中級經濟師人力資源背誦版

1、一、需要一、需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態(tài)包括對食物、水、空氣等的物質需要及對歸屬、愛等的社會需要。1、動機的概念、動機的概念:人們從事某種活動、為某一目標人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿付出努力的意愿這種意愿取決于目標能否以及這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:（1）決定人行為的方向）決定人行為的方向—選擇做出什么行為；選擇做出什么行

2、為；（2）努力的水平）努力的水平—行為的努力程度；（行為的努力程度；（3）堅持）堅持的水平的水平—遇到阻礙時付出多大努力堅持行為遇到阻礙時付出多大努力堅持行為1、激勵的概念、激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作從而實現(xiàn)組織目標的過程。激勵對于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。2、激勵的類型、激勵的類型:（1）從激勵內容角度分類:物質激勵和精神激勵。（2）從激勵作用的角度分類:正向激

3、勵和負向激勵。（3）從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。1、馬斯洛劃分的、馬斯洛劃分的五層次五層次人類需要人類需要。2、主要觀點、主要觀點（1）人具有這五種需要只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。（3）這五種需要層級越來越高當下一層次需要在相當程度上得到滿足后個體才會追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為

4、基本需要后兩個層次為高級需要因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿足主要靠內在因素。3、在管理上的應用（簡單了解）、在管理上的應用（簡單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設計相應的內在激勵。（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要因為不同人的需要是不同的。（3）該理論還表明組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的遞減的。4、局限性、局限性五層次需要并不嚴格成階梯關系不是某種層次的需要得到滿足后就不再有

5、激勵作用也不是只有當第幾需要都得到滿足后高一級的需要才具有激勵作用。二、雙因素理論二、雙因素理論赫茲伯格認為赫茲伯格認為滿意與不滿意并不是或此或彼、滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關系二擇一的關系:一些令人不滿的因素雖然被去除一些令人不滿的因素雖然被去除并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在使不存在也不一定就使人不滿；于是也不一定就使人不滿；于是滿意的反滿意的反面是沒有滿意面是沒

6、有滿意不滿意的反面是沒有不滿意不滿意的反面是沒有不滿意概念具備缺失①激勵因素：指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。滿意（錢不是萬能的）沒有滿意②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。沒有不滿不滿（沒有錢是萬萬不行的赫茲伯格雙因素理論表解赫茲伯格雙因素理論表解:2、在管理上的應用、在管理上的應用讓員工滿意?防止員工不滿意提供保健因素保健因素只能防止牢騷消除不滿卻不一定能激勵員工；要想激勵員工要想激勵

7、員工必須重視員工的必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。成就感、認同感、責任感以及個人成長等。三、三、ERGERG理論（奧爾德佛）理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論認為人有三種核心需要三種核心需要:（1）生存需要（）生存需要（ExistenceExistence）。（2）關系需要（）關系需要（RelationRelation）。（3）成長需要（）成長需要（GrowthGrowth）。ERG理論認為各種需要可以同時具有激

8、勵作用各種需要可以同時具有激勵作用如果較高層次的需要不能得到滿足的話如果較高層次的需要不能得到滿足的話對滿足對滿足低層次需要的欲望就會加強。低層次需要的欲望就會加強。四、三重需要理論四、三重需要理論美國心理學家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要）成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅動力或者參照某種標準去追求成就感尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個特點成就需要高的人有三個特點:一是選擇適度的風險；二是有較強的責任感；三是喜歡能夠得

9、到及時的反饋。大公司的杰出的總經理往往沒有很高的成就動機。（2）權力需要）權力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權力需要高的人喜歡支配、影響別人喜歡對人“發(fā)號施令”十分重視爭取地位和影響力。高權力需要是高管理效能的一個條件甚至是必要的條件。杰出的經理們往往都有較高的權力欲望。（3）親和需要）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好

10、的人際關系易被別人影響因而往往在組織中充當被管理的角色。出色的經理的親和需要相對較弱。2、在管理上的應用、在管理上的應用在對員工實施激勵時需要考慮員工這三種需要的強烈程度以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。有心理學研究表明出色經理人的成就需要、權出色經理人的成就需要、權力需要和親和需要的特點是力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權力需要較高、親和需要較低。五、公平理論五、公平理論1、主要內容、主要內容亞當斯當斯的公平理論認為的公平理

11、論認為人們不僅關心自己的絕對報酬而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入的比率相比較來進行公平判斷。投入投入包括員工認為他們帶給或者貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產出產出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。比較方法包括比較方法包括縱向比較縱向比較（組織內自

12、我比較和組織外自我比較）和橫向比較橫向比較（包括組織內他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復公平的方法、感到不公平的員工恢復公平的方法:1）改變自己的投入或者產出；2）改變對照者的投入和產出；3）改變對投入或產出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。3、在管理上的應用、在管理上的應用（1）根據員工對工作和組織的投入給予更多的報酬并確保不同的員工的投入產出比大致相同以保持員工的公平感。（2）因為公平感是員工的主觀感受應經常注意了解員工

13、的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導或調整報酬。六、期望理論六、期望理論（弗羅姆）（弗羅姆）1、主要內容、主要內容該理論認為人們之所以采取某種行動如努力工作是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結果并且這種結果可以帶來他認為重要的報酬。效價效價期望期望工具工具=動機動機效價效價:個體對所獲報酬的偏好程度它是對個體得到報酬的愿望的數量表示。（個人需要多少報酬）。期望期望:員工對努力工作能夠完成任務的信念程度是員工對自己所付出

14、的努力可以在多大程度上決定績效的估計值用概率表示。（個人對努力產生成功績效的概率估計）。工具工具:員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。（個人對績效與獲得報酬之間關系的估計）。期望理論的特色是它強調情景性認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。2、在管理上的應用、在管理上的應用期望模型中的三個因素可以有多種組合產生最產生最強動機的組合是強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高但是另外兩個估計的概

15、率值都很低則動機很可能最多也只是中等水平也就是說如果期望和工具都很低那么即使報酬的效價很高動機也會很弱。七、強化理論七、強化理論強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用是行為的主要驅動因素行為的主要驅動因素是一種行為主義的觀點強化理論忽視了人的內在心理狀態(tài)。行為矯正是強化理論的應用。1、目標管理的含義和目標設定的過程、目標管理的含義和目標設定的過程目標管理的理論基礎目標管理的理論基礎是激勵理論

16、中的目標設置理論。目標管理的基本核心目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。過程過程:自上而下自下而上2、目標管理的要素、目標管理的要素:目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理二、參與管理1、參與管理。、參與管理。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。2、質量監(jiān)督小組。、質量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導員組成小組成員定期集會討論質量方面的難題分析問題出現(xiàn)的原因并提出解決方

17、案然后監(jiān)督實施。質量監(jiān)督小組質量監(jiān)督小組是一種常見的是一種常見的參與管參與管理的模式的模式。三、績效薪金制三、績效薪金制重點重點1、績效薪金制的概念、績效薪金制的概念將績效與報酬相結合的激勵措施通常采用的方通常采用的方式有式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氁怨?、量化的績效評估體系為基礎。績效薪金制優(yōu)點績效薪金制優(yōu)點:在于他可以減少管理者的工作量。計件工資計件工資通

18、過確定每件產品的計件工資率（即每件產品的報酬）將員工的收入和產量直接掛鉤。按利分紅按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。2、斯肯倫計劃、斯肯倫計劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。該計劃的主張是該計劃的主張是:（1）組織應結合為一體不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利應與員工共同分享。斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素斯肯

19、倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是一是設置一設置一個委員會個委員會二是二是制定一套分享成本降低所帶來利制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成其職能是審核員工所提出的建議找出最佳方案予以實施。同時委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫計劃成功的關鍵斯肯倫計劃成功的關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴以及整個組織中的所有員工是

20、否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。領導領導指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領導有兩個基本的特點領導有兩個基本的特點:（1）領導必須有影響力（2）領導還必須具有指導和激勵的作用。一、特質理論一、特質理論:研究的重點放在了研究的重點放在了人格特質與能人格特質與能否成為領導的關系上。否成為領導的關系上。傳統(tǒng)的特質理論認為傳統(tǒng)的特質理論認為領導者具有某些固有的特領導者具有某些固有的特質并且這些特質是與生俱來的。并且這些特質是與生

21、俱來的。只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導。特質理論的不足特質理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結果。二、改變型領導理論二、改變型領導理論美國伯恩斯把領導分為兩種類型:交易型和改變型。（1）交易型領導）交易型領導:強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性任務的明晰度、工作的標準和產出他們很關注任務的完成以及員工的順從這些領導更多依靠組織的獎勵和懲

22、罰來影響員工的績效。（2）改變型領導）改變型領導:通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們能夠為組織制定明確的愿景他們更多地通過自己的領導風格來影響員工和團隊的績效。如下為交易型和改變型領導者的特征和方法如下為交易型和改變型領導者的特征和方法:伯恩斯認為在多數情況下交易型領導者依靠的是消極型差錯管理多以交易型領導交易型領導是一種是一種相對相對平庸平庸的管理的管理而改變型領導改變型領導則導致組織在革新和則導致組織在革新和變化中的變化中

23、的超額績效超額績效。所以通過補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領導會使組織有效地運轉并且健康地成長。三、魅力型領導理論三、魅力型領導理論羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領導的基礎上提出了魅力型領導理論。魅力型領導者魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬對下屬有高度的期望有理想化的愿景以及使用個性化風格的領導者。魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務表現(xiàn)出對領導者的高度忠誠和信心效法其價值觀和行為并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。魅

24、力本身是一個歸因現(xiàn)象會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領導特質包括能夠促使魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。魅力型領導者的道德特征和非道德特征魅力型領導者的道德特征和非道德特征四、路徑四、路徑——目標理論目標理論路徑——目標理論是由羅伯特?豪斯提出的該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向的思路并同激勵的期望理論相結合。該理論認為領導者的主要任務領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標并提供必要的支持和

25、指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為領導者的行為如果想要被下屬接受就必須能夠為員工提供滿足感這種滿足感既有關于現(xiàn)時的也有關于未來的。該理論認為領導的激勵作用在于該理論認為領導的激勵作用在于:一是使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合；二是為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。豪斯確定了四種領導行為豪斯確定了四種領導行為:(1)(1)指導式指導式領導:讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。(

26、2)(2)支持型支持型領導:努力建立舒適的工作環(huán)境親切友善關心下屬的要求。(3)(3)參與式參與式領導:主動征求并采納下屬的意見。(4)(4)成就取向式成就取向式領導:設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領導者具有變通性能夠根據不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領導行為。路徑——目標理論提出了兩個權變因素兩個權變因素作為領導的領導行為和結果之間的中間變量:一是一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素如工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團

27、隊等；二是二是下屬的個人特征如經驗、能力、內外控等。五、權變理論五、權變理論費德勒的權變理論認為團隊績效的高低取決于領導者與情境因素之間是否搭配。費德勒將領導方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪說明他樂于和同事形成良好的人際關系屬于人際取向型的；反之則認為該領導者主要關心生產屬于工作取向型的。費德勒認為情景因素可以分為情景因素可以分為三個維度三個維度:一是領導與下屬的關系:主要指的是

28、下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結構:主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權:主要指的是領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。不同領導風格不同情景下的效能不同領導風格不同情景下的效能在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下領導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。六、領導六、領導——成員交換理論成員交換理論喬治?格雷恩及其同事提出領導——成員交換理論簡稱LMX理論。領導——成員

29、交換理論認為團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。LMXLMX的推進分為四個階段的推進分為四個階段:（1）區(qū)分領導——下屬的二元探索；（2）對LMX關系中的特征及其組織含義結果的調查；（3）對二元合作關系建構的描述；（4）在團體和社會網絡水平上區(qū)別二元關系的集合。其中第四步也包括了組織內部的網絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關系。領導風格領導風格是指領導者在實際領導中表現(xiàn)出的習慣化行為特點。

30、在組織行為學的早期研究中已經直接或者間接涉及對領導風格的討論。例如道格拉斯?麥克格雷格的經典的X理論和Y理論X理論代表了傳統(tǒng)權威的管理風格論代表了傳統(tǒng)權威的管理風格YY理論代表了啟發(fā)理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。式、人性化的管理風格。交易型和轉換（改變）型領導理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。領導的兩個主要功能領導的兩個主要功能:關心人與工作管理。領導風格既可能是正性的也可能是負性的。一、早期關于領導研究一、早期關于領導

31、研究1、勒溫的民主與專制模式、勒溫的民主與專制模式:最初研究兒童攻擊性行為模式每個俱樂部有三種領導類型每個俱樂部有三種領導類型:獨裁、民主、放任型。不同的領導風格能夠在相似的組織中產生不同的反應。2、斯道格迪爾的研究、斯道格迪爾的研究:人格人格和情景情景都是決定領導都是決定領導的因素。的因素。二、二、俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式、俄亥俄模式:關心人關心人和工作管理。工作管理。關心人關心人是領導者注重人際關系

32、尊重和關心下屬的建議和情感更愿意建立相互信任的工作關系。高度人際取向的領導者幫助下屬解決個人問題友善而平易近人公平對待每一個下屬關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。工作管理工作管理是領導者為了達到目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動包括工作任務、工作關系、工作目標。高度工作取向的領導者關注員工的工作要求維持一事實上的績效水平并強調工作的最后期限。許多研究發(fā)現(xiàn)工作管理和關心人得分高的領導比其他類型的領導更能促使員工有高的績

33、效和高的工作滿意度。2、密西根模式、密西根模式他們得到了兩個描述領導行為的維度他們得到了兩個描述領導行為的維度:員工取向和生產取向。員工取向的領導者員工取向的領導者關注人際關系主動了解并積極滿足員工需要。生產取向的領導者生產取向的領導者強調工作技術和任務進度關心工作目標的達成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風。與俄亥俄模式相比較密西

34、根模式在維度的數量和性質上與其極為相似因而這兩種模式理論能夠互相印證具有很高的效度。三、三、布萊克和默頓管理方格圖管理方格圖四、領導者的生命周期四、領導者的生命周期作為管理方格理論的擴展赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認為影響領導者風格選擇的影響領導者風格選擇的一個重要因素是一個重要因素是下屬的成熟度下屬的成熟度即個體對自己行為負責任的能力與意愿。成熟度包括兩個方面成熟度包括兩個方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布蘭查德將

35、工作取向和關系取向兩個維度相結合得出四種領導風格四種領導風格:(1)指導式（高工作——低關系）:領導規(guī)定工作任務、角色職責指示員工做什么如何做。(2)推銷式（高工作——高關系）:領導不僅表現(xiàn)出指導行為而且富于支持行為。(3)參與式（低工作——高關系）:領導與下屬共同決策領導提供便利條件和溝通。(4)授權式（低工作——低關系）:領導提供較少的指導或支持讓下級自主決定。情景理論與其他權變理論的不同之處在于他強調了被領導者的重要性指出對于不同

36、成熟度的員工應采取不同形式的領導方式以求取得最佳績效。五、領導者的技能五、領導者的技能領導者的三種主要技能是領導者的三種主要技能是技術技能、人際技能和技術技能、人際技能和概念技能。概念技能。（1）技術技能）技術技能:一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。（2）人際技能）人際技能:有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。（3）概念技能）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關系進行思考的能力。例如長期計劃就需要用到概念技能。在越高的

37、管理職位上概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是概念技能處理的是觀點、思想觀點、思想而人際技能關心而人際技能關心的人技術技能涉及的則是技術技能涉及的則是事。事。管理層級越高工作中的技術技能所占的比例越小而概念技能所占的比例越大。技能的發(fā)展主要有兩種途徑一種是基于領導能力的培養(yǎng)通過學習獲得知識和方法并在此基礎上得到提高。另一種是輔導講師和領導者建立互相信任和尊重的關系講師可以幫助領導者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外培訓、工作設計、行為管

38、理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領導技能。決策決策是指在不同的選擇方案中進行選擇的過程。2、明茨伯格的決策階段、明茨伯格的決策階段:確認確認階段階段—→發(fā)展發(fā)展階段階段—→選擇選擇階段階段二、決策模型二、決策模型1、經濟理性模型、經濟理性模型決策者在任何方面都是完全理性的決策者具備以下特征:從途徑——目標意義上分析決策完全理性。存在完整和一致的偏好系統(tǒng)使決策者在不同的備選方案中進行選擇。決策者可以知道所有備選方案。?對計算復雜性無限制

39、可以通過計算選擇出最佳備選方案。?對于概率的計算不存在任何困難性。2、有限理性模型、有限理性模型相對于理性模型而言西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實。該模型認為:(1)在選擇備選方案時決策者試圖使自己滿意或者尋找令人滿意的結果。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。(2)決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。(4)可以用相對簡單的經驗啟發(fā)式原則或者商業(yè)竅門以及一些習慣來進行決策。與理性模型

40、相比西蒙的模型同樣是理性和最大化的但是這里的理性受到了限制決策者以滿意為決策的終點因為他們沒有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上而非質的差異上。3、社會模型、社會模型與理性模型相對的另一端是來自心理學的社會模型。根據弗洛伊德的理論人類的行為主要是由無意識的需求來驅動的人類沒有辦法進行有效的理性決策做出非理性決策。另外有一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向他們稱之為投入的增加。產生這種現(xiàn)象產生這種現(xiàn)象的原

41、因主要有四個的原因主要有四個:（1）項目的特點:出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項目的特點。例如投資回報的延期以及臨時問題的處理都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。（2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯誤的決策他可能存在信息加工錯誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應當采用的行為更加激進的措施）。同時由于決策者置身其中負面信息被忽略自身防御機制未啟動。（3）社會壓力:對于決策者來說存在著同伴壓力以及需要維護自己的面子所

42、以繼續(xù)維持或者增加錯誤行為。（4組織的決定因素:不僅項目和任務的特點可以導致決策者固執(zhí)己見組織中溝通體系的失效政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結果三、決策風格決策風格兩個維度兩個維度:價值取向價值取向與模糊耐受性。模糊耐受性。價值取向價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身還是人和社會的因素。模糊耐受性模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結構和控制的程度（低模糊耐受性）以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。兩個維度上

43、各有高低的區(qū)分組合起來可以得到四種不同的決策風格四種不同的決策風格:1.指導型:低模糊耐受性、傾向于關注任務和技術本身。2.分析型:高模糊耐受性、很強的關注任務和技術取向。3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關注人和社會。4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關注人和社會。組織設計組織設計是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計基本內容包括:（1組織結構設計。組織結構設計。組織結構設計可以分為兩種情況:一是對新建企業(yè)的組織結構設計它是依據企業(yè)的

44、戰(zhàn)略和目標對組織結構進行的全新設計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結構設計它是根據企業(yè)的變化和發(fā)展目標對企業(yè)原有組織結構進行的再設計即組織結構的變革。（2）保證組織正常運行的各項管理制度和方法）保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計。設計。這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協(xié)調、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設計。組織設計從形式上可以分為靜態(tài)設計和動態(tài)設計只對組織結構組織結構進行的設計稱之為靜態(tài)組織設計同

45、時對組織結構和運行制度組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態(tài)組織設計。古典的組織設計理論是靜態(tài)的古典的組織設計理論是靜態(tài)的只對只對組織結構的設計進行研究；現(xiàn)代的組織設計理論組織結構的設計進行研究；現(xiàn)代的組織設計理論是動態(tài)的是動態(tài)的它包含組織結構設計和運行制度設計它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。兩個方面。（二）組織結構設計（二）組織結構設計1、組織結構、組織結構是指為實現(xiàn)企業(yè)目標企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作在職務范圍、責任、權力方面

46、所形成的結構體系。這個定義包含了以下三方面的含義:1）組織結構的本質是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系。分工協(xié)作關系。2）設計組織結構的目的是為了實現(xiàn)組織的目標實現(xiàn)組織的目標。3）組織結構的內涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。組織結構主要內容有組織結構主要內容有:①職能結構:完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作及其比例、關系。②層次結構:各管理層次的構成又稱組織的縱向結構。③部門結構:各管理部門的構成又稱組織的橫向結構。④職權結構:各管理層次、

47、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。組織結構的三要素組織結構的三要素:?復雜性。復雜性是指任務分工的層次、細致程度。?規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。?集權度。集權度是指決策權的集中程度。2、組織結構設計的主要參數、組織結構設計的主要參數:特征因素和權變因素。（1）特征因素（十個））特征因素（十個）:①管理層次和管理幅度。管理層次管理層次它是描述組織縱向結構特征的一個概念。管理幅度管理幅度是指一名領導者直

48、接領導的下級人員的數量。管理層次和管理幅度存在著反比關系并且互相制約其中管理幅度起主導作用。②專業(yè)化程度。指企業(yè)各職能分工的精細程度具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務（崗位）數量的多少。③地區(qū)分布。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產工廠和管理機構的狀況。④分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有:職能制、產品制、地區(qū)制及混合制。⑤關鍵職能。即在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。⑥集權程度。⑦規(guī)范化。員工以同種

49、方式完成相似工作的程度。⑧制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數量可以反映制度化程度。⑨職業(yè)化程度。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。⑩人員結構。各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數中的比例情況。（2）權變因素）權變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。（三）組織設計的程序（三）組織設計的程序（1）確定組織設計的基本方針和原則。成于晉升發(fā)生之前是配備規(guī)劃、個人發(fā)展規(guī)劃必須涉及的內容。

50、4）配備規(guī)劃。配備規(guī)劃是對中、長期內處于不同職務或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。5）繼任規(guī)劃。繼任計劃服務于兩個目的:第一在組織的重要崗位出現(xiàn)離職的時候以利于人員過渡幫助完成人員替換。第二確定具有高潛質的員工的開發(fā)需求加強對這些人員進行未來工作所需技能的開發(fā)幫助他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃。6）職業(yè)規(guī)劃。人的職業(yè)發(fā)展要與組織發(fā)展對人的需求結合起來。三、影響人力資源規(guī)劃的因素三、影響人力資源規(guī)劃的因素1、外部環(huán)境因素、外部環(huán)境因素:1）經濟因素；

51、2）政府影響因素；3）地理環(huán)境和競爭因素；4）人口統(tǒng)計趨勢。人口統(tǒng)計因素的不斷變化已經形成了更具有差別性的勞動力群體。2、內部環(huán)境因素、內部環(huán)境因素:1）技術和設備條件；2）規(guī)模。企業(yè)規(guī)模的變化表現(xiàn)為兩方面一是在原有業(yè)務范圍內擴大或壓縮規(guī)模；二是增加新的業(yè)務或放棄舊的業(yè)務；3）企業(yè)經營方向；4）組織文化。四、人力資源規(guī)劃的程序四、人力資源規(guī)劃的程序1、人力資源規(guī)劃的步驟、人力資源規(guī)劃的步驟1）組織目標與戰(zhàn)略分析。）組織目標與戰(zhàn)略分析。組

52、織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃應該與企業(yè)的組織戰(zhàn)略相吻合按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求轉化為定量和定性的人力資源計劃。2）提供人力資源信息）提供人力資源信息。這些信息一方面來源于組織的人力資源信息系統(tǒng)另一方面來源于職務分析工作。3）人員預測。）人員預測。在人力資源規(guī)劃中最關鍵性的一環(huán)是對人力資源需求與供給的預測預測的質量決定著人力資源規(guī)劃的價值。從邏輯上講人力資源的需要是產量、銷售量、稅收等商業(yè)要素的函數。但并不是說產量增加勞動力成比例地

53、增加。員工人數還會受到改善技術、改進工作方法改進管理等非商業(yè)因素的影響。4）供需匹配。）供需匹配。一般需要考慮如下問題:（1）在所預測的人力資源供需之間是否存在不平衡？（2）現(xiàn)有生產率發(fā)展趨勢和薪酬水平對勞動力的水平和成本有什么影響？（3）在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動的問題？（4）是否具有一批符合未來需要的具有足夠潛力的管理者？（5）是否存在關鍵能力短缺問題？5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控。6）評估人力資源規(guī)劃。）

54、評估人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的評估包括事前的結果預期及實施后的效果評價。（1）事前的結果預期（2）實施后的效果評價。實施后的效果評價包括對規(guī)劃制定過程的評價和規(guī)劃效果的評價。在對人力資源規(guī)劃進行評估時一要客觀、公正和正確；二要進行成本——效益的分析；三是征求部門領導和基層領導的意見。2、人力資源規(guī)劃的責任、人力資源規(guī)劃的責任3、人力資源規(guī)劃的動態(tài)原則、人力資源規(guī)劃的動態(tài)原則主要表現(xiàn)在以下幾個方面主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1）參考信息的動

55、態(tài)性；2）依據組織內外情境的動態(tài)變化制定和調整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經常性。3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性；5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。人力資源預測主要分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。一、人力資源需求預測一、人力資源需求預測人力資源需求預測就是指對組織在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計的活動。（一）人力資源需求預測程序（一）人力資源需求預測程序人力資源需求預測在實踐應用中

56、采用自上而下的預測程序具體程序如下:1）預測組織未來生產經營狀況。從根本上說組織未來生產經營狀況決定著人員需求量。2）估算各職能工作活動的總量。3）確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷。4）確定各職能活動及各職能活動內不同層次類別人員的需求量。（二）人力資源需求預測的方法（二）人力資源需求預測的方法:定量預測法和定性預測法。1定量預測法定量預測法定量預測法又被稱為統(tǒng)計學方法指的是通過對某些商業(yè)要素進行預測從而決定勞動力隊伍的大

57、小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場份額等組織的商業(yè)屬性。這種方法多使用于一個組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運營或某一種商業(yè)要素可以用某種程度的確定性被預測出來時。常用的定量分析方法常用的定量分析方法有以下幾種有以下幾種:（1）時間序列分析法。即通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇用數據來預測企業(yè)未來人員需求的技術。（2）比率分析法。即通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數之間的比率來確定未來人力資源需求的方法提供比趨勢分析更為精確的估計值。（3）回歸分

58、析法。通過確定企業(yè)的業(yè)務活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人員需求的技術。2定性預測法定性預測法定性預測方法又稱作判斷法是一種最簡單也是最常用的預測方法。這種方法依賴的是人的經驗、智力和判斷能力而不是數字處理能力。最常用的判斷技術有:（1）主觀判斷法。）主觀判斷法。主觀判斷法是組織各級領導根據自己的經驗和直覺自下而上確定未來所需人員的方法。這是一種較粗的人力需求預測方法主要適用于短期預測對組織規(guī)模較小、結構簡單和發(fā)展均

59、衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。（2）德爾菲（）德爾菲（DelphiDelphi）法。）法。又稱專家決策術是專家們對影響組織某一領域發(fā)展的看法達成一致意見的結構化方法。德爾菲法一般適合于對人力總額的預測。德爾菲法的特點是德爾菲法的特點是:第一第一吸取和綜合了眾多專家的意見避免了個人預測的片面性；第二第二不采用集體討論的方式而且是匿名進行從而使專家們可以獨立地做出判斷避免了從眾行為；第三采取了多輪預測的方法經過幾輪反復專家們的意見趨于一致具有較高的

60、準確性。（3）銷售力量估計法。）銷售力量估計法。適用于導入新產品時對新增雇員的估計。當新產品投入市場時銷售人員被要求以他們以往的有關顧客的需要和興趣的知識經驗為基礎來估計對新產品的需求。然后用這些信息去估計為滿足這種需求需要雇用多少人員。這種方法的缺陷是存在偏差的可能。二、人力資源的供給預測二、人力資源的供給預測1、企業(yè)內部供給預測方法、企業(yè)內部供給預測方法:1）人員核查法。）人員核查法。若組織規(guī)模較大組織結構復雜時人員核查應建立企業(yè)內

61、部人力資源信息庫。人員核查法是靜態(tài)的預測方法它不能反映人力擁有量未來的變化因而多用于短期人力擁有量預測。2）人員調配圖）人員調配圖。是一種崗位延續(xù)計劃用以了解潛在的人員變動。3）馬爾科夫分析方法。）馬爾科夫分析方法。分析的第一步是做一個人員變動表表中的每一個數字表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調動的雇員數量的歷年平均百分比。一般以5—10年為周期來估計年平均百分比。周期越長根據過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。使用馬爾科

62、夫分析的方法進行人力資源供進行人力資源供給預測的關鍵給預測的關鍵是要確定出人員轉移率矩陣表。2、企業(yè)外部人力資源的供給預測、企業(yè)外部人力資源的供給預測外部人力供給預測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預測。組織外部人力供給的來源主要包括失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生轉業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現(xiàn)有員工來源的信息就能夠進行統(tǒng)計并制定出最佳的人力來源規(guī)劃。三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（一人力供給與