組織能力提升

1、一、一、組織能力的概述和內(nèi)容組織能力的概述和內(nèi)容對于企業(yè)來說，組織能力是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。它不是簡單的個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗能力，是團隊競爭力的核心，是團隊能在某些方面超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價值的能力。組織能力的獨特性在于深植于組織內(nèi)部，不依賴于個人，具有可持續(xù)性。精心培養(yǎng)的組織能力可以成為競爭優(yōu)勢的一個來源。從人力資源開發(fā)與管理

2、角度來看組織發(fā)展，認(rèn)識組織能力，筆者以為組織能力應(yīng)由三方面因素組成：員工的能力、員工的思維定式及員工治理結(jié)構(gòu)。有效的組織能力是這三方面因素共同作用、相互平衡的結(jié)果，三項因素共同形成了組織能力的三個支撐—“三足”。因此要保證企業(yè)組織能力，則不可忽視“三足”中的任何一方面。下面就結(jié)合人力資源管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用從員工能力、員工思維定式和員工治理結(jié)構(gòu)這三個方面簡單闡述如何系統(tǒng)地打造組織能力。398二、員工能力的培養(yǎng)和提升二、員工能力的培養(yǎng)和

3、提升員工能力是企業(yè)為了其經(jīng)營活動的順利進(jìn)行、競爭優(yōu)勢的形成以及戰(zhàn)略的實施，其各層面的員工所必需的核心能力，是支撐組織能力的第一個支柱，也組織團隊中員工必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。對于員工能力的要求不是一成不變的。隨著外在經(jīng)營環(huán)境的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略和與之匹配的組織能力需要調(diào)整，企業(yè)所要求的員工能力也隨之變化，如此這般，才能持續(xù)支撐企業(yè)的發(fā)展。如果員工能力不強，企業(yè)難以有效實施戰(zhàn)略并和競爭對手抗衡；如果員工

4、能力與組織能力不匹配，就如同南轅北轍，越走離目的地越遠(yuǎn)。那么企業(yè)應(yīng)該怎樣系統(tǒng)地建立和強化與組織能力匹配的員工能力呢？最有效的方法是通過人力資源的有效開發(fā)，可以增強和提升員工能力。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)員工能力的獲得，主要兩種途徑：招聘與選拔以及培訓(xùn)與發(fā)展。因此，作好員工的招聘、選拔與培訓(xùn)是獲得有效員工能力的保證。3871、招聘與選拔促進(jìn)員工能力的提升、招聘與選拔促進(jìn)員工能力的提升建立員工能力的第一步是要選對的人才。找對人，企業(yè)和人才皆大

5、歡喜。人才如魚得水，施展所長；企業(yè)可以確保戰(zhàn)略實施。而找錯人，不但事倍功半，還延誤商機，甚至給企業(yè)帶來致命的危害。員工招聘與選拔是企業(yè)尋找、吸引那些有能力且有興趣到本組織任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘質(zhì)量事關(guān)重大，新補充人員的素質(zhì)如同制造產(chǎn)品的原料，嚴(yán)重影響今后的培訓(xùn)及使用效果。與此同時新補充人員的素質(zhì)不僅決定其本人今后的成績，也會影響組織氣氛。228（1）建立各崗位的崗位勝任力模型。）建立各崗位的崗位勝任力模型。指

6、根據(jù)崗位的工作要求，確保不同崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，特別是核心崗位，它可以從動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等方面對顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征進(jìn)行綜合評價，并確認(rèn)改崗位的崗位勝任力的特點，根據(jù)該崗位勝任力模型明確不同崗位應(yīng)該具備的勝任特征，并以此成指標(biāo)，或是維持為了完成指標(biāo)所需的工程技術(shù)。即使是對經(jīng)理人員的培訓(xùn)也只是如何更好地管理人。簡單地說，培訓(xùn)只不過是為了滿足基本的生產(chǎn)需求

7、，而不是為了將來的職業(yè)發(fā)展。另一方面，派誰去培訓(xùn)的決定通常受關(guān)系的影響，而不是看其業(yè)績或企業(yè)實際工作的需求。培訓(xùn)被看作是對個人的一種利益。有些培訓(xùn)可能會要求培訓(xùn)以提高其學(xué)位或是拿個證書，而與提高其技術(shù)技能和生產(chǎn)效率沒有任何關(guān)系。近年來，我們發(fā)現(xiàn)隨著越來越多國企人員從國企流向了外企。流動的原因之一，就是為了在外企獲得在國企不能獲得的培訓(xùn)。企業(yè)還沒有認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性。事實上，在一定程度上，培訓(xùn)也是能留住能人的手段之一。成功招聘來的合格人員

8、還應(yīng)的相應(yīng)的、配套的培訓(xùn)與發(fā)展計劃跟進(jìn)。至今仍有許多企業(yè)并未完全認(rèn)識到對員工的培訓(xùn)發(fā)展是人力資源管理鏈中的重要一環(huán)，是企業(yè)成功經(jīng)營關(guān)鍵因素。實際上，培訓(xùn)和開發(fā)是滿足員工個人的需求的重要因素，這會帶來員工的穩(wěn)定并增強企業(yè)的競爭能力。535（2）培訓(xùn)與發(fā)展計劃的制定要跟企業(yè)的發(fā)展需要相結(jié)合。）培訓(xùn)與發(fā)展計劃的制定要跟企業(yè)的發(fā)展需要相結(jié)合。培訓(xùn)與發(fā)展是一項系統(tǒng)工程。企業(yè)員工培訓(xùn)工作是為企業(yè)的市場競爭服務(wù)的，只有立運于企業(yè)的需要、市場的需要，才

9、能真正提高員工的素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。不僅如此，為了適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)發(fā)展的需要，可以通過不斷創(chuàng)新培訓(xùn)模式，盡最大可能符合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展要求，這也應(yīng)該成為從事企業(yè)培訓(xùn)管理工作的人員時刻需要牢記的原則。企業(yè)應(yīng)在年度預(yù)算中，制定好培訓(xùn)計劃，并保證計劃的實施。首先，培訓(xùn)計劃應(yīng)以企業(yè)發(fā)展的短期和長期需求為基礎(chǔ)。當(dāng)今世界發(fā)展瞬息萬變，對企業(yè)是機遇，也是挑戰(zhàn)，培訓(xùn)與發(fā)展應(yīng)培養(yǎng)員工喜歡和接受新知識的光趣和主動性。其次，培訓(xùn)不光是技術(shù)方面，還有管理方

10、面培訓(xùn)（所謂的雙軌發(fā)展計劃），如團隊精神或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。培訓(xùn)與發(fā)展從戰(zhàn)略上要與其它人力資源管理實務(wù)，如員工崗位設(shè)置、業(yè)績評估及激勵措施等聯(lián)系在一起，以吸引并留住人才。再者，還應(yīng)有一套科學(xué)的評估體系，以檢查培訓(xùn)發(fā)展計劃本身的效果，使之能得到不斷改進(jìn)與完善。培訓(xùn)發(fā)展作為在職繼續(xù)教育的主要形式，在知識和技術(shù)日新月異的今天尤顯其重要。460（3）結(jié)合崗位勝任力模型，制定符合崗位特點的員工培訓(xùn)計劃。）結(jié)合崗位勝任力模型，制定符合崗位特點的員工培訓(xùn)計

11、劃。根據(jù)崗位勝任力模型明確了不同崗位應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)符合企業(yè)現(xiàn)狀的培訓(xùn)體系，根據(jù)“木桶原理”幫助不同崗位的員工，特別是核心員工找到構(gòu)成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對員工進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)的模式應(yīng)該多樣化，對不同員工采用不同的培訓(xùn)模式，如視頻培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、課堂培訓(xùn)、拓展培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)、小組研討培訓(xùn)，對不同的人員、不同的課程要采用不同的培訓(xùn)方式，培訓(xùn)要盡量互動，以此提高培訓(xùn)的效果。236（4）建立員工

12、與企業(yè)共同成長的職業(yè)生涯規(guī)劃和人才儲備計劃。）建立員工與企業(yè)共同成長的職業(yè)生涯規(guī)劃和人才儲備計劃。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人才，人才是員工隊伍建設(shè)的核心力量，企業(yè)要謀求可持續(xù)的發(fā)展，就必須在培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)的未來發(fā)展需要的人才上制定有中長期的發(fā)展計劃，讓人才伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長、成熟和成功。因此，我們應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的不斷發(fā)展和員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，通過人才盤點建立接班人培養(yǎng)體系和人才儲備計劃。在對員工個人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)研