到相關(guān)特質(zhì)，適合擔(dān)任考評者，采用360度或180度考評PCI標(biāo)準(zhǔn)就是基于勝任特征發(fā)展目標(biāo)而設(shè)計的任務(wù)績效目標(biāo)可以實現(xiàn)員工與崗位的動態(tài)匹配，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟：1.測評員工目前的勝任特征水平2.考察員工與其在所在崗位的匹配程度,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（四）NNI考評,由績效管理委員會據(jù)相關(guān)部門提供的NNI異常數(shù)據(jù)，直接考評

43、相關(guān)的組織和個人，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù)即可如顧客投訴一次扣10分,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,三、績效合同與績效考評表格設(shè)計,（一）績效合同所謂績效合同，其實就是在績效指標(biāo)確定以后由主管與員工共同商定員工考評周期內(nèi)的績效指標(biāo)和行動計劃，然后 以文字的形式確認(rèn)作為施行績效指導(dǎo)方向和考評時的對照標(biāo)準(zhǔn)和績效面談的綱要，以及以后就考評結(jié)果進(jìn)行個人素質(zhì)提高的依據(jù)

44、 樣本（二）績效考評表格績效考評表格是考評階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評者的考評指標(biāo)所有內(nèi)容再加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,Company Name,www.themegallery.com,績效考評的程序,（一）確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者（二）確定考評的方式

45、和方法（三）確定考評的時間（四）進(jìn)行考評（五）計算考評的成績（六）績效面談和申訴（七）制訂績效改進(jìn)計劃,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,業(yè)績改善承諾書（PIP）,宣言：在我的主管和我本人之間經(jīng)過平等協(xié)商達(dá)成一致，我實現(xiàn)承諾的業(yè)績,行為改善。,Company Name,www.themegallery.com,第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計,一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計是重要

46、收尾階段，也是承上啟下的轉(zhuǎn)換階段主要功能：向被考評者反饋績效考評結(jié)果吸取經(jīng)驗教訓(xùn)找出問題和不足，并提出改進(jìn)計劃,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,（一）績效反饋面談的程序,1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛2.說明面談的目的、步驟和時間3.討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果4.分析成功和失敗的原因5.與被考評者討論考評的結(jié)果6.與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論7.對被考評者提出的需

47、要上級給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議8.雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,（二）績效反饋面談的技巧,1.考評者一定要擺好自己與被考評者的位置2.通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處3.要提前向被考評者提供考評結(jié)果4.應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論5.針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃,能力要求,Com

48、pany Name,www.themegallery.com,二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用,（一）基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)個人培訓(xùn)需求=理想工作績效- 實際工作績效（二）基于績效考評的薪酬調(diào)整基于績效考評的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,績效評估結(jié)果應(yīng)用,,,,,,,1無法接受低劣Results fall below the O

49、bjective,3滿足要求達(dá)到AchievesObjectives Reached,5超越成就突出OutstandingAbove The Objective,2需要改進(jìn)低劣Need Improvement,4超越ExceedsRequirements,解雇/PIP,培訓(xùn)/輔導(dǎo),培訓(xùn)/啟發(fā),培養(yǎng)/升職,升職/發(fā)展,,Company Name,www.themegallery.com,績效矩陣圖,能力要求,

50、Company Name,www.themegallery.com,績效工資,Company Name,www.themegallery.com,第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù),績效管理診斷內(nèi)容1.對管理制度的診斷2.對績效管理體系的診斷3.對績效考評指標(biāo)體系的診斷4.對考評全面全過程的診斷5.對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷,知識要求,Company Name,www.themegallery.com

51、,績效管理調(diào)查問卷設(shè)計,績效管理調(diào)查問卷是診斷企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具一般來說，績效管理診斷問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,第二節(jié),平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用,Company Name,www.themegallery.com,一、平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景,（一）傳統(tǒng)的績效評價體系傳統(tǒng)的績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成

52、，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”，主要問題：以財務(wù)評價為主，難以確認(rèn)和評價無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)注重企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，忽視企業(yè)外在因素與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，只關(guān)注短期績效（二）企業(yè)績效評價理論與實踐的變革：質(zhì)量控制、以客戶為中心等（三）平衡計分卡的產(chǎn)生是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興國際方案總裁大衛(wèi)創(chuàng)建的,知識要求,Company Name,www.theme

53、gallery.com,平衡計分卡,Company Name,www.themegallery.com,二、平衡計分卡的內(nèi)容,（一）財務(wù)方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場出發(fā)三個財務(wù)性主題：收入—成長；成本降低—生產(chǎn)力改進(jìn)；資產(chǎn)利用—投資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的業(yè)績衡量指標(biāo)財務(wù)績效指標(biāo)：收入增長指標(biāo)；成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報酬率、銷

54、售利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利潤額、現(xiàn)金流量凈額,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,杜邦分析模型,Company Name,www.themegallery.com,Company Name,www.themegallery.com,二、平衡計分卡的內(nèi)容,（二）客戶方面市場份額客戶保留度客戶獲取率客戶滿意度：反應(yīng)客戶對其從企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)中獲得價值的滿意

55、程度客戶利潤貢獻(xiàn)率,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,,,Company Name,www.themegallery.com,二、平衡計分卡的內(nèi)容,（三）內(nèi)部流程方面企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)三個方面：革新、營運和售后服務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)三個方面評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)：產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)

56、的成本評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)：服務(wù)及時性、售后服務(wù)的一次成功率、服務(wù)滿意度,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,二、平衡計分卡的內(nèi)容,（四）學(xué)習(xí)與成長方面平衡計分卡的設(shè)計體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)三個方面評價員工能力的指標(biāo)：員工滿意度、員工不保持率、員工工作效率、員

57、工培訓(xùn)次數(shù)評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)：信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑等評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)：員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,平衡計分卡四個方面的關(guān)系,⒈財務(wù)指標(biāo)是根本⒉因果關(guān)系：由于關(guān)注員工技能提升，會使得產(chǎn)品的過程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得到保證，由于內(nèi)部流程的高效運作，從而使得產(chǎn)品能按時按質(zhì)按量交付，提高顧

58、客滿意度和青睞度，最終使財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)良好,Company Name,www.themegallery.com,三、平衡計分卡的特點,最突出的特點：將企業(yè)愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與績效評價系統(tǒng)相聯(lián)系，把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的結(jié)合四個優(yōu)點：1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡，從傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部評價擴(kuò)大到企業(yè)外部2、期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡，結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)相平衡，按因果關(guān)系構(gòu)建，體現(xiàn)指標(biāo)

59、間的相關(guān)性3、定量衡量和定性衡量之間的平衡，定量指標(biāo)準(zhǔn)確客觀容易獲取，但基于過去；定性指標(biāo)主觀不準(zhǔn)確難獲得，但不影響其相關(guān)性與可靠性4、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,四、作為績效管理工具的平衡計分卡,從四個不同視角，提供一種考察價值創(chuàng)造的方法測量工作將焦點放在未來價值在于將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合指標(biāo)有不同分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)：前

60、者是滯后指標(biāo)，后者是領(lǐng)先指標(biāo)，平衡計分卡更注重驅(qū)動性指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo),知識要求,Company Name,www.themegallery.com,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,（一）建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標(biāo)（二）對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤（五）戰(zhàn)略的評估與控制,知識要求,Company Name,www.themegallery.com

61、,使命愿景價值觀,外部因素分析,客戶,內(nèi)部因素分析,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略分解目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定,設(shè)定目標(biāo)值制定行動計劃,衡量和評價績效,,,,,,,,,,,BSC,BSC,BSC,反饋,反饋,,,,,將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,1.戰(zhàn)略體系 2.戰(zhàn)略分析 3.戰(zhàn)略選擇 4.戰(zhàn)略執(zhí)行 5.戰(zhàn)略控制使命/愿景/核心

62、影響戰(zhàn)略的內(nèi)外 通過選擇和評估 戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤 反饋與戰(zhàn)略價值/長期目標(biāo) 部因素分析 系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略 績效考核,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,六、平衡計分卡的應(yīng)用,（一）企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提⒈企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能層層分解，并能與部門、班組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致⒉四個方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系⒊企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配

63、套的其他制度比較健全,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（二）設(shè)計與應(yīng)用平衡計分卡的障礙,1.技術(shù)上的障礙（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化（2）平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定（3）平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置（4）平衡計分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性（5）如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系（6）如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接,知識要求,Company Name,www.the

64、megallery.com,（二）設(shè)計與應(yīng)用平衡計分卡的障礙,2.管理水平上的障礙（1）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙（2）信息交流方面的障礙（3）對績效考評認(rèn)識方面的障礙,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,一、企業(yè)實施平衡計分卡的步驟,1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略2.建立平衡計分卡3.數(shù)據(jù)處理4.將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標(biāo)與目標(biāo)競選比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系5.預(yù)測并制定

65、每年、每季、每月大的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的機(jī)會和預(yù)算相結(jié)合6.實施平衡計分卡、根據(jù)計劃的實施情況，對年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤7.經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,二、利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系,1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略2.企業(yè)級平衡計分卡的設(shè)計確保各因素都是影響企業(yè)戰(zhàn)略成功

66、的主要因素，并且設(shè)定的指標(biāo)體系能解釋指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，能指明非財務(wù)指標(biāo)如何影響長期財務(wù)指標(biāo)（表4-12，P308）3.部門平衡計分卡的建立（圖4-13、4-14，P310）4.崗位（個人）平衡計分卡設(shè)計就崗位而言，平衡計分卡四個方面指標(biāo)不是必須的，其間的驅(qū)動關(guān)系也不嚴(yán)密5.企業(yè)KPI庫的建立將所有指標(biāo)匯集成KPI庫，每年制訂績效計劃時，從中挑選適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)作為本考評年度內(nèi)的績效指標(biāo)。,能力要求,Company Name,www

67、.themegallery.com,財務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成,Company Name,www.themegallery.com,客戶指標(biāo)的構(gòu)成,Company Name,www.themegallery.com,企業(yè)內(nèi)部運行指標(biāo),Company Name,www.themegallery.com,學(xué)習(xí)與成長指標(biāo),Company Name,www.themegallery.com,三、平衡計分卡數(shù)據(jù)處理,（一）定性數(shù)據(jù)的處理：問卷調(diào)研法（二）定